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企業(yè)的戰(zhàn)略管理與計劃管理
企業(yè)的戰(zhàn)略與計劃管理是企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展意義重大。因此，企業(yè)管理層應(yīng)該注意對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行科研調(diào)查，根據(jù)市場發(fā)展形勢，制定各種適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，保證企業(yè)的快速健康發(fā)展。
一、企業(yè)資源的構(gòu)成
企業(yè)只有對自己的資源構(gòu)成和競爭者的資源構(gòu)成有足夠的了解，才能有針對性的對市場形勢做出判斷，保障企業(yè)的順利發(fā)展。因此，企業(yè)管理者必須要掌握自身的資源，才可能做好企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。一般來說，企業(yè)資源包括三大類：企業(yè)有形資產(chǎn)、企業(yè)無形資產(chǎn)和企業(yè)人力資源與組織能力。
在對企業(yè)資源有足夠了解的情況上，管理者還必須要對企業(yè)資源進(jìn)行聚集。企業(yè)市場的競爭優(yōu)勢，多表現(xiàn)在企業(yè)資源優(yōu)勢的競爭之上。因此，企業(yè)要聚集優(yōu)勢資源，就必須明確企業(yè)聚集優(yōu)勢資源的目標(biāo)。通常情況下，企業(yè)聚集優(yōu)勢資源主要有這幾個目標(biāo)：滿足企業(yè)差異化經(jīng)營的需要，擁有各種資源;擴(kuò)大資源量，鞏固企業(yè)競爭的基礎(chǔ);增強(qiáng)企業(yè)有效資源的使用壽命。而一般來說，在發(fā)展戰(zhàn)略層面上，主要可以從以下幾個方面來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源聚集：一是調(diào)整資源，這是企業(yè)發(fā)展成長的穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略;二是增加補(bǔ)充性或互補(bǔ)性資源，這是企業(yè)發(fā)展成長的一體化戰(zhàn)略;三是擴(kuò)大資源的地域分布，這是企業(yè)發(fā)展成長的國際化戰(zhàn)略。四是增加資源的數(shù)量和種類，這是企業(yè)發(fā)展成長的多元經(jīng)營戰(zhàn)略;
二、企業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略
1.一體化戰(zhàn)略的類型。一般情況下，我們可以把一體化戰(zhàn)略分為以下三種類型：
(1)前向一體化。所謂前向一體化，指的是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)，也可以指加強(qiáng)對它們的控制。這種戰(zhàn)略主要適用于制造商。企業(yè)的管理者明白，如果企業(yè)價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對企業(yè)的生存和發(fā)展意義重大時，就必須要加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。舉例來說，實(shí)施可口可樂公司就充分的運(yùn)用了這一戰(zhàn)略，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)決定可12L可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，還有分裝商時，它就收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。這樣一來，越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，就形成了前向一體化。
(2)后向一體化。指的是獲取供貨方的所有權(quán)或者加強(qiáng)對它們的控制。為了從供貨方得到原材料或商品，制造商和銷售商時常采用這種戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前的供貨方不可靠、供貨成本太高，或者不能滿足企業(yè)發(fā)展時，后向一體化戰(zhàn)略的會發(fā)揮出巨大的作用。再市場解決逐步發(fā)展的今天，企業(yè)會在全球競爭中，有計劃的減少供貨方數(shù)量，同時加強(qiáng)對它們產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的要求，加強(qiáng)對它們的控制。前向一體化和后向一體化相比較而言，后向一體化可能會比前向一體化更可能盈利，但起缺點(diǎn)是降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性。
(3)橫向一體化。指獲取競爭者的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。隨著全球化的發(fā)展，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始以橫向一體化，作為企業(yè)全球擴(kuò)張的主要戰(zhàn)略措施。
2.選擇標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)于哪一種一體化戰(zhàn)略更有優(yōu)勢，就要看企業(yè)自身的狀況和發(fā)展的需要了。不過總體來說，一體化戰(zhàn)略的選擇還是有一定的原則可循的。
第一，如果企業(yè)的銷售商，或成本高，或不穩(wěn)定，或不能滿足企業(yè)的銷售目標(biāo);如果企業(yè)沒有太多的高質(zhì)量銷售商可利用，而且采取前向一體化戰(zhàn)略能使公司在競爭中取得優(yōu)勢;如果企業(yè)有銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，而為了通過更好地預(yù)見市場對自己產(chǎn)品的需求來穩(wěn)定生產(chǎn)時，企業(yè)可以采用前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展自己的實(shí)力。
第二，當(dāng)企業(yè)的供應(yīng)商或供貨成本、不穩(wěn)定、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求;當(dāng)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量少，但是需求方競爭者數(shù)量多，為維護(hù)這些原材料的價格穩(wěn)定時，企業(yè)一般可以選擇采取后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展壯大自己的實(shí)力。
第三，當(dāng)企業(yè)不會被政府指控壟斷企業(yè);企業(yè)所在的是新興產(chǎn)業(yè);企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可以為企業(yè)提供很大的競爭優(yōu)勢;企業(yè)具缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源無法發(fā)展時，企業(yè)可以選擇橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展壯大自己的實(shí)力。
3.實(shí)施原則
一般來說企業(yè)實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以遵循以下原則：
(1)采用低成本擴(kuò)張策略。從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度出發(fā)，企業(yè)對希望加盟的中小企業(yè)，要慎重對待。
(2)對新加盟企業(yè)要注意系統(tǒng)的投入。為了保證新加盟的企業(yè)，能夠?yàn)楸竟編硎找妫捅仨氁诔浞掷眯缕髽I(yè)原有資源的同時，有針對性的對給予啟動資金的支持，同時設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，建立有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，對新加盟企業(yè)的財務(wù)運(yùn)作進(jìn)行全程監(jiān)控;根據(jù)新加盟企業(yè)的發(fā)展情況，有針對性的在技術(shù)設(shè)備或銷售服務(wù)上給予支持，如派遣銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)為新企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù);改造新加盟企業(yè)的管理模式，使之與總部經(jīng)營管理模式有聯(lián)系性，導(dǎo)入新的管理模式，改造舊的管理系統(tǒng)，注入新鮮的思想觀念等。
(3)充分利用原有企業(yè)的人力資源。對被兼并企業(yè)，經(jīng)過治理整頓的前期工作后，基本應(yīng)由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任，調(diào)動企業(yè)原有職工的工作積極性。
(4)重視企業(yè)文化的融合。在兼并企業(yè)的過程中，管理者必須意識到不同企業(yè)文化的差異，在把新的企業(yè)文化灌輸?shù)奖患娌⑵髽I(yè)的時候，一定要根據(jù)實(shí)際的需要，平等地對待新加盟企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，在保證與總企業(yè)文化一脈相承的前提下，認(rèn)真地繼承和發(fā)揚(yáng)新加盟企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化的融合。
(5)遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是企業(yè)兼并的基本原則。企業(yè)在擴(kuò)張過程中，要客觀看待事實(shí)，不能過分主觀，兼并誰、兼并方式、投資多少都應(yīng)由兼并企業(yè)根據(jù)市場實(shí)際情況自己決定。
三、企業(yè)發(fā)展的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
事實(shí)證明，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)尋求新的市場發(fā)展機(jī)會的有效戰(zhàn)略。特別是在全球化不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要壯大發(fā)展，就必須從國內(nèi)走向國外，走向全球。當(dāng)前，我國的企業(yè)如海爾等大型企業(yè)，也在逐步發(fā)展成為國際化經(jīng)營的企業(yè)。一般來說，企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營軌道，要經(jīng)過四個階段的發(fā)展。企業(yè)必須要保證在每個階段都順利完成預(yù)期目標(biāo)，才能完成企業(yè)在一國謀棋布陣的基本任務(wù)。通常來說，隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，企業(yè)就會考慮從一般的國際化經(jīng)營企業(yè)發(fā)展成為多國企業(yè)，以便能夠更好的為企業(yè)謀求國際產(chǎn)業(yè)分工的利益。
1.目標(biāo)市場的選擇。在這里要提出的是，企業(yè)管理者，在戰(zhàn)略的制定上，特別是在國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇上，首先必須要謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)市場。目標(biāo)市場選擇的成敗，決定了企業(yè)國際經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。例如，索尼公司在進(jìn)入美國市場前，就為了適應(yīng)美國消費(fèi)者的需求和愛好，專門派了一批經(jīng)營專家和技術(shù)專家去研究怎樣設(shè)計產(chǎn)品，同時還請美國頤問幫助策劃怎樣打進(jìn)美國市場。畢竟，無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，只有明確了工作目標(biāo)和工作計劃，才能最后確定自己的目標(biāo)市場。
2.海外子公司的管理問題。如果企業(yè)決定實(shí)施國際化經(jīng)營，那管理層首先考慮的就是海外子公司的產(chǎn)權(quán)問題。那如何處理海外子公司的所有權(quán)問題呢?一般情況下，企業(yè)對海外子公司的產(chǎn)權(quán)處理有這幾種：全資所有、多數(shù)股份所有、少數(shù)股份所有和租賃等。通常情況下，選擇何種方式是要根據(jù)企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品或相關(guān)技術(shù)的獨(dú)創(chuàng)性和競爭地位，如果是需要保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，就要盡可能控股或全資經(jīng)營。
其次，還要考慮其他需要控制的事項(xiàng)及控制的程度。對海外子公司的管理問題上，管理層應(yīng)該考慮是否找個理想的合作伙伴，進(jìn)行合作經(jīng)營。同時還要考慮當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制條件等。因?yàn)槭前l(fā)展中國家的一些行業(yè)不允許外資控股的，這時企業(yè)就考慮采取少數(shù)持股的方式，而如果是企業(yè)處在海外經(jīng)驗(yàn)不足，或者沒有足夠的海外資源，則應(yīng)該首先考慮通過合資方式來進(jìn)入海外市場。
再次，在企業(yè)實(shí)施海外經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，管理層必須保證管理人員和管理方式實(shí)現(xiàn)本地化戰(zhàn)略，這樣有利于更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境。當(dāng)然，在這過程中企業(yè)應(yīng)該注意母公司對海外子公司管理上的控制問題，即可以采取子公司的總經(jīng)理由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，而財務(wù)、研發(fā)、市場信息等企業(yè)關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人則由母公司派出的辦法。人才問題，也是企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的一個十分重要的問題。準(zhǔn)備實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，一般都有自己的人才開發(fā)計劃。
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