人際關(guān)系與團隊精神
引導(dǎo)語：專業(yè)技術(shù)人員的道德素養(yǎng)要以合作與共贏為出發(fā)點、立足點。合作與共贏有一個基本前提，就是需要專業(yè)技術(shù)人員的道德素養(yǎng)得到提升。下面是yjbys小編為你帶來的人際關(guān)系與團隊精神，希望對大家有所幫助。
第一個問題，我們講人際關(guān)系理論在管理中的運用。
我們現(xiàn)在社會是組織管理化的社會了。專業(yè)技術(shù)人員都在一個組織體系中，也就是說有效的組織管理對我們專業(yè)技術(shù)人員的作用的發(fā)揮會起著重要的作用。
那么人際關(guān)系，我們通常也說，在我們社會生活，在我們工作當(dāng)中，經(jīng)常會說某某人會搞人際關(guān)系，說我不行，我這個吃虧就是不懂人際關(guān)系。我們講人際關(guān)系理論是組織理論當(dāng)中的一種，屬于管理學(xué)中的理論。人際關(guān)系理論在我們剛才講的例子當(dāng)中有可能幾乎理解成一種貶義的，說這個人會搞人際關(guān)系，有點看不上的意思。其實人際關(guān)系理論，人際關(guān)系至少是一個中性的概念，不是一個貶義的概念，也就是說我們在一個組織體系當(dāng)中，一種良好的人際關(guān)系應(yīng)該是這個組織運轉(zhuǎn)的必要的條件。組織它是由人所組成的，社會學(xué)家韋伯就把這個組織看成是一個層級的結(jié)構(gòu)，就像是一個機器一樣的，然后有層級的結(jié)構(gòu)，而層級的機構(gòu)命令服從體系，這個是非常嚴(yán)密的，而且你要使這個組織有效的運轉(zhuǎn)必須把那個組織中的人情化因素減少到最低，要切除，摒棄人情化因素，完全按照組織機構(gòu)這樣一個機器這樣的一個結(jié)構(gòu)來理解，命令服從體系，上下命令關(guān)系，下上的服從關(guān)系，遵循這樣的基本組織規(guī)則，這個組織就能很好的運轉(zhuǎn)。但是各位，組織是由人所構(gòu)成的，而人不是機器，人具有情感，你沒有辦法把人的情感的要素全部抹殺。甚至在某種意義上說，正是因為人的某種情感因素才使得組織有活力，才有生機，才能夠帶來很好的組織效率。這就是它的復(fù)雜性的表現(xiàn)。管理學(xué)理論里面也非常注重人際關(guān)系，管理學(xué)發(fā)展中有一個人際關(guān)系學(xué)說，這是非常值得我們?nèi)ブ匾暤摹?/p>
管理學(xué)當(dāng)中人際關(guān)系是怎么來的?19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在美國一個企業(yè)工廠里面，當(dāng)時有一位非常出色的管理者叫泰羅，我們后來叫泰羅制，泰羅發(fā)明了或者說首創(chuàng)了科學(xué)管理的一系列理論。所以現(xiàn)代管理學(xué)有一個說法，稱泰羅為科學(xué)管理之父。
一開始，泰羅只是一名工人，后來逐步得到提升，因為他管理很有效，后來一直提到總工程師。他在管理上是很有一套的，他當(dāng)時面對的是這個企業(yè)效率不高，工人有意地消極怠工，不好好工作。
有一次在休息日的時候，泰羅看到一幫年輕工人在外面體育場打棒球。工人們生龍活虎拼命爭搶的勁兒使泰羅大發(fā)感慨，如果這幫年輕人只要有那么一半的勁使到我這個工廠里面企業(yè)的效率該提高多少?但是我怎么能夠使他們的勁使到這個工廠里面呢?所以泰羅就想方設(shè)法來提高管理的效率。19世紀(jì)末20世紀(jì)初條件不是很好嘛，他就考慮人為什么來工作。后來想到人就是為了工資，為了拿錢來工作的，來為了生存來工作的，所以他就想到我應(yīng)該來一個順?biāo)浦�。你要工人多干事那必須多給他錢，所以反過來說，工人可能都需要錢，他要漲工資，那么他就跟工人講你要漲工資，你要多拿錢你就多干活;你要給我多拿錢我就多干活，工人覺得也可以，現(xiàn)在是要錢的時候，那么我就多干點活，多拿點錢，所以對人做這種，后來管理學(xué)上稱為叫做經(jīng)濟人的假設(shè)，認(rèn)為人的行為動機是處于經(jīng)濟需要，所以這個從經(jīng)濟人假設(shè)來說，你要多拿錢就多干活，反過來對管理者來說你要多干活你就多給錢。
這個邏輯思維應(yīng)該是沒什么問題的。后來，泰羅在這個基礎(chǔ)上提出了一系列的管理原則，包括計件工資制度、合理的工作定額制度、規(guī)范化的培訓(xùn)制度等等一系列的管理原則。所以
泰羅是一個科學(xué)管理的創(chuàng)使人。
幾乎在與泰羅差不多時間段，有人提出了跟泰羅不同的看法。他覺得，有時候工人工作、勞動，也不完全是為了錢。其中，美國芝加哥大學(xué)的教授梅奧就是其中之一。
梅奧在一家名叫霍桑的工廠進(jìn)行了一個試驗。這個試驗長達(dá)六年，試驗分成不同階段研究什么樣的工廠制度才能提高工人的勞動生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)效率。這就是有名的霍桑試驗。
在一個有十幾人的裝配電器車間，里面有十幾個人的一個車間，一個十幾個人的小組，另外還有一個試驗參照組，有一個小組在那邊工作，另外還有一個小組在試驗，他通過各種人員組合各種方式進(jìn)行試驗，改變各種環(huán)境、燈光照明燈光明暗對工作效率有沒有影響，這些他都試驗過，最后幾乎一無所獲。但是最后找到一個思維的視角來研究這些人際關(guān)系。這個十幾個人，實際上形成了一個利益相關(guān)的小團體。
梅奧通過試驗發(fā)現(xiàn)一個工作小團體中，除了墻上掛的書面上寫的那些行為規(guī)范以外，還有一些不需要寫在墻上，大家都心照不宣的、心知肚明的得到共識的行為規(guī)范。例如你不要工作太多、你不要工作太少、你不要自以為是，老像個領(lǐng)導(dǎo)的樣子、你不能老向領(lǐng)導(dǎo)打小報告諸如此類的群體規(guī)范。組織管理上被叫做非正式規(guī)范。正式規(guī)范是寫在紙上掛在墻上的，但是非正式規(guī)范就是大家心照不宣心知肚明的。墻上的規(guī)范紙上的規(guī)范不好違背，大家達(dá)成共識的規(guī)范也不好違背。
通過這個試驗，梅奧就提出了所謂“工業(yè)管理中的人的問題”的學(xué)說，他們寫了一本書就是《工業(yè)管理中人的問題》，提出了人際關(guān)系學(xué)說在管理中的重要性。也就是說在管理中，泰羅提出的有效規(guī)范、有效的公司制度、培訓(xùn)制度，分工制度等等能夠提高工作的效率，但是梅奧把人看成是社會群體，社會人假設(shè)，有一套自成體系的心照不宣，心知肚明的那種行為規(guī)范。如果這種規(guī)范協(xié)調(diào)好了，大家也能提升工作效率。這就是說，他提出并且發(fā)展了工業(yè)中的人際關(guān)系學(xué)說。人的問題，人際關(guān)系學(xué)說在后來整個組織管理中，得到了很好的闡述，很好的應(yīng)用。
很多管理學(xué)者都認(rèn)為組織管理中，人是有情感的，除了經(jīng)濟需要以外，他還有很多社會需要。例如，需要獲得別人的尊重，需要友情，需要鍛煉身體，需要與朋友交往等等。這些非生產(chǎn)的直接要素，例如生存狀況，朋友的狀況，受到尊重的狀況等等，表面看起來跟人的工作沒有直接的關(guān)系，但是間接的甚至也通過直接的途徑影響到人的工作效率。從這個角度來說，人際關(guān)系學(xué)說在管理學(xué)中具有非常重要的地位。我們在專業(yè)技術(shù)人員組織體系當(dāng)中，如何才能實現(xiàn)合作與共贏，這里面除了組織制度、管理制度，同樣還要有一個良好的人際關(guān)系。
在我們學(xué)校里面，這種問題也存在，而且相對來說知識分子集中的地方、專業(yè)技術(shù)人員集中的地方，人際關(guān)系相對來說還是很復(fù)雜。中國古代傳統(tǒng)上就有“文人相輕”的說法，這些問題或多或少到現(xiàn)在都還是存在。在一個學(xué)術(shù)單位，學(xué)術(shù)組織，專業(yè)技術(shù)人員集中的地方，如何才能維系良好的人際關(guān)系?這是所有的人都需要動腦筋去思考的，特別是領(lǐng)導(dǎo)崗位的。這是我們講的第一個問題，就是人際關(guān)系理論在管理中的地位。
既然我們說要講人際關(guān)系，人際關(guān)系里面離不開一個溝通的問題，第二個問題我們就講講學(xué)會溝通的技巧。
人際關(guān)系本質(zhì)是人際矛盾和沖突的問題。我們要處理人際關(guān)系實際上是形成組織體系中良好的人際關(guān)系，也就是說我們致力于消除人際矛盾和人際沖突。人為什么會有矛盾和沖突，這個事情說起來很簡單也很復(fù)雜。我有個深切體會就是說我們把人作為研究對象，由于人的差異性太大，有差異就有矛盾，特別是又滲透到了利益矛盾以后。你到了組織里面以后有利益關(guān)系，有資源分配問題，資源分配還有有形的和無形的，專業(yè)技術(shù)人員都面臨這個問題。在分配矛盾中，優(yōu)勢的地位優(yōu)越的利益條件它總是稀缺資源，我們比如說我們大學(xué)里評教授，
教授在所有教職員工當(dāng)中屬少數(shù)，肯定是要分層的，所以教授也是稀缺資源。專業(yè)技術(shù)人員的職稱問題，也是一個稀缺資源。人際矛盾沖突，人際資源就有矛盾，人際矛盾是錯綜復(fù)雜的，多種多樣的，我們說人的復(fù)雜性，我的最深切體會，搞了那么多年學(xué)問，做了那么多年工作，最深切的體會到人是復(fù)雜的，是有矛盾的。
人際矛盾哪些方面矛盾?例如，意志矛盾意志沖突。什么叫意志沖突?我們在一個組織里面同樣一個事情，我認(rèn)為這個是對的 ，你就認(rèn)為不對，我認(rèn)為是白的你認(rèn)為是黑的，這個就是誰也說服不了誰，這種矛盾太普遍了。一個人可以矛盾，不要說幾個人組成在一起了。一個人為什么會有矛盾?我們昨天做的事情今天我后悔了，這就叫矛盾，叫意志沖突。而人與人的組合，兩個人三個人以上，這種意志沖突是經(jīng)常性的。我們?yōu)槭裁唇?jīng)常講統(tǒng)一思想，統(tǒng)一思想講起來容易，做起來是很難的，是沒法統(tǒng)一的。有的事情你說對了我說不對，或者我說對了你說不對。在宏觀的問題上我們可以統(tǒng)一思想，但是在微觀的問題上我們很難得到統(tǒng)一，很難得到統(tǒng)一。因為我們有審美差異。別人穿一件衣服，我說他穿的很得體，你說穿的不得體。
人際矛盾、意志沖突說起來還是次要的，更重要的是利益沖突。利益分配也是不均衡的，工資有差別，獎金有差別，反過來說如果沒有差別也不行。一個組織里面所有的人都拿一樣的工資也不行，那也是有矛盾的。貢獻(xiàn)有大小，勞動強度有大小，如果大家拿一樣的工資，對勞動強度大、貢獻(xiàn)大的人來說也是不公平的，，所以利益是有差異的，會產(chǎn)生沖突。
還有一種叫行為沖突。即便是在一個家庭里面，為家里所付出兩個人為什么還有矛盾?不管以前怎么相愛，但是后來生活在一起有矛盾。為什么?有時候有行為習(xí)慣差別，習(xí)慣沖突，一個喜歡早睡一個喜歡晚睡，諸如此類什么樣的事情都有，一個人喜歡干凈，一個人無所謂，喜歡亂扔?xùn)|西，就會產(chǎn)生行為沖突。
組織體系里也同樣存在這樣的問題。辦公室里面，有人桌子上很整齊很干凈，但是有的人就不注意這些東西，弄的亂七八糟。如果在我對面我就看著不習(xí)慣，我就很難過，我就要說他，說他以后他就對我有意見。這些就是行為習(xí)慣的矛盾和沖突。
再說更大一點的人際關(guān)系，比如說民族沖突;我們現(xiàn)在有不同民族在一起，有宗教沖突，我們宗教信仰，不同宗教。這都體現(xiàn)人際之間是錯綜復(fù)雜的，有矛盾有沖突。
在一個組織體系中，我們經(jīng)常會碰到的組織單位里有矛盾有沖突，怎么辦?組織管理里面就需要善于溝通。有些矛盾與沖突可能因為溝通不夠，解釋不夠，理解不夠。所以我們需要溝通，我們要學(xué)會溝通技巧。下面我們就來講溝通中的一些最基本的方法。
第一，我們要擁有自信。擁有自信，通俗地說就是底氣要足，要善于把真實想法告訴對方，盡管現(xiàn)在有矛盾，但是我們的做法和想法并沒有什么錯誤，并且我相信通過我們的溝通，我們會獲得對方的理解。有底氣當(dāng)然必須要有相應(yīng)的基礎(chǔ)。如果說你沒有基礎(chǔ)，本身做事就不大光明磊落，當(dāng)然就沒有自信。善于溝通前提是自己首先檢查自己有沒有問題，如果有問題，我們也能正視問題，正確地對待問題。
第二，我們叫心中有愛。也就是說我們跟人溝通不是出于惡意，而是出于善意。我們有對組織、對他人、對社會的一種愛心，我們都希望把事情做好，而不是把事情做壞。我們都希望成人之美，而不是有意地對別人的前進(jìn)道路，對別人的幸福生活，對別人的發(fā)展的前景設(shè)置障礙。這叫心中有愛、成人之美、與人為善。只有這樣我們才能進(jìn)行友好地溝通。我相信，如果你真的心中有愛，能成人之美，能夠為了別人，為了組織，也為了社會，為了我們共同的、良好的目標(biāo)和良好的愿望，我相信很多問題都能夠迎刃而解。這叫心中有愛。
第三，真誠坦然。真誠坦然就是我們盡管有自信，但是也可能仍然有問題，就是可能我在這件事情上做錯啦，或者我認(rèn)識不夠，知識水平不夠，我很真誠，很坦然，接受你的批評。如果說你對我有什么建議和問題，或者進(jìn)行批評，我保持一顆真誠坦然之心，敞開心扉，跟你有什么說什么，可以進(jìn)行任何形式的交流，可以進(jìn)行任何的讓步。如果我們有矛盾了，我
我說錯了話，我可以向你賠禮道歉;如果在這件事情上我多占了利益，那我馬上糾正，我會改變，我坦然，心底無私天地寬。真誠坦然是第三點。
第四，運用智慧。一個人的知識很重要，同時一個人的智慧也很重要。我們扯開一個問題，從學(xué)習(xí)的四個要素說起。學(xué)習(xí)有四個要素，第一個要素是價值，要樹立正確的價值觀，沒有價值觀是不行的。價值觀是什么，就是你的是非判斷，善惡判斷。第二，學(xué)知識。第三，學(xué)智慧，你要應(yīng)用你的智慧，有了知識沒有智慧不行。第四，學(xué)技藝，技術(shù)和藝術(shù)，叫技藝。實際上說，一個人的素質(zhì)，或者說知識素質(zhì)、素養(yǎng)，它是價值、知識、智慧、技藝融為一體的。
所以我們說進(jìn)行溝通也要運用智慧。其實說起來，什么都要運用智慧。比如說，我們跟別人有矛盾，我們要去說服一個人，我們要看看別人的臉色，看看別人是不是心情舒暢。有的時候你要跟人說一個問題，你在什么場合說，可能起到的效果會不一樣。你到他辦公室說，或者到自己辦公室說，或者到他家里說，或者到茶館里面去說，可能氛圍不一樣，起到的效果也不一樣。可能當(dāng)著什么人說，還是不當(dāng)著什么人說，可能起到的效果也不一樣。我們僅僅舉這個例子，叫做智慧的問題。運用智慧，首先你要有智慧。實際上在我們處理很多問題上，智慧也是一種道德素養(yǎng)，有智慧也是一種財富。有的人說，盡管這個人很聰明，很有知識，很有才能，但是這個人就是缺乏點智慧。有時候不是說話不注重場合，就是處理問題不注意輕重緩急，這就需要運用智慧，這是第四個。
第五，真情感人。真情感人就是說，我們跟人溝通，協(xié)調(diào)矛盾，處理問題，一定要憑自己的真誠實意，要有那種感人的舉措、不知懈怠的精神，通過這種真情來感動別人，感動對方，然后可能獲得對方的理解。即使這件事情我們做出來做得不對，可能也能得到理解。以前我們管理工作經(jīng)常碰到這樣的問題，人涉及到切身利益，都會有某種問題的反彈，都會不理解。如果我們非常真情，非常感人地告知對方，這事情我不得不這樣做，這樣做對你是確實帶來了利益的損失，但是我這樣做是為了我們的整體利益。我希望你為了整體利益，也作出你的犧牲，不然的話，你不這樣的話，我就很難做下去。通過這樣真情感人，我們才能獲得對方的理解。這是叫第五個方面，真情感人。
第六，換位思考。我們現(xiàn)在經(jīng)常使用換位思考這種溝通方法。我們要想想人家對我有意見，或者人家對我有隔閡，究竟是為什么?也就是說，假如說我站到他的這個位置上，我來想想看我會不會這樣，或者說我作出這個反應(yīng)人家會怎么樣，換個位置來思考。換位思考有時候要互相理解，有時候我們對人不理解，就是因為我們?nèi)狈δ欠N特定情景，特定角色的感悟和體會。這種換位思考，完全換位也不可能。比如說我是領(lǐng)導(dǎo)，你們被領(lǐng)導(dǎo)，我說換到你這個位置上，因為領(lǐng)導(dǎo)這個角色是既定的，好像不大可能真正站到你那個位置上思考問題。但是有的時候適當(dāng)?shù)負(fù)Q位，有這種意識，還是能夠說明一些問題的。我們曾經(jīng)也說到，所謂人文關(guān)系基本準(zhǔn)則用中國話來說叫己所不欲，勿施于人。如果我在那個位置上，我不希望人家這樣對付我，那么我也不這樣對付人家，所以這個叫換位思考所獲得的一種好處，獲得的一種收益。
第七，積極傾聽。我們通過語言方式交流，溝通意見。首先，認(rèn)認(rèn)真真地，仔仔細(xì)細(xì)地傾聽對方的陳述，對方到底有什么意見，有什么建議，這叫積極傾聽。不要人家還沒有講完，就說好，你不要講了，我都知道啦，這個事情我知道，你不要講，或者說你不要跟我講這個問題。這無助于溝通，無助于獲得雙方的理解。這叫積極傾聽，這是第七個。
第八，賞識別人。賞識別人也就是說不要老是把人家往下看，不要老是站在高處看人，不要老在門縫里面看人，把人看扁了，要賞識別人，要善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點。即使有什么問題別人不理解，要從善意上來理解這樣的問題。每一個人都有優(yōu)點，都有他值得別人賞識的地方。只有通過賞識別人，才能得到別人的賞識，大家互相尊重才能互相的溝通，才能互相協(xié)調(diào)，這是叫賞識別人。
第九，接納包容。賞識別人以后才能進(jìn)入到接納包容階段。所謂包容就是指別人說的事情和意見，我們暫時不能接受，但是我愿意包容，給別人說話的權(quán)利，充分理解別人。在大的原則方面，我們圍繞組織目標(biāo)，但在一些小事情，我們可以互相包容。例如，我的辦公桌弄得非常整齊，你的辦公桌弄得非常凌亂，如果你跟我解釋，你習(xí)慣這樣，弄得干凈反而不舒服，在這種情況下，我們就未嘗不可互相包容。大家都可以改變不舒服的心境。當(dāng)然這只是一個小例子，在其他很多事情上，都有相似類似的情況。你因為看了我干凈的辦公桌不舒服，我看了你不干凈的辦公桌不舒服，我們大家都包容，我們大家都改變我們不舒服的心境。我們大家都能夠理解、寬容，那就互相包容，就可以獲得共存。當(dāng)然這只是例子，其實辦公室只是個小事情，其他很多事情上，有相似類似的`情況，叫接納包容。
最后，這個溝通技巧叫慎用批評。溝通的時候?qū)嶋H上是平等的，不管你是什么角色，跟人溝通一定是在進(jìn)行一個平等的、互惠的、互助的溝通，你不能凌駕于別人之上。首先就說，這個問題上我要說你幾句，你有幾個問題上是不對的，然后你再說其它問題，這個是不太好的，要慎用批評。當(dāng)然我們有時候也注重溝通的工作，在大家談得非常和諧，大家互相尊重，大家互相包容的情況下，我們有原則地指出對方在什么問題上實際上是做錯了。讓他真正感覺到，能夠認(rèn)識到自己錯誤的時候，我們指出他的錯誤，實際上也會讓他感動。他會意識到你能夠指出我這個問題，確實認(rèn)識到這是自己的問題，我們可以當(dāng)面把問題說清楚的，然后我們就既往不咎，重振旗鼓，繼往開來。這個技巧叫慎用批評。
我們說學(xué)會溝通的技巧有很多，這里講了有十個方面，這些方面互相都交織在一起，或許你再要總結(jié)。每個人都有善于溝通的技巧的積累，可能還不止這十個方面，還有其它方面。我們這里就僅僅講這十個方面的問題，這是第二個問題，叫做學(xué)會溝通的技巧。
第三個問題，我們要講講努力維系團隊精神和團隊凝聚力。我們的這門課程《專業(yè)技術(shù)人員道德素養(yǎng)》的落腳點，就是怎么去合作。合作就是團隊合作，就是要有一種團隊精神，有團隊凝聚力。我們怎么去看待團隊精神和團隊凝聚力，這個問題我們從兩個角度來做簡要分析。
第一個角度我們要說說影響團隊精神，或者說影響團隊凝聚性的一般要素。我們會注意到有些組織，有些單位里面凝聚性特別好。比如一個國家，一個民族。民族的凝聚性也有差異的，我們好像上課講到過。
比如說韓國。我們在報上也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)韓國的民族凝聚性非常強。什么日本的釣魚山事件，還有前不久美國的進(jìn)口牛肉問題，這整個民族的凝聚性是非常的強的。這里有很多因素。到底什么因素影響韓國的民族凝聚性?我覺得兩個方面很重要，一個方面韓國是單一民族，同時這個單一民族，又在歷史上，特別是在近代歷史上遭受到磨難，遭受到日本的殖民主義統(tǒng)治，遭受韓半島的戰(zhàn)爭，遭受到民族分裂，南北分裂，這些對他的民族凝聚性產(chǎn)生重大影響。受到日本人統(tǒng)治，日本人殘殺，韓國人一般都不開日本的汽車，日本人汽車在韓國確實比較少，日本電器在韓國也比較少，這是一個說法。其實日本汽車、日本電器在韓國人家里還是有的，但是不多。另外一方面什么問題，其實為什么韓國人不用日本人汽車，日本人電器，是因為韓國的汽車、韓國的電器同樣非常的好，所以沒有必要去用日本的東西，這個當(dāng)然多重說法。不管怎么樣，這是韓國人對日本的那種戒心，那種抵制的心理，這是穩(wěn)固的，這個沒有任何問題。
同時韓國為什么會有凝聚性?剛才說是一個因素。另還有一個因素就是由它的地理因素決定的，韓國位于朝鮮半島南端，南北分裂以后韓國就是一個孤島，島國往往有島國人的心理狀態(tài)，心里有一種民族凝聚力。
今天不是講一個國家，我們要講一個團隊，影響團隊的凝聚性到底有什么因素?這個我想大概有這么一些因素，有外在因素，有它的內(nèi)部的管理因素。外在因素是什么?有一個因素沒法改變的，就是這個團隊本身的社會形象。什么叫團隊本身的社會形象?如果說這個團
隊、組織社會聲譽度比較好，也有助于這個團隊的凝聚性。如果這個組織、這個單位、這個團隊聲譽度比較差，這個團隊的凝聚性也比較差。我們還不去詳談外在因素，主要還是談內(nèi)部因素。哪些內(nèi)部因素可能影響團隊的凝聚性?
例如，不公正的制度。管理當(dāng)中有很多不公正的制度。在有些組織管理里面，組織團隊里面，明顯地缺乏公平正義的價值觀、理念和制度。例如，獎金制度。平均主義地分獎金，可能也不公正，就會導(dǎo)致做少做多一個樣，那么做多的人就有意見，所以是需要有差異的，公平、公正不是說平均，而是說能夠找到合理的依據(jù)，使得貢獻(xiàn)大小，作為大小，業(yè)績多少，跟他的收益成比例，這就是一種公正的制度。如果這個制度不公正，明顯不公正，特別是我們現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部，領(lǐng)導(dǎo)干部所得更多，那這個組織團隊凝聚性就差。這是不公正的制度。
第二，不透明的信息。一個組織團隊里面，如果說信息不透明，特別重要的信息老是被少數(shù)人知道，絕大多數(shù)的人不知道這個組織的很多事情，那你叫他怎么來形成凝聚心，他就不可能有凝聚心，他也沒有必要有這個凝聚心。他說是這個組織的，不是這個組織的，都無關(guān)緊要啦，因為他對這個組織一無所知，他不知道這個組織會發(fā)生什么，那未來會有什么決策，所以說不透明的信息也會對組織的凝聚性產(chǎn)生影響。
還有影響組織凝聚性的就是那種歧視性的管理。我們說不公正，不公平，還算是說得輕的，嚴(yán)重的還有那種歧視性的管理。比如說，對某些人實行一種管理辦法，對另一些人實行另外一種管理辦法;有些人的辦公室配置得很好，有些人的辦公室配置得很差，在某種意義上具有歧視性。這種歧視性的嫌疑，當(dāng)然可能他主觀上不是一種歧視，但是他的做法，這個過程，這個結(jié)果本身給人似乎是某種歧視。他這樣就影響團隊的凝聚性。
我們分析了這些大概屬于影響團隊凝聚性的一些因素，一般的因素。當(dāng)然可能還有些特殊的因素，特殊因素往往有些個別的行為，個別的政策，這些都有可能影響團隊的凝聚力。
針對這些問題，我們要想出辦法，要做一些增強團隊精神和團隊凝聚性的工作。管理者有一個重要任務(wù)，包括怎么組織規(guī)劃，怎么布置任務(wù)，怎么設(shè)定組織目標(biāo)，但是管理者有一個最重要的任務(wù)就是怎么凝聚人心，團結(jié)所有的人，形成組織合力，形成團隊精神。如何形成團隊凝聚力?這里有一些基本的方法。
我們覺得第一個方法就是領(lǐng)導(dǎo)的開放性，也就是說你是這個組織的領(lǐng)導(dǎo)，你要有一種開放性的做法。領(lǐng)導(dǎo)開放性包括科學(xué)合理的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換機制，不是說老是你這個人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，老是我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，那如果這樣就不是開放的。每個人可能都具備了一定的條件，有了一定的意向，通過一定的程序，都有可能來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)是經(jīng)常流動的，就有助于這個組織和團隊的凝聚性，這是一個辦法。
第二個辦法是我們要注重團隊的活動，也就是說我們有很多活動是個體性的活動，我們的工作是個體性的工作，但是我們要注重團隊的活動。教育學(xué)理論里面有一個說法，一個班級里面，怎么來增強凝聚性?有個教育學(xué)家有個方法，例如，在擁有50人的班級里，張三、李四，王五三人老是遲到。按照一般的教育方法，你需要跟這三個人做重點工作，要求他們不要遲到。
從教育學(xué)理論來說，不完全這樣。固然要重點做這三個人的工作，但是也要做全班同學(xué)的工作。如果張三、李四、王五三人中再有人遲到，明天將對全班做出處罰，罰全班學(xué)生站起來。如果下一次還有人遲到，我們?nèi)鄬W(xué)生又要受到另一種處罰。
所有的學(xué)生都會想，遲到已經(jīng)不是個人的行為而是團隊行為，我一個人遲到會影響全班人受處罰，我的壓力太大啦。這叫給群體壓力。給了群體壓力以后，違規(guī)者必然要改正他的做法。
另外還可以舉行一些工作以外的團體活動來增強團隊的凝聚性。
再一種方法，廣泛吸納民意。組織里面，盡管領(lǐng)導(dǎo)要決策，但是領(lǐng)導(dǎo)決策不能決策。領(lǐng)導(dǎo)要通過積思廣益，使每一個人成為管理的主體。管理學(xué)上說到有人做經(jīng)紀(jì)人角色，也有人
做社會人角色，最高明的叫做什么人角色，叫做管理人角色。經(jīng)紀(jì)人也好，社會人也好，都有個致命弱點，把人看作是你的對象，看作是你的客體，是你可以通過某種方式，把他調(diào)教好的。但是人不是客體，人真正要使他發(fā)揮作用，你要把他提升到主體的地位，所以人是主體，是管理人。無論是管理者，還是被管理者，都叫做管理的主體，所以每一個人都是主體，每一個人都負(fù)起組織的公共責(zé)任，就能夠有效地增強團隊建設(shè)和團隊凝聚性，就能夠有效地推進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，從個體的道德素養(yǎng)到團體的團隊精神、團隊凝聚力角度來看，我們專業(yè)技術(shù)人員道德素養(yǎng)對于營造一個團隊精神、團隊凝聚性是如此的重要，對我們的組織目標(biāo)的實現(xiàn)又是如此的重要。
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