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五大團隊升級實用指南
我和斯坦福大學(xué)(Stanford University)的同事哈吉•拉奧花了7年時間研究企業(yè)如何百尺竿頭更進一步。我們發(fā)現(xiàn)，這個過程主要是通過團隊帶動的。具體來說就是以正確的方式和恰當(dāng)?shù)乃俣韧苿有聢F隊成長，同時把公司上下多個團隊的努力編織在一起。
即使對微小的年輕公司而言，這種動態(tài)過程也是至關(guān)重要的。創(chuàng)建于2010年的“新聞聚合器”應(yīng)用脈沖新聞(Pulse News)就是一個絕佳范例。這家公司的員工只是增加到區(qū)區(qū)8個人之后，績效問題就開始接連爆發(fā)。有鑒于此，創(chuàng)始人阿克沙伊•科塔里和安基特•古普塔把公司員工分裂成3個小團隊。幾乎就在同時，這家年輕公司開始以更快的速度生產(chǎn)出性能更好的軟件。此外，公司的人際關(guān)系也變得更加和諧，員工們時常攜手解決彼此的問題。
當(dāng)脈沖新聞的員工擴張到12人(分為4個團隊，都在同一個房間工作)時，每支團隊依然通過公告板向其他員工實時傳達(dá)各自的工作進展。每天下午，每支團隊都會做一個簡短的發(fā)言，向公司上下匯報他們正在從事的工作，以及他們需要在哪些方面獲得指導(dǎo)和幫助。等到員工增長到25人，用戶人數(shù)突破3,000萬大關(guān)的時候，脈沖新聞繼續(xù)依靠小團隊的力量。2013年，這家公司被社交網(wǎng)絡(luò)巨頭Linked In收購，收購價高達(dá)9,000萬美元。
無論你正在嘔心瀝血經(jīng)營一家像脈沖新聞這樣的初創(chuàng)公司，正在開設(shè)多個新店面，還是正在一家現(xiàn)存的組織內(nèi)推行全新的實踐方式，你都可以借助具有以下五大特征的有效團隊來推動企業(yè)茁壯成長或擴展某個項目的受眾群體。
構(gòu)建小規(guī)模團隊
當(dāng)團隊工作需要進行大量的信息交流和協(xié)調(diào)時，這一點尤為重要。對于大多數(shù)任務(wù)而言，4或5人是最優(yōu)人數(shù)，一旦超過10或12人，團隊表現(xiàn)和人際關(guān)系確實會受到影響。許多經(jīng)過精心設(shè)計的研究表明，發(fā)生這種狀況的原因在于認(rèn)知超載。比起3、4個人的團隊，協(xié)調(diào)10位隊友的活動、同時還要跟蹤他們古怪的行為和情緒變化，這個難度要大得多。為什么海豹突擊隊(Navy Seals)使用4人戰(zhàn)斗小組，麥肯錫公司(Mc Kinsey)的項目小組通常由4名咨詢師組成?這就是原因所在。二戰(zhàn)期間，美國海軍陸戰(zhàn)隊最初采用12人戰(zhàn)斗分隊，但很快就恢復(fù)為4人小組。這是因為，士兵們突然變得萎靡不振，戰(zhàn)斗力隨之大幅下降。一項由哈佛大學(xué)商學(xué)院(Harvard University Business School)教授梅麗莎•瓦倫丁和艾米•埃德蒙森主持的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家大型醫(yī)院的急診科把醫(yī)生和護士分為4個不同的6人診斷團隊(而不是嘗試著作為一個大組進行運營)之后，醫(yī)護人員的溝通質(zhì)量和信任程度大幅改善，就連病人等待就診的平均時間也從8個小時驟降至5個小時。
使用層級結(jié)構(gòu)擊潰糟糕的官僚主義
隨著組織的發(fā)展，除了分割大團隊之外，為了把各支團隊的工作編織在一起，你還需要添加一些層級和流程。就以脈沖新聞為例。在他們分成4支團隊(每支團隊都有一個領(lǐng)導(dǎo)者)之后，他們使用公告板和午后簡報來促進4支團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)。層次結(jié)構(gòu)，流程和管理者有時候被人們看成是不好的字眼。然而，隨著組織變得越來越大，越來越復(fù)雜，只要小劑量使用并輔以適當(dāng)?shù)姆婪叮鼈兌际潜匾拇胧�。Twitter公司首席工程師克里斯•弗萊強調(diào)指出，如果各種規(guī)則、角色和流程讓人們“覺得他們好像是在淤泥中行走”，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會使用層級結(jié)構(gòu)來修復(fù)官僚主義。
在團隊內(nèi)部和團隊之間創(chuàng)造共同的時間節(jié)奏
隨著組織不斷壯大，這是一種無需訴諸于過分密切的監(jiān)督和一系列冗長的規(guī)則就能夠協(xié)調(diào)行動的有效方式。當(dāng)一家組織的每個人都在相同時間執(zhí)行相同的規(guī)律性活動，同時還擁有類似的目標(biāo)和共同的截止期限時，大家就會明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時候應(yīng)該加一把勁，這樣就會顯著減少行政“淤泥”存在的必要性。幾個星期前，我參觀了一家名為Build Direct的加拿大創(chuàng)業(yè)公司。它專門為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200名員工。每支Build Direct團隊(包括最高層團隊)每天都會舉行一個簡短的站立式晨會(或者叫“私下碰頭會”)，旨在讓團隊成員專注于關(guān)鍵目標(biāo)，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60天會暫停手頭工作，一起評估未來60天內(nèi)5個最重要的目標(biāo)——所謂的“五大巖石流程”。員工們在這個流程中要增添新目標(biāo)，清除舊目標(biāo);目標(biāo)的數(shù)量從來不會超過5個。CEO杰夫•布思報告說，每天的碰頭會和60天節(jié)律可以幫助員工集中精力做好工作，同時了解如何跟Build Direct公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢老板的意見。
掌握奮勇抗?fàn)幍姆绞胶蜁r機
在最好的團隊中，成員們“在他們似乎正確的時候，奮勇抗?fàn)?在他們似乎錯的時候，悉心聆聽。”皮克斯動畫工作室(Pixar)的布拉德•伯德有一點很出名，他經(jīng)常鼓勵團隊成員公開表達(dá)跟他和其他人的不同意見。這位曾經(jīng)憑借電影《超人特攻隊》(The Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)榮膺奧斯卡獎的著名導(dǎo)演希望每個人都能夠毫無顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵”。英特爾公司(Intel)教導(dǎo)每位全職員工，“建設(shè)性對抗”的要點在于知道什么時候應(yīng)該停止?fàn)幎�，做出決定，同時著手開始實施——哪怕你并不認(rèn)同這項決策。他們學(xué)習(xí)、踐行“不同意，然后全身心投入”這個準(zhǔn)則。
增加更多的女性
卡耐基梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon)的安妮塔•威廉姆斯伍利和她的同事研究了669位身處2到5人小組的職場人士。他們發(fā)現(xiàn)，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標(biāo)的艱巨任務(wù)(比如“視覺謎題，談判，頭腦風(fēng)暴，游戲，以及基于復(fù)雜規(guī)則的設(shè)計任務(wù)”)時，女性成員比例較高的小組往往表現(xiàn)得更好。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協(xié)作，把團隊成員的才能更有效地編織在一起。團隊成員往往會更加仔細(xì)地聆聽，更愿意讓其他人輪流發(fā)言，合作氛圍不會因一兩個專橫的成員而陷入沉寂——從而將增強團隊執(zhí)行復(fù)雜和困難任務(wù)的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團隊的集體智慧。但如果你在組建一個小組或增添新成員之前無法測試這種特征，那么請記住，就平均而言，女性是一個更好的選擇。
總之，擴充一個組織常常被描述為“做加法”;畢竟，面臨的挑戰(zhàn)是增添更多的員工，網(wǎng)羅更多的客戶，開辦更多的店面，傳播新的變革項目和技術(shù)，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴充也是“做減法”。最好的領(lǐng)導(dǎo)者和團隊總是在不停地思考，什么是我們不需要的?哪些是現(xiàn)在應(yīng)該停手的事情?當(dāng)一支團隊人員冗余，者繁文縟節(jié)層出不窮的時候;應(yīng)該停止追求不太重要的舊目標(biāo)，轉(zhuǎn)而專注于更緊迫的新成就的時候;當(dāng)團隊成員應(yīng)該停止?fàn)幷�，作出決策的時候;當(dāng)團隊中的男性成員人數(shù)太多，不利于團隊自身利益的時候，就是需要做減法的時候。
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