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商學(xué)院里學(xué)不到的領(lǐng)導(dǎo)力法則
忘掉遠(yuǎn)見(jiàn)、激情和你在商學(xué)院里聽(tīng)到的其他那些陳詞濫調(diào)吧。下面是一些真正讓領(lǐng)導(dǎo)者變得偉大的細(xì)節(jié)。
他首先談到激勵(lì)的重要性。然后他談到激情的力量。之后他說(shuō)到遠(yuǎn)見(jiàn)的價(jià)值。然后我?guī)缀跛恕?/p>
我坐在一個(gè)課堂上，講臺(tái)上教授正在描述一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。我當(dāng)然不是不同意他提到的那些：遠(yuǎn)見(jiàn)、激情、激勵(lì)、敬業(yè)、公平、責(zé)任感。這些都是偉大領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)。但是，我覺(jué)得自己很難記得他說(shuō)的這些。陳詞濫調(diào)總是很難記得住，更難以被付諸于實(shí)踐。
畢竟，“鼓舞你的團(tuán)隊(duì)”是很棒的建議，可是如何做到呢?
所以，當(dāng)我走出教室的時(shí)候，我意識(shí)到我對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力絕大部分的認(rèn)知并不是來(lái)自于商學(xué)院、會(huì)議或者研討會(huì)。
我學(xué)到的最好的領(lǐng)導(dǎo)課程都是通過(guò)一些艱難的方式獲得的：
1. 數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)走走，但是感覺(jué)會(huì)一直存在。
事實(shí)和數(shù)據(jù)都很重要。解釋決定背后的邏輯和原因可以幫助創(chuàng)造采購(gòu)和承諾。圖形、圖表、表格、結(jié)果等等都很有用——但是也會(huì)很快被忘掉。
但是讓一名員工在其他人面前感到自己很愚蠢或者尷尬，他就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
一名員工在一次會(huì)議上發(fā)表了自己的意見(jiàn)，我本能地諷刺了他的看法。(在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我都像是一名諷刺評(píng)論狙擊手，如果有誰(shuí)想試試我是否有機(jī)智的言論，我就總是會(huì)出手。)每個(gè)人都笑了，除了這名員工自己。
之后，我們之間的工作關(guān)系永久性地改變了。我當(dāng)場(chǎng)向他道了歉，并且在事后再一次向他道歉，但是傷害已經(jīng)造成了。
你應(yīng)該花上比思考數(shù)據(jù)和邏輯多一倍的時(shí)間來(lái)考慮員工的感受。改正一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤很簡(jiǎn)單�？墒且霃浹a(bǔ)一個(gè)你對(duì)員工的自尊心造成的傷害——無(wú)論你是否是故意這樣做的——都幾乎是不可能的。
2. 你永遠(yuǎn)不會(huì)在演示中發(fā)現(xiàn)了不起的想法。
演示是一種很好的分享復(fù)雜而詳細(xì)信息的方式。可是對(duì)于分享了不起的想法來(lái)說(shuō)，演示卻是種很糟糕的方法。
當(dāng)我受夠了六西格瑪?shù)恼f(shuō)教之后，我打斷了來(lái)找我說(shuō)自己想法的員工，告訴他們要“集中”。一些人會(huì)這樣做：然后我們?nèi)拥裟切┪孱伭膸ё�，理智地談�(wù)撈鹚麄兊臄?shù)據(jù)、他們的分析技術(shù)和他們的結(jié)論……呃。
絕大部分人不會(huì)忍受這些。我不怪他們。
了不起的想法可能會(huì)從一、兩句話(huà)中被捕捉到。你的員工有這些想法。
你要做的一切就是傾聽(tīng)。你的員工會(huì)因?yàn)槟愕膬A聽(tīng)而喜愛(ài)你，因?yàn)槲腋冶ＷC他們沒(méi)有遇到過(guò)任何一個(gè)這樣做的老板。
3. “志愿者受處罰”的模式扼殺了好想法。
你最好的員工往往會(huì)有最好的想法。讓想出主意的人負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)它是很自然的安排。而且，如果這名員工是一名了不起的員工的話(huà)，那么你會(huì)很自然地希望他們承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，因?yàn)樗麄兏锌赡馨咽虑樽龊谩?/p>
當(dāng)然，你最好的員工已經(jīng)工作得非常努力了，所以每一次都讓他們負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)自己提出的建議會(huì)很自然地讓他們不再提出自己的想法。
一名出色的員工最后向我解釋說(shuō)，“我最后意識(shí)到我必須停止向你提出建議，因?yàn)槊恳淮挝姨岢鼋ㄗh，你都只會(huì)給我增加責(zé)任。”
有時(shí)候，員工會(huì)喜歡讓他們負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)自己的想法。而另一些時(shí)候則不是如此。
那么你怎么知道提出建議的員工是否愿意負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)自己的想法呢?
直接問(wèn)他們。
4. 只分享積極正面的信息總是會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果。
想象一下你在向你的團(tuán)隊(duì)成員介紹一個(gè)決策背后的推理過(guò)程。你很自然地會(huì)去描述這個(gè)決定可能帶來(lái)的積極效果。所以你拿出你的彩球，開(kāi)始?xì)g呼。
與此同時(shí)，你的員工則是本能地在尋找這個(gè)決定的缺點(diǎn)，因?yàn)樵谏虡I(yè)世界里，企業(yè)里幾乎每一條銀邊都至少對(duì)于一些員工來(lái)說(shuō)意味著烏云。我曾經(jīng)描述了紙塵收集將如何改善這個(gè)星球上的空氣質(zhì)量，但是我忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：這種做法將會(huì)讓一些員工每天至少有一部分時(shí)間看起來(lái)像是在裝滿(mǎn)面粉的浴缸里打過(guò)滾一樣。
永遠(yuǎn)不要忘記負(fù)面信息，即使它們并不真實(shí)，只是一些潛在的可能性也要如此。要開(kāi)誠(chéng)布公地討論各種缺點(diǎn)，特別是當(dāng)這些缺點(diǎn)會(huì)直接影響到員工的時(shí)候更是如此。你要顯示出你理解可能出現(xiàn)的最好和最壞的情況，以及這個(gè)決定對(duì)你的團(tuán)隊(duì)意味著什么。 如果你能夠自如地討論可能出現(xiàn)的負(fù)面影響，員工們不僅僅會(huì)更加尊敬你，他們通常還會(huì)更努力地工作以避免出現(xiàn)這些負(fù)面的影響。
5. 數(shù)據(jù)很精確，但是人是對(duì)的。
你很聰明。你有很高的天分。你受過(guò)良好的教育。數(shù)據(jù)分析是你最好的朋友。有時(shí)候你的數(shù)據(jù)會(huì)得出一個(gè)無(wú)可避免的結(jié)論，但是你仍然應(yīng)該做出不同的決定。
我曾經(jīng)調(diào)整了兩班員工的輪班方式，大約一共涉及到三十多名員工，因?yàn)槲抑肋@樣做的話(huà)可以將效率提高大約10%。我還知道——因?yàn)樗麄円呀?jīng)告訴過(guò)我——他們當(dāng)中的絕大部分人痛恨新的輪班方式，但是我堅(jiān)持這樣做，因?yàn)槲抑纻ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者們都愿意做出艱難的決定，并且愿意不惜一切代價(jià)獲取結(jié)果。
但是事實(shí)證明我錯(cuò)了。
當(dāng)然，我的新的輪班制度在紙面上得以實(shí)現(xiàn)了。它甚至也在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)了。但是新的輪班制度破壞了很多了不起的員工的家庭生活，最后我不得不低頭，恢復(fù)了原來(lái)的輪班制度。我們找到了其他的提高效率的方法。
有時(shí)候，一個(gè)決定不僅僅應(yīng)該建立在分析、邏輯和推理之上。我們不應(yīng)該在真空中做出任何一個(gè)決定，因?yàn)闆Q定最終必須依靠人去落實(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該受到數(shù)字的驅(qū)動(dòng)，但是偉大的領(lǐng)導(dǎo)通常是主觀的，甚至有可能是混亂的。 如果你的員工不贊同你的想法，問(wèn)問(wèn)為什么，但是不要只是一味地維護(hù)你自己的立場(chǎng)。詢(xún)問(wèn)是為了了解情況。
你知道一些你的員工不了解的事情，而他們也知道一些你不知道的事——除非你愿意聆聽(tīng)他們所說(shuō)的話(huà)，否則你就永遠(yuǎn)不會(huì)知道。
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