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團(tuán)隊(duì)精神的作文
團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵
團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員在領(lǐng)導(dǎo)的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，核心是協(xié)同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任，個體與集體利益相互統(tǒng)一，促使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
它有三層含義：
首先，確立共同的目標(biāo)即建立共同的愿景，使團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)努力，工作中有的放矢。
其次，團(tuán)隊(duì)成員中有著良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。
第三，團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，在互助和良性競爭中，相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。
團(tuán)隊(duì)精神的作用
一個企業(yè)如果有著堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)精神那么職工間、領(lǐng)導(dǎo)與職工之間有著很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。
同時(shí)團(tuán)隊(duì)中的良性競爭機(jī)制和溝通機(jī)制，有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性和工作的積極性。
團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)、信任高效率的工作機(jī)制提高了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈競爭的今天處于不敗之地。
如果一個企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)精神那么企業(yè)職工間缺乏信任感溫馨感，同時(shí)也缺乏共同的愿景，那么這個企業(yè)是一群烏合之眾，是一堆散沙，一推就散，在競爭激烈的今天，將無法生存。
怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？
(一)、一個具有良好團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)要有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)。
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團(tuán)永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團(tuán)!”
首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力
巨人集團(tuán)的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團(tuán)面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團(tuán)隊(duì)的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光，魄力和胸懷。
19xx年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。
唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調(diào)力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創(chuàng)了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎(chǔ)。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。
數(shù)年前，三星集團(tuán)的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因?yàn)楫?dāng)時(shí)就有人勸過他要慎重，但他沒聽。
第五，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)。
2001年9月11日那個災(zāi)難的日子里，美國的總統(tǒng)、副總統(tǒng)由于受到特勤保護(hù)不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長英勇的站了出來，領(lǐng)導(dǎo)大家穩(wěn)定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個市長受到好評，政界普遍認(rèn)為它是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
(二)、建立團(tuán)隊(duì)共同的愿景。
共同的愿景是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的愿景才能讓團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。
首先，愿景的設(shè)置要切實(shí)可行，一個不可能實(shí)現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中國共產(chǎn)黨第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價(jià)換來的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時(shí)最現(xiàn)實(shí)最基礎(chǔ)的問題。
其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團(tuán)隊(duì)每一個人愿意的盡最大的努力去完成。同時(shí)，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。
天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因?yàn)樗齻儗χ忻恳粋�人都有“挑戰(zhàn)強(qiáng)隊(duì)，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
第三，愿景的完成必須團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)。從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢?
就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我奪，結(jié)局就可想而知了。
(三)、要全方位的進(jìn)行溝通和交流。
溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的潤滑劑。
首先，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。
郭士納在拯救IBM時(shí)，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實(shí)現(xiàn)IBM再次飛躍。
其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀(jì)是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時(shí)間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
第三，溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團(tuán)隊(duì)成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動一致，最終價(jià)值觀一致。
(四)、有適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制。
人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時(shí)往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負(fù)面影響。這時(shí)最為有利的一劑良藥便是激勵。
1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。
1926年有日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務(wù)交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。
2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時(shí)，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。
3、在注重物質(zhì)獎勵的同時(shí)要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時(shí)的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機(jī)構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機(jī)構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從…….以來有價(jià)值員工”下面刻著這個員工受聘的時(shí)間，這個鑰匙鏈價(jià)值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價(jià)值。
4、建立合適的升遷機(jī)制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機(jī)制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。
(五)、引入良性競爭機(jī)制。
通過良好的團(tuán)隊(duì)競爭可以激發(fā)成員的積極性和創(chuàng)造性，競爭也可以使團(tuán)隊(duì)越來越好，它可以刺激每位成員的進(jìn)取心，使他們力爭上游，發(fā)揮最大的潛能。
競爭能激起一個人無盡的智慧.每一個人都有一種拼搏取勝的愿望，一種展現(xiàn)自我價(jià)值的意愿.據(jù)大量科學(xué)家的研究證實(shí)了競爭并獲得勝利的重要意義.
他們斷言：獲取勝利(在一場游戲，一項(xiàng)運(yùn)動中或是任何一件事情中)對于一個人的自尊心和健康具有意義深遠(yuǎn)的意義.個體通過不斷的競爭并獲取勝利的過程中，能改變一個人對未來生活的態(tài)度，不斷的取得成功會建立一個人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣.重燃起內(nèi)心中的熱情.最大限度地發(fā)揮出一個人的創(chuàng)造力.相對而言，一個害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒有迎接挑戰(zhàn)的勇氣與熱誠，只會浪費(fèi)一次又一次的機(jī)會，抱憾終生，永遠(yuǎn)被籠罩在失敗的陰影中.
競爭還有能夠令一個瀕臨絕境的團(tuán)隊(duì)重獲新生的魔力.
古代日本的老漁民發(fā)現(xiàn)如果將幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鲇魚當(dāng)中.由于好動的沙丁魚在鲇魚中亂竄，給鲇魚帶來一種危機(jī)感，它們奮力游動，從而避免了由于窒息而亡.這便是有名的鲇魚效應(yīng).
鲇魚效應(yīng)同樣適用于社會團(tuán)體，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者在面對一毫無活力地團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們便會引進(jìn)一批充滿活力，積極行動的新人，以打亂團(tuán)體中原來已經(jīng)形成了的較為穩(wěn)定的工作人際關(guān)系.由與新人們個個如狼似虎，不畏強(qiáng)者，敢于爭勝.這讓原老們?yōu)榱司S護(hù)自身的利益不得不解放思想積極行動，以適應(yīng)激烈的競爭(而且據(jù)科學(xué)家們研究證表明潛在的危機(jī)感會更加地激發(fā)人們之間的競爭)
從而使團(tuán)體煥發(fā)新的活力與創(chuàng)造力.競爭與合作是統(tǒng)一不可分割的.競爭要求合作，而合作促進(jìn)競爭.在一個和諧融洽的團(tuán)隊(duì)中，各成員互愛，互勉，互補(bǔ)，互利互惠.有利于競爭本身所需的信息的互相交流，知識和經(jīng)驗(yàn)傳播和互相借鑒.正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了.那么通過合作團(tuán)隊(duì)就擁有了更多的思想了!為了將良性競爭引入團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從以下幾方面做起：
1、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，授人以漁。企業(yè)要讓內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)之間相互交流，使團(tuán)隊(duì)之間相互學(xué)習(xí)共同提高，實(shí)現(xiàn)資源的共享。
2、制定員工自己的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)超越自我。
有句俗語說人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽(yù)所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統(tǒng)計(jì)大會、國家技術(shù)進(jìn)步評價(jià)中心認(rèn)定為“中國電冰柜大王”;1997年，“澳柯瑪”商標(biāo)被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商……靠的就是制定新的目標(biāo)，不斷超越自我，“沒有最好只有更好澳柯瑪創(chuàng)新無止境”便是澳柯瑪最好的證明。
3、開展學(xué)、比、趕、幫、超活動，麥當(dāng)勞一年一度傳統(tǒng)的明星大賽(ALLSTAR)：所有的麥當(dāng)勞門店會推出各個項(xiàng)目的參賽人選：比如，誰的薯?xiàng)l炸得最棒;誰的漢堡做得最好;誰的柜臺服務(wù)讓顧客最滿意等等。
最后讓選出的明星講解他們的心得經(jīng)驗(yàn)，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽(yù)，促使他們更加努力，又能幫助弱者進(jìn)步，鞭策弱者趕超強(qiáng)者，整個企業(yè)共同發(fā)展。
當(dāng)然，競爭還有一個發(fā)展趨勢，就是一旦失控便會向盲目、惡性、無序狀態(tài)發(fā)展，這種狀態(tài)會導(dǎo)致種種弊病甚至罪惡、災(zāi)難產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一但產(chǎn)生惡性競爭，將會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，員工間相互排斥，甚至可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)乃至整個企業(yè)的毀滅。所以我們要防止惡性競爭的產(chǎn)生。這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機(jī)制和共同的價(jià)值觀引導(dǎo)。
引入競爭機(jī)制有眾多的爭議，有人說在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有競爭就不和諧了。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊(duì)員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，使團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。這一點(diǎn)要很好的與激勵機(jī)制相結(jié)合的來用。
(六)、建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的潛規(guī)則
1、領(lǐng)導(dǎo)的表帥作用。
作為領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，中國有句古話叫“上行下效”，可見上級的表帥作用十分重要，領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭做好模范，以便引導(dǎo)下屬為企業(yè)的整體利益著想，中國的華為老總便是這樣一個領(lǐng)導(dǎo)，他帶頭為了企業(yè)的利益拼命工作，甚至節(jié)假日都會為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業(yè)利益付出一切已經(jīng)成了華為員工不成文的準(zhǔn)則。華為的成功與這一潛規(guī)則密不可分。
2、制度規(guī)范。
一個強(qiáng)有力的企業(yè)，一定有一套完善的成功的規(guī)章制度，沒有規(guī)矩不成方圓這是我們老祖宗的經(jīng)驗(yàn)，肯德基的擴(kuò)展速度迅速，但服務(wù)的質(zhì)量并沒有因?yàn)閿U(kuò)張而下降，靠的就是那套完善的規(guī)章制度。
3、時(shí)時(shí)提醒，重復(fù)是記憶的良師。
在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說：“一旦你有了一個想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實(shí)的”。這種方法很容易讓員工將企業(yè)的各項(xiàng)要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規(guī)則。
總之，21世紀(jì)的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。
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