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企業(yè)物流中的時(shí)間管理
企業(yè)物流是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，物品從原材供應(yīng)，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品銷售，以及伴隨生產(chǎn)消費(fèi)過(guò)程所產(chǎn)生的廢舊物資的回收和再利用的完整循環(huán)活動(dòng)。
企業(yè)物流的整個(gè)流程是伴隨著時(shí)間進(jìn)行的，流程長(zhǎng)則時(shí)間長(zhǎng)，流程變化，時(shí)間也會(huì)隨之發(fā)生變化，時(shí)間在企業(yè)物流中發(fā)揮著重要作用。時(shí)間可以反映出顧客的滿意度，時(shí)間掌控著企業(yè)物流的成本，時(shí)間管理還體現(xiàn)著企業(yè)管理的水平。
時(shí)間與客戶滿意度
一般情況下，顧客對(duì)物流的第一要求也是最重要的要求就是準(zhǔn)時(shí)，日本豐田汽車公司著名的精益生產(chǎn)就是以JIT(Just in time)為代表。只有采購(gòu)物流、制造物流、配送以及在企業(yè)物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到準(zhǔn)時(shí)化，才能使內(nèi)部顧客和最終顧客滿意。通常，在顧客與企業(yè)簽訂的合同中，按時(shí)送貨是一條必不可少的條款。同樣，顧客在對(duì)企業(yè)的考評(píng)中，準(zhǔn)時(shí)性也是一項(xiàng)具有否決作用的項(xiàng)目。例如，在國(guó)內(nèi)某汽車公司每月對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的考評(píng)(表1)中，在“安全”指標(biāo)之后，“到貨準(zhǔn)時(shí)率”成為第一個(gè)物流考評(píng)條款。又如，某著名企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考核內(nèi)容(表2)不僅對(duì)實(shí)物有準(zhǔn)時(shí)的要求，而且增加了對(duì)信息準(zhǔn)時(shí)的要求。
此外，顧客往往在合同中或平時(shí)的考核中對(duì)于供應(yīng)商在緊急情況下的供貨應(yīng)急措施有一定要求，就是當(dāng)發(fā)生異常情況，將造成顧客缺貨的嚴(yán)重后果時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)快速反應(yīng)，在最短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)缺口，從而保證顧客的利益不受損失。一旦發(fā)生因?yàn)楣┴洸粶?zhǔn)時(shí)而造成顧客損失時(shí)，顧客的處罰也是十分嚴(yán)厲的。
時(shí)間與物流成本
1 庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)
在企業(yè)內(nèi)部，時(shí)間掌控著企業(yè)物流成本的高低。物流成本中的一個(gè)重要指標(biāo)――庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，影響著企業(yè)的現(xiàn)金流量，涉及到倉(cāng)庫(kù)的面積、物流人員的數(shù)量、管理成本。
在我國(guó)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)目前一般在50天左右，說(shuō)明企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)一年只有6～7次;而日本豐田汽車公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有2天，一年周轉(zhuǎn)100多次。兩者的資金使用差距如此懸殊，那么物資金成本的差距也就顯而易見了。即使在國(guó)內(nèi)企業(yè)之間，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)的差距也很大。有的企業(yè)為了減少自己的庫(kù)存，降低資金占用，在原材料交接和物權(quán)轉(zhuǎn)移上采用DDP方式(供應(yīng)商送貨上門)，收貨后才發(fā)生物權(quán)轉(zhuǎn)移，而不采用國(guó)際通用的EXW方式(上門提貨)，提貨后就發(fā)生物權(quán)轉(zhuǎn)移;在資金結(jié)算上，采用原材料使用后結(jié)算的方法，將部分庫(kù)存和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，因此，表面上看庫(kù)存不高，但隱形的庫(kù)存很高，而且這種隱形庫(kù)存的危害更大。殊不知，供應(yīng)商的成本高低最終還是會(huì)影響這些企業(yè)自己的成本。
2 倉(cāng)庫(kù)面積
有庫(kù)存就需要有相應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)面積。企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)面積與生產(chǎn)面積的比例往往是1：1到2：1，有時(shí)這一比例甚至更高。企業(yè)往往在供應(yīng)商處設(shè)有庫(kù)存，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)有原材料倉(cāng)庫(kù)，為了確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行，在生產(chǎn)線旁又建立一個(gè)存放區(qū)，這樣，同樣的零件就設(shè)置了3個(gè)存放區(qū)域。
倉(cāng)庫(kù)的面積還取決于物流的頻次，體現(xiàn)出“時(shí)間可以換取空間”。國(guó)際上多數(shù)企業(yè)采用當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品以天或小時(shí)、海外產(chǎn)品以周為單位作為提貨周期。而在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)仍是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品以周、海外產(chǎn)品以月為單位作為送貨周期。此外，對(duì)于在庫(kù)的物，許多王廠沒有時(shí)間的控制，以至于有的物科長(zhǎng)期處于閑置狀態(tài)。難怪許多企業(yè)的物流人員會(huì)發(fā)出“倉(cāng)庫(kù)永遠(yuǎn)不夠用”的感嘆。
3 管理成本
為了管理倉(cāng)庫(kù)中的物，企業(yè)需要雇傭相應(yīng)數(shù)量的物流員工，從事裝卸、搬運(yùn)、移位、重新包裝，并且對(duì)物流員工操作流程的規(guī)范遠(yuǎn)不如生產(chǎn)崗位。對(duì)于生產(chǎn)崗位的員工，通常會(huì)有詳細(xì)的操作指導(dǎo)書，其中一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)每個(gè)操作過(guò)程的時(shí)間規(guī)定，并且有專門的工程師對(duì)操作過(guò)程進(jìn)行不斷優(yōu)化和改進(jìn)。而物流員工則很少有操作指導(dǎo)書，更沒有操作過(guò)程的時(shí)間規(guī)定，對(duì)此進(jìn)行研究和改進(jìn)的企業(yè)也只是少數(shù)。因此經(jīng)常可以看到這樣的情形，物流一動(dòng)，忙得不可開交，物流一靜，馬上又閑得無(wú)聊。
目前在國(guó)內(nèi)，一些實(shí)行物流精細(xì)化管理的企業(yè)針對(duì)這種情況進(jìn)行了物流改進(jìn)與優(yōu)化，例如，上海法雷奧汽車電機(jī)雨刮系統(tǒng)有限公司對(duì)成品的發(fā)貨進(jìn)行了操作時(shí)間的統(tǒng)計(jì)，制定了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的單位時(shí)間，之后，每天進(jìn)行單位時(shí)間統(tǒng)計(jì)，對(duì)超過(guò)單位時(shí)間的情況進(jìn)行分析和改進(jìn)。一年來(lái)，成品發(fā)貨工作效率從每次20了秒提高到197秒。公司還對(duì)倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)做了單位時(shí)間規(guī)定，并且不斷改進(jìn)，盤點(diǎn)一個(gè)零件所需時(shí)間從7秒減少到5.6秒。勞動(dòng)效率提高的顯著效果是公司在汽車市場(chǎng)發(fā)生“井噴”時(shí)保持勞動(dòng)人數(shù)不變。
在時(shí)間管理方面，企業(yè)還缺乏對(duì)其他物流設(shè)備、能源的時(shí)間管理，而物料管理費(fèi)用(如水電費(fèi)、物流設(shè)備管理費(fèi)及包裝費(fèi)等)的增減與物流時(shí)間同樣有著密切的聯(lián)系。
4 運(yùn)輸成本
目前，企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)輸以天為時(shí)間計(jì)算單位，對(duì)海外運(yùn)輸則以周為單位，造成這種計(jì)算方式的原因是，在原材料的采購(gòu)中，運(yùn)輸成本往往置于其他成本中，是忽略不計(jì)的。事實(shí)上，運(yùn)輸路線的長(zhǎng)短決定著運(yùn)輸時(shí)間，影響著運(yùn)輸成本，但實(shí)際上幾乎看不到哪家公司的采購(gòu)合同中有對(duì)物品運(yùn)輸路線和時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)的條款。而海外的運(yùn)輸路線一般包括卡車、出入海關(guān)、�？者\(yùn)、報(bào)關(guān)和陸運(yùn)等多個(gè)階段，更是很少有人關(guān)心過(guò)其中的時(shí)間管理。從豐田公司的實(shí)踐來(lái)看，運(yùn)輸時(shí)間的管理恰恰是其實(shí)現(xiàn)2天庫(kù)存的一個(gè)重要因素，他們不但對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行仔細(xì)推敲、核實(shí)，而且對(duì)車速進(jìn)行控制，以保證零件或材料的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。上海法雷奧公司也對(duì)進(jìn)，貨物的運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)行了分段統(tǒng)計(jì)和核定，與運(yùn)輸公司達(dá)成共識(shí)后，作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施，使進(jìn)口件運(yùn)輸周期得到有效控制，并且提高了倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地的利用率。
從以上對(duì)物流環(huán)節(jié)時(shí)間控制情況的分析不難看出，物流中的時(shí)間與物流成本密切相連。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各企業(yè)對(duì)材料、勞動(dòng)力和相關(guān)成本的控制相當(dāng)重視，已將成本控制在較低水平，而對(duì)物流環(huán)節(jié)中的時(shí)間管理卻沒有給予應(yīng)有的重視，這也體現(xiàn)出企業(yè)管理水平的差異。
如何控制和管理物流時(shí)間
在控制和管理物流時(shí)間方面，筆者提出如下建議：
1 必須將物流成本指標(biāo)體現(xiàn)在公司的預(yù)算指標(biāo)、績(jī)效考核指標(biāo)中，如庫(kù)存指標(biāo)、運(yùn)輸費(fèi)用、物流人員的勞動(dòng)效率和倉(cāng)庫(kù)單位面積的效率等，使企業(yè)能清晰地掌握自身物流成本的情況，了解自己與先進(jìn)企業(yè)的差距。
2 降低物流成本、控制和管理物流時(shí)間是專業(yè)性很強(qiáng)的項(xiàng)目。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)歷來(lái)對(duì)物流尤其是企業(yè)物流下重視，致使這方面的人才比較匱乏，因此，需要建立專門的組織機(jī)構(gòu)，可采用培養(yǎng)、招聘和聘請(qǐng)咨詢公司等多渠道相組合的方式，成立專門的部門或項(xiàng)目小組，以便使其全身心地開展工作，才能取得成效。
3 清理公司所有的物流環(huán)節(jié)和可以進(jìn)行物流時(shí)間管理之處，建立清單，對(duì)物流時(shí)間的情況進(jìn)行分析，了解哪些環(huán)節(jié)已經(jīng)有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，采用了什么標(biāo)準(zhǔn)，哪些環(huán)節(jié)尚未實(shí)行時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，然后排出優(yōu)先級(jí)。
4 在分析的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，按清單優(yōu)先級(jí)對(duì)每一個(gè)物流環(huán)節(jié)制訂時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，并且要細(xì)化到每一個(gè)物流轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)、每一個(gè)操作動(dòng)作、每一個(gè)運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)。需注意的是，時(shí)間單位要精確，越小、越細(xì)越好。在此過(guò)程中，還要讓有關(guān)人員包括操作工參加標(biāo)準(zhǔn)的制訂，聽取其意見和建議，以有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的群眾性和可操作性，同時(shí)，這也是一個(gè)培訓(xùn)的過(guò)程。
5 制訂的標(biāo)準(zhǔn)如果涉及供應(yīng)商，要將其列入合同條款，如果沒有合同，可以簽署一項(xiàng)專門的、簡(jiǎn)單的協(xié)議，但必須對(duì)雙方有制約作用：如果涉及操作工，必須制訂操作指導(dǎo)書，詳細(xì)說(shuō)明操作的過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)制訂后，要對(duì)供應(yīng)商、操作工及有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓相關(guān)人員都能嚴(yán)格按照操作要求進(jìn)行工作。
6 建立物流時(shí)間記錄表，這對(duì)于時(shí)間控制來(lái)說(shuō)是非常重要的，因?yàn)樵诓僮鬟^(guò)程中，實(shí)際發(fā)生的時(shí)間與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是有差異的，并且是圍繞標(biāo)準(zhǔn)上下波動(dòng)的。記錄時(shí)間就是要了解發(fā)生差異的原因，以便不斷改進(jìn)。
7 標(biāo)準(zhǔn)制訂好、培訓(xùn)完成后，開始按計(jì)劃逐步實(shí)施，由點(diǎn)到線，由點(diǎn)到面。在實(shí)施初期，領(lǐng)導(dǎo)、專家和有關(guān)人員要不斷了解實(shí)施的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，利用類似質(zhì)量管理的工具，例如用5W2H來(lái)確認(rèn)情況，用FTA(原因樹分析法)進(jìn)行分析，用PDCA工具進(jìn)行解決和改進(jìn)。同時(shí)，在了解實(shí)施情況的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備下一步的改進(jìn)。
在企業(yè)物流的時(shí)間管理與改進(jìn)方面，要注重“瞄準(zhǔn)先進(jìn)主動(dòng)改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題被動(dòng)改進(jìn)，不斷優(yōu)化自我改進(jìn)”。通過(guò)物流時(shí)間管理和控制能力的提高，企業(yè)物流成本的管控必將取得顯著效果。
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