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市政工程項目進(jìn)度管理分析
我國改革開放以來，城市建設(shè)發(fā)生翻天覆地的變化。市政工程項目管理也正逐步加強(qiáng)，但與國際的管理還有很大的距離，主要體現(xiàn)在施工方承包范圍、監(jiān)理方管理職能、現(xiàn)代化管理手段、及其項目管理七方面內(nèi)容的具體管理實施。下面小編為大家分享市政工程項目進(jìn)度管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 工程進(jìn)度管理的地位與作用
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，工期拖延越長，經(jīng)濟(jì)效益損失越大。首先是由于建設(shè)工期的拖長，工程管理費用大幅增加;第二，延期投產(chǎn)帶來的利息損失;第三，也是最大的損失，是投資機(jī)會的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大損失。
進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益;進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度;但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。
二、 影響工程進(jìn)度的因素分析
對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認(rèn)為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
(一)對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認(rèn)識不清
1.過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間。
2.低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)。
3.對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚。
4.對于工程物資的供應(yīng)安排不清楚。
(二)項目參加人員的工作失誤
1.設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策。
2.總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3.建設(shè)局、質(zhì)檢站等部門拖延了審批時間。
(三)不可預(yù)見的事情發(fā)生
如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。
三、 健全項目進(jìn)度管理的主要途徑——建立三級計劃進(jìn)度管理體系
(一)三級計劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu)
所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。
(二)三級計劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑
1.完善例會制度
(1)由監(jiān)理方組織，每周召開至少一次均有各單位負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會;
(2)各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會;
(3)必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。
2.建立溝通渠道
(1) 各單位生產(chǎn)負(fù)責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排;除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系;
(2)各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構(gòu)，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表;
(3)各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進(jìn)行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流。
(三)三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程
1.一級計劃——總控制進(jìn)度計劃
(1)此計劃為項目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線;
(2)總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要;二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定;
(3)甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定;
(4)總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改;現(xiàn)場由于各種原因，容易引起工期延誤，及時調(diào)整關(guān)鍵線路，確保總計劃;
(5)合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。
2. 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
(1)二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排;
(2)二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報;
(3)各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核;
(4)甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行;
(5)二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強(qiáng)落實、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進(jìn)度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進(jìn)度目標(biāo)圓滿實現(xiàn)，為總進(jìn)度目標(biāo)在全局的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ);
(6)甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
3.三級計劃——周計劃
(1)周計劃的制訂是將二級計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性;
(2)周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補;
(3)各分包單位須制訂周計劃上報總包;總包須制訂周計劃(可附上分包計劃)上報甲方、監(jiān)理;甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行;
(4)周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。
四、 項目進(jìn)度管理需要做好的工作
要搞好項目的進(jìn)度管理，需要重點解決以下問題：
(一) 建立項目管理的模式與組織架構(gòu)
一個成功的項目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。在我經(jīng)歷的項目中，西街花園做得比較好，認(rèn)真搞好崗前培訓(xùn)，并進(jìn)行經(jīng)理人、高爾夫的學(xué)習(xí)。
(二)建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系
一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。例如進(jìn)行君臨天廈的建設(shè)中，長勘房地產(chǎn)經(jīng)常組織工程管理人員進(jìn)行聚餐、旅游、唱歌比賽等，溝通關(guān)系。
(三) 制定一個切實可行的三級工程計劃
這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。
(四)項目進(jìn)度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。
當(dāng)出現(xiàn)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行的。我們在采取了各種手段解決進(jìn)度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。
(五)設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂
設(shè)計是龍頭，設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。
(六)施工單位的招標(biāo)、評標(biāo)及施工合同的簽訂
包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。及時簽訂施工階段的各單位合同，能更準(zhǔn)確、及時地排出他們的計劃，確保工程進(jìn)度。
(七)工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排
與政府機(jī)關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。
五、 當(dāng)代項目進(jìn)度計劃的編制方法
當(dāng)前，編制項目進(jìn)度計劃的計算機(jī)軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。
Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進(jìn)度計劃的成果。此軟件可適用于工程上建設(shè)方、設(shè)計方、施工方等對三級計劃制定。美國等較多地采用單代號網(wǎng)絡(luò)圖，我國等曾采用雙代號(時標(biāo))網(wǎng)絡(luò)圖，以后也將逐步采用單代號網(wǎng)絡(luò)圖。因為單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖更能滿足工程需要。目前，應(yīng)用最普遍的是甘特圖一般均采用甘特圖的方式建立項目進(jìn)度計劃。
以往的甘特圖只能表示所列每項內(nèi)容的起止時間，采用新的電腦軟件還可表示各項內(nèi)容間的時間邏輯關(guān)系。在 Microsoft Project 首先列出實現(xiàn)項目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。
在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。
對于我們國內(nèi)廣泛運用的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，國內(nèi)的計算機(jī)軟件有夢龍科技開發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進(jìn)度管理問題。當(dāng)然，最好的項目管理軟件是P3軟件，但他的價格較高，在國內(nèi)應(yīng)用不是很普遍。其操作：輸入各項名稱及其起止時間，各項間時間邏輯數(shù)據(jù)后，可生成甘特圖，然后轉(zhuǎn)化為雙代號時間網(wǎng)絡(luò)圖，同時可以看到其關(guān)鍵線路。在現(xiàn)場工程管理中，關(guān)鍵線路的工期變化，直接影響整個工期，通過對關(guān)鍵線路的調(diào)控管理，確保工程進(jìn)度。這項軟件的開發(fā)，可將總工、專業(yè)工程師原手工數(shù)天完成的進(jìn)度計劃，在數(shù)分鐘完成，且讀取直觀、容易。新科技的應(yīng)用成為工程進(jìn)度管理的又一有效手段。
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