豐田公司的生產(chǎn)運(yùn)作體系
豐田是僅次于美國(guó)通用等三大汽車公司之后的世界第四大汽車公司。但是，汽車業(yè)界的人們都公認(rèn)，豐田建立了汽車工業(yè)的效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。那么豐田公司的生產(chǎn)運(yùn)作體系神奇在什么地方呢?我們一起來(lái)了解了解!
一、“最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人。”
這是豐田公司印在3*5英寸見(jiàn)方的卡片上的一句口號(hào)，實(shí)際上就是豐田的企業(yè)精神。在豐田工作的員工認(rèn)為，它包含了三個(gè)層次的內(nèi)容：技術(shù)、制度和哲學(xué)。要真正完全理解它，并且在實(shí)踐中融會(huì)貫通，并不容易。豐田人知道，執(zhí)行和協(xié)調(diào)好這種企業(yè)精神，是要流血、流汗和流淚的。他們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中設(shè)計(jì)了一些很有創(chuàng)新意義的物品，例如：“傳票卡”、“緊急拉繩“和”質(zhì)量環(huán)“，為的是提高生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度，及時(shí)地解決出現(xiàn)的問(wèn)題并保證質(zhì)量。公司對(duì)生產(chǎn)中的每一道工序都作了精心的設(shè)計(jì)，要求平衡穩(wěn)定地有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適。因此，在豐田超產(chǎn)被認(rèn)為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)行為。生產(chǎn)過(guò)程的波動(dòng)現(xiàn)象是不能允許的。因此，“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。”那些到豐田裝配工廠參觀過(guò)的人說(shuō)，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件、進(jìn)行安裝、檢查質(zhì)量等，這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行。每一個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。豐田的工人們說(shuō)，我們相信四個(gè)S：清掃、分類、篩選、整潔(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。
二、零庫(kù)存和供應(yīng)商的融合關(guān)系
為了降低成本，豐田公司對(duì)全部生產(chǎn)所需要的零部件都實(shí)行零庫(kù)存管理。因此，生產(chǎn)過(guò)程是嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行的，這對(duì)供應(yīng)商和工人來(lái)說(shuō)，都是嚴(yán)重的壓力。工人沒(méi)有完成計(jì)劃，就一定要加班;而如果有某一個(gè)零件沒(méi)有供應(yīng)上，就可能導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)癱瘓。目前豐田公司生產(chǎn)汽車所需要的零部件中有70%依靠外部供應(yīng)商，而美國(guó)通用汽車公司的這個(gè)比例是35%。為了搞好與供應(yīng)商的緊密配合，在觀念上，豐田把供應(yīng)商看作是其生產(chǎn)系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，常常通過(guò)購(gòu)買股票獲得控股權(quán)來(lái)完善這種關(guān)系。另外他們還采取讓供應(yīng)商充分參與其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面來(lái)加深和豐富與供應(yīng)商的關(guān)系，并有意識(shí)地把豐田公司與供應(yīng)商交流知識(shí)做法法制化。在日本國(guó)內(nèi)，豐田公司就在自己的后院培養(yǎng)供應(yīng)商。目前豐田的獨(dú)立供應(yīng)商與公司裝配廠的平均距離只有59英里，每天可送8次貨。大大低于通用公司平均427英里的指標(biāo)。在這一項(xiàng)方面，相對(duì)于通用公司，豐田每年可以節(jié)省5億美元。豐田的目標(biāo)就是，要把外界的供貨過(guò)程與本身的生產(chǎn)過(guò)程融為一體。在處理與供應(yīng)商關(guān)系問(wèn)題上，豐田公司有一句名言：“我怎么幫你改進(jìn)?”為了使一家供應(yīng)排氣系統(tǒng)的公司成為它的供應(yīng)商，豐田專門派兩名工程師到對(duì)方工廠工作了7個(gè)月，改進(jìn)工序和管理并提高質(zhì)量，最終成為豐田的合同供應(yīng)商。
三、不斷調(diào)整的生產(chǎn)理念
環(huán)境總是不斷發(fā)生變化的，因此豐田的生產(chǎn)運(yùn)作體系也必須不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，而不能一成不變。許多來(lái)豐田學(xué)習(xí)的人都感到，最難模仿的是，豐田公司總是在不斷地調(diào)整自己的生產(chǎn)體系。例如，在上個(gè)世紀(jì)90年代初期，為了提高自動(dòng)化程度，想大力改進(jìn)機(jī)器設(shè)備：后來(lái)考慮到成本太大，又對(duì)這一決策進(jìn)行改變。鑒于日本勞動(dòng)力的短缺現(xiàn)象，豐田又特意改進(jìn)工序，使工人在工作中輕松一些。即使是對(duì)零庫(kù)存管理，最近也有所調(diào)整。它現(xiàn)在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個(gè)部分的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)生產(chǎn)中斷時(shí)使用。許多研究豐田公司的專家都認(rèn)為，這種調(diào)整能力是豐田成功的重要因素。豐田公司的調(diào)整能力來(lái)源于它的員工的學(xué)習(xí)能力。只有不斷地向外界學(xué)習(xí)，掌握各種變化情況，才能適時(shí)地調(diào)整自己。一位研究過(guò)豐田公司的哈佛商學(xué)畢業(yè)生說(shuō)：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶著想，這些是豐田公司生氣勃勃的源泉。豐田公司的做法在不斷變化，但它的基本原則不變。“豐田的學(xué)習(xí)能力不僅表現(xiàn)在向外界的學(xué)習(xí)上，而且表現(xiàn)在從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)的能力上，他們總是告誡自己不要犯同一種錯(cuò)誤。
四、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)制造流程
現(xiàn)在豐田公司可以在18個(gè)月或更短的時(shí)間里推出一種新型轎車。這是因?yàn)樨S田公司在設(shè)計(jì)制造流程方面也有許多創(chuàng)新之舉。在90年代早期，豐田系統(tǒng)精明強(qiáng)干，推出更多型號(hào)，提供更多選擇，但是價(jià)格高出市場(chǎng)能承受的程度。90年代中后期對(duì)此進(jìn)行改革。公司將工程技術(shù)人員分成三組：前輪驅(qū)動(dòng)車組、后輪驅(qū)動(dòng)車組和卡車組進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。這實(shí)際上是把設(shè)計(jì)大權(quán)從過(guò)去的總工程師手中分離出來(lái)。這樣做的好處是加強(qiáng)了彼此競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)了創(chuàng)新意識(shí);使各組內(nèi)部不同項(xiàng)目比較容易使用統(tǒng)一零件，從而有利于降低成本;雖然是幾種類似的型號(hào)同時(shí)開(kāi)發(fā)，工程方面的工作有些是重疊的，但是這有利于他們互相探討失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)。豐田認(rèn)為，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同車間的運(yùn)轉(zhuǎn)一樣，也需要領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作和交流。有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅需要?jiǎng)?chuàng)造性和創(chuàng)新設(shè)計(jì)的自由，而且需要在計(jì)劃安排、資源利用和產(chǎn)品質(zhì)量方面進(jìn)行約束和控制。對(duì)放在技術(shù)人員桌上等待簽字、批準(zhǔn)或修改的設(shè)計(jì)藍(lán)圖，豐田公司就像對(duì)待未加工完的零件一樣，認(rèn)為只要放在那里，就妨礙了工作的完成，消除它或者推動(dòng)它才可能使過(guò)程得到改善。在這一系列的.設(shè)計(jì)理念指導(dǎo)下，豐田的新產(chǎn)品新技術(shù)開(kāi)發(fā)取得了令人矚目的成績(jī)：豐田成為日本第一家成批生產(chǎn)和出售混合型(電動(dòng)機(jī)加汽油發(fā)動(dòng)機(jī))汽車的公司;1998年款的Corolla汽車120馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)比以前少用了25%的零件，減輕了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，價(jià)格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世紀(jì)初取代以汽油為動(dòng)力的內(nèi)燃機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)方面居于領(lǐng)先地位。
五、大力培養(yǎng)經(jīng)理人員
豐田之所以能建立這樣一個(gè)神奇的生產(chǎn)運(yùn)作體系，主要得益于它有一支強(qiáng)有力的干部隊(duì)伍。豐田充分認(rèn)識(shí)到，不斷進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才是企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的力量源泉。一位考察過(guò)豐田的美國(guó)工程師說(shuō)，豐田的成功取決于它的200名中層管理人員的不懈地工作。豐田公司在日本國(guó)內(nèi)工廠里的經(jīng)理一般都有20年的豐田生產(chǎn)運(yùn)作體系的經(jīng)驗(yàn)。豐田正是從極其豐富的長(zhǎng)期的實(shí)踐管理過(guò)程中選拔和培養(yǎng)經(jīng)理人員，使他們成為豐田生產(chǎn)運(yùn)作體系中的骨干力量。相對(duì)來(lái)說(shuō)，豐田在國(guó)外的工廠就缺少這種有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員，因此，豐田的總裁奧田碩說(shuō)：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員，不管他們來(lái)自哪里。”然而，對(duì)豐田的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入的研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理人員有―個(gè)顯著的特點(diǎn)，他們都來(lái)自同一種文化，講同―種語(yǔ)言。也就是說(shuō)，豐田的管理經(jīng)驗(yàn)是植根于日本民族的傳統(tǒng)文化之中的，外人很難學(xué)到這一點(diǎn)。奧田碩自己說(shuō)，“豐田生產(chǎn)體系需要的人際關(guān)系可能是日本獨(dú)有的，外國(guó)人難以理解。”美國(guó)通用汽車公司早在1984年就與豐田公司成立了一家合資企業(yè)，借以專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù);1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書，稱豐田公司是世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者。盡管完全學(xué)到豐田的生產(chǎn)運(yùn)作體系是困難的，然而對(duì)加入WTO以后的中國(guó)企業(yè)家們來(lái)說(shuō)，借鑒和學(xué)習(xí)豐田的經(jīng)驗(yàn)還是很有必要的。豐田的工廠大門是向國(guó)外開(kāi)放的，它并不擔(dān)心對(duì)外開(kāi)放會(huì)泄露重要機(jī)密，各國(guó)許多人都去參觀學(xué)習(xí)，每個(gè)人都會(huì)有自己的收獲。美國(guó)的通用、福特和克萊斯勒三大汽車巨頭都從豐田學(xué)到了對(duì)他們有益的東西，因此，筆者相信，中國(guó)的企業(yè)也能從豐田神奇的生產(chǎn)運(yùn)作體系中學(xué)到對(duì)自己有用的經(jīng)驗(yàn)。
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