淺談“三個思維”
在管理實踐中，人們經常把關注的目光聚焦在這三項上，期望通過和客戶、員工、供應商進行價格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無可厚非。但要注意的是，此三項因素通常是由大環(huán)境決定的，對所有企業(yè)來說大致是公平的。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
第一，同樣的產品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就必須在品牌、質量或服務等方面付出更多努力，實現差異化。
第二，我們抱怨員工工資上漲過快，卻沒有留意到勞動者早已經開始用腳投票，現如今招不到人是現實，可見自己說了也不算。
第三，即使你善于跟供應商博弈，期望壓低進貨價，但當你毫無節(jié)制壓價的時候，供應商可能有兩種選擇，要么誠懇地告訴你這個價格做不了，要么接受壓價然后偷工減料。
企業(yè)很難通過以上三項努力，持續(xù)獲得相較于對手的競爭優(yōu)勢，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但注定走不遠。要想企業(yè)基業(yè)長青，就必須學習、領會和運用以下三種精益思維。
關注變動成本，
更要關注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務費屬于變動成本的范疇，受關注也是當然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競爭力，這才是大問題。
東北有一家企業(yè)年銷售額只有100多億元，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬平方米。理光深圳公司年銷售額也是100多億元，它只有一棟5萬多平方米的廠房。在許多企業(yè)里，資產負債表里的大量資產不僅沒有為企業(yè)增加有效產出，反而成為巨大的財務負擔。所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和設備(當然不是最差的設備)把產品做出來。
同樣，人們對隱性成本往往習以為常，無動于衷，而且無需任何人承擔責任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內的庫存以及內部無價值的流轉等，都是造成隱性成本的元兇。
有一家企業(yè)，車間申請購買300個流轉箱，原因是車間中間庫存零部件多，沒有地方擺放。購買300個流轉箱多花費數十萬元不可怕，最可怕的是這300個流轉箱又會固化一筆高額的固定成本以及由此帶來的隱性成本(儲存、搬運以及不良風險等)。
關注資源價格，
更要關注資源效率
企業(yè)領導與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如把關注的焦點放在內部管理上。過去只關注銷售額，只看到材料價格、工資上漲，對資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當我問到，每平方米廠房的產出是多少?每一個員工的產出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產出又是多少的時候，絕大多數管理者顯得錯愕不堪，因為壓根兒就沒有這些數據，也沒考慮過這些問題。我們應該把企業(yè)內的精英組織起來，聚焦品質、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標的精益課題改善活動，快速提升企業(yè)經營管理水平。同時，引導全員提升品質意識、成本意識和效率意識，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。
關注節(jié)流降本，
更要關注開源增效
由于競爭的.緣故，當規(guī)模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因為資源漲價、產品降價，利潤空間勢必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤，就必須著力做大規(guī)模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯特錯了。
有一家小企業(yè)，銷售額做到五六千萬元之后就開始徘徊不前。隨著競爭的日益加劇，利潤急劇下降，即將虧損，老板為了挽救頹勢，要求財務部對客戶訂單進行一次核價。核價的結果是，不少產品的售價比財務核出來的基準價低出不少。于是財務部和老板如夢初醒，難怪公司利潤越來越少，原來我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：
第一，要求銷售部門低于基準價的訂單不接。
第二，要求所有管理者要勤儉節(jié)約，降低成本。
看似正確的兩個要求，其實犯了一個重大的戰(zhàn)略錯誤，殊不知小企業(yè)開源比節(jié)流重要。結果是，一段時間之后銷售規(guī)模開始陷入停滯。又因為固定費用和變動費用逐年上漲，財務部核出來的價格也會水漲船高，結果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨后出現萎縮的局面，分攤固定成本會更高……
正確的思維是，假如現有6000萬元的銷售額即可消化所有固定成本，那么6000萬元以上部分的銷售就不再需要分攤固定費用，所謂基準報價是不存在的。后來，干脆取消財務部報價核準，以較低的價格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時，利潤也隨之產生。
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