生產管理的安定
中國的企業(yè)經營環(huán)境經歷數十年的演變，已經從最早期的賣方市場轉變?yōu)榻裉焱耆韵M者需求導向的買方市場。在傳統(tǒng)的賣方市場里，生產者生產出來的東西就可以賣得出去，而且也能控制產品的售價，使企業(yè)能夠保持有利潤而繼續(xù)生存下去;在買方市場的時代里，情況大不相同，不但生產出來的產品不見得銷售得出去，而且又要面對市場價格的競爭。對于這種趨勢的演變，大家都感到加強管理才能使企業(yè)獲取利潤。今天應屆畢業(yè)生網小編為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
①.人的管理 最重要
中國的企業(yè)經營環(huán)境經歷數十年的演變，已經從最早期的賣方市場轉變?yōu)榻裉焱耆韵M者需求導向的買方市場。在傳統(tǒng)的賣方市場里，生產者生產出來的東西就可以賣得出去，而且也能控制產品的售價，使企業(yè)能夠保持有利潤而繼續(xù)生存下去;在買方市場的時代里，情況大不相同，不但生產出來的產品不見得銷售得出去，而且又要面對市場價格的競爭。對于這種趨勢的演變，大家都感到加強管理才能使企業(yè)獲取利潤。
談到管理，在今天嚴格來說，也不算是什么新的概念，每一家公司 的經營者也會喊出管理很重要、管理要做好、必須加強管理等口號，然而，為什么每家公司的經營成果又有那么大差別呢?如上海頂豐公司630人，月做70個貨柜，月工資110萬，且上海地區(qū)工資差價是鎮(zhèn)江地區(qū)的1.4倍左右，月工資卻比鎮(zhèn)江京友只多7萬余元，人員數量少100多人，為何差異這么大呢?應該是有著管理上的差異吧。
我們每天講管理，那么什么是管理?管理是什么?我今早起來打開計算機，在網上搜索了一下，也沒有一個明確答案，故此，我便以我個人之認知，來對管理是什么談談自己的看法。
管理是什么，很多學者專家已介紹過許多了，大家想必也有所涉獵，而我對管理所作的解釋則從中國人最喜歡的拆字法來說明之。“管”字上邊是個“竹”字，下邊是“官”字，“官”者，干部也，管理的首要條件就是必須要有人來管理，而且必須拿著竹鞭來督導下屬。
可是管理者憑什么來督導下屬呢?總不能凡事隨著自己的喜好來判定，絕對不可以有“只要我喜歡，有什么不可以”這種沒有章法、沒有根據的觀念，完全只憑個人之好惡，來督導下屬，故此，管理必須要有“理”，依“理”行事。這個“理”字就是企業(yè)管理中具體來說就是規(guī)章制度、標準、目標、計劃。要管理好就必須先設標準、目標，確定計劃，所謂的計劃就是戴明博士所說的管理循環(huán)，P、D、C、A：有了計劃階段(P)，就交付下屬去執(zhí)行(D)，在執(zhí)行過程中，管理者必須將實際結果與進度和原先的目標或標準相比較，以發(fā)現有沒有偏差的地方，與所作的計劃進度相符合，這就是“查核”(C)的階段，查核有問題 的地方，指正，由下屬自己研討改正，這就是“矯正、處理”階段(A)，然后再依“矯正、處理”的對策重制定新的目標或標準及行動計劃，這樣重復不斷的計劃(P)、執(zhí)行(D)、查核(C)、矯正處理(A)的管理過程，就是戴明博士和稱為的管理循環(huán)理論。
很清楚的一點，整個管理的主體是“人”，管理者也是人，通過管理循環(huán)的過程，由屬下(也是人)來達成所定的目標及管理對象，如生產管理、物料管理、質量管理、人力資源管理、采購管理等等，所以，說穿了整個管理的重點就在人的管理上，只要人的管理做好，其它的管理就能做好了。
一個公司的運作離不開窗體,流程和標準化及現金流量。在做任何管理時均應依標準，其方式均應以窗體之方式顯現出來，在人的管理上，不能一概而論，因人的心智成熟和年齡及時代有著密切的關系，不同的年齡及時代的人，有不同的思想觀念和見解，他們的一些需求亦有所不同，切記不能一成不變，死抱原則和規(guī)定，但大體原則要堅持，故對人的管理要有技巧，必須因人而異，采取適當的方式來領導統(tǒng)御，當然，最佳方式是以領導來替代管理人。
從上管理意義闡釋，就可以了解到，管理不佳的公司所常見的共同問題就是不敢管理，不敢管下屬，耽心反彈，無法領導統(tǒng)御，現場里要做一此改善 活動，當然必須改變物流方式，機器設備布置方式，以及作業(yè)人員操作順序和一些工作習慣等等，但是，往往只要作業(yè)人員有點意見，現場的管理干部就不感做下去了，不敢面對溝通，說服下屬，不斷沒有領導統(tǒng)御，反而被屬下領導了，說實話，如果要改變人的做事方法和習慣時，確實不容易，在有些公司，有時所做一些改善時，在沒有去做時，大家均是先作一番批評和指責，說一大堆不能做的理由，根本沒有人尋求執(zhí)行改善的方法，將一項改善事項就扼殺掉了，同時也扼殺了改善者的興心，導致大家就不去做改善了，甚是可惜。
第二個問題 就是沒有標準，目標，計劃，好壞不知，賞罰不公，無章可循，當然也就談不上管理 了，所以，管理的基礎就是要做好人的管理，并且建立照章辦事的透明化做法，各階主管對所交待的工作事項不應有質疑的態(tài)度，應依標準或規(guī)定，設法去執(zhí)行行才是，所謂的執(zhí)行就是要去做。
②.優(yōu)秀公司 和一般公司的差異
難道是上海頂豐人較聰明嗎?管理的基本條件是要做好“人的管理”以及要做以“理”來管理的`透明化境界，當然大部份公司認為這方面已經做到了：人的管理與考核也做得很好，可是怎老是比別人差呢?
在京友公司，其管理制度也很健全，可是和上海相比，整個人工成本為何會有那么大的差距，也許有人會說，是地區(qū)不同，其公司文化背景和設備，原料配方的影響，或者頂豐人的忠誠度較高，工資待遇好，人員流動率較低等等因素，這種幾事不先檢討反省，客觀地分柝存在差異原因，進而找出改善 措施，反而找出一大堆理由，自我安慰，自圓其說，接受差異而不思改善的心態(tài)，就是所謂的“鴕鳥心態(tài)”，這種“鴕鳥心態(tài)”在中國是經�？梢姟�
如果把這種差異的原因歸之資待遇，地區(qū)及文化背景等因素，那就欺騙了自己，真的是頂豐設備，配方原料比我們好嗎?如果我們仍然以“鴕鳥心態(tài)”看待事物，則永遠難以進步。
在管理上，臺資企業(yè)確有獨到的地方，因臺灣受日本統(tǒng)治了50多年，有一點日本人敬業(yè)精神，相對大陸本土人來說要現實多了，在人情方面要淡溥一些，非常注重企業(yè)的利益發(fā)展，他們的認知也有所不同。
我們可以看到，有些公司對管理很重視，改善的活動也很積極，但改善的活動也很積極，但改善的成果卻往往不大，這些公司與其說是不知道改善的方法，不如說是根本不知道問題在那里，換句話說，缺乏問題意識才是最大的問題，在臺資企業(yè)，同一個現象，只要一見到就認為這是一個值得改善的問題，換成我們公司的一些人，或許根本不以為然，不認為是問題，那當然就不會動腦筋去改善了，自然就失去了進步的機會，也有些時候，面對問題也沒設法去從根本上去解決，久日久之，便不了了之，待問題重現時，可以堂而仿之地說一大堆原因和理由，總之，這個不是我能解決或不是我的錯。
就管理及改善的觀點來說，沒有問題的觀點來說，沒有問題就是最大的問題，因為沒有改善機會，問題越多越好，表示有改善的機會，視問題為寶藏，因此，我們要學習別人好的生產技術之意識觀念，具備洞察和發(fā)現問題的能力，再其次就是要使生產現場很容易顯現問題，使生產活動透明化，生產現場一旦有異常現象，就能立即察覺并加以改善，這就是管理。
③.創(chuàng)建有自律神經的生產現場
企業(yè)經營的環(huán)境里，有經營得很好，也有經得不好，管理得很好的公司并不表示沒有問題，經營得不好的公司并不表示有許多問題存在，不論是什么樣的工廠都存在著各種各樣的問題，故此，可以說任何公司都有問題存在，好的公司和差勁的公司的差異在于對種種問題的洞察力，以及解決問題的毅力和能力，優(yōu)秀的公司首先將現場的問題顯現，然后針對問題發(fā)揮全公司員工的才能，找出真正原因，并加以解決，差勁的公司則相反，無法知道問題所在，即使別人將問題指正出來，不但沒有感激之情，相反認為是在找麻煩和他過不去似的，拒絕問題所在，反而又以其它方式將問題掩蓋，要不用更多的作業(yè)人員或機械來生產，建立龐大的庫存，以求安心，殊不知庫存本身就是最大的問題，為什么會掩蓋問題，當然不是有意，而是受傳統(tǒng)觀念的影響而不知不覺地掉入這樣錯誤里，另一點是對自己的認識不清，不了解自己的工程能力如何，還沒有去做改變時就將這樣那樣的困難放到前面，最終什么改善也沒有去做了，自然失去了改善的機會。
一個會將問題顯現的公司，就具有自律的神經一樣，對于外界的環(huán)境能夠感覺出來，并且能夠采取相應的措施，比如說我們身體皮膚被擦傷出血，不需作任何處理也不致于血液流干而死掉，體內的血小板自然會作出反應，形成血栓，使創(chuàng)傷面流出的血液快速凝固，還有身體里有不舒服就可感覺出來，就醫(yī)診治，如果我們生產現場能做到這樣，所有的問題就無處可遁形了。
只要有人就會有問題 存在，解決之后，又會有新問題存在，如能依次將問題解決掉，就是改善 的意義，差勁的公司 就是缺乏發(fā)掘問題，解決問題的能力，如果有問題而不能顯現出來，不良發(fā)生也被隱藏起來了，交貨延期只會怨天怪地，有時明知不良多，而不是采取積極面去考慮如何改善，而是采取消極面來應對，如將在制品庫存加到無限大，這樣的公司當然不會改善進步了。
其實，我們往往在解決誤問題的過程中又發(fā)現了許多的問題，只要繼續(xù)解決下去，就能積累解決問題的能力，所以，問題就是寶藏。越多越好，當然，對問題要有正確的認識，是指潛在的，還是沒有造成損失前就把它找出來，并把它加以改善，消滅掉;如果同一個問題一而再，再而三地重復發(fā)生，那就不是問題，而是災難了。正如鴻海集團郭特銘總裁所說，錯誤不可怕，就怕犯連續(xù)的錯誤。
要使生產現場的問題顯現出來，就必須先能區(qū)分正常與異常的現象，要能一看就知道異常的現象是否存在，并加以改善，而且改善的速度
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