商務(wù)談判中的逆向思考

　　在談判過程中，首先要確定自己的盟友是誰——你曾多少次聽人這么說過?這句經(jīng)驗之談未必總是金玉良言。關(guān)鍵是，在盟友當(dāng)中，你應(yīng)當(dāng)最先和誰談，然后和誰談，最后和誰談?在正確的時刻讓正確的人參與進來，成功之門可能向你敞開。反之，則可能失敗。

　　談判的先后順序至關(guān)緊要，盡管人們常常忽略它。無論是要選出合適的人去出席一個慈善活動，還是投資一項新事業(yè)，或是簽字首肯一單復(fù)雜的生意，你總歸要面臨一個煞費苦心的順序安排。你應(yīng)該最先和什么人溝通?然后和什么人溝通?諸如“盟友先行”或是“由內(nèi)及外的談判法”這類經(jīng)驗法則并非顛撲不破的行動綱領(lǐng)。而更為有效的方法，即逆向籌劃的推理方式，往往有助于你明智地挑選拍檔，并循著正確的次序一一與之磋商。

　　網(wǎng)絡(luò)電視——逆向思維的產(chǎn)物

　　在帕爾曼(steveperlman)著手推出網(wǎng)絡(luò)電視之際，他面臨著一次生死攸關(guān)的艱難排序。他爭取到了種子基金，開發(fā)出了將網(wǎng)絡(luò)接入普通電視的技術(shù)，研制出了樣機，還聘請到了核心的技術(shù)層和管理層成員。

　　然而此時帕爾曼的現(xiàn)金流已岌岌可危，須得要對付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風(fēng)險投資商、“天使”投資人(私人資本投資者)和業(yè)界合作伙伴(作為潛在的資金來源渠道);消費類電子公司、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商(isp)和內(nèi)容提供商(可能的盟友及合伙人);機頂盒生產(chǎn)商;美國之外的執(zhí)照持有商;以及批發(fā)和零售分銷商。

　　眼看著自己前途大好的事業(yè)正陷入困境，帕爾曼接下來的談判似乎應(yīng)該跟風(fēng)險投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當(dāng)時，盡管風(fēng)險投資商可能愿意向他的新公司投放少量資金，對于諸如網(wǎng)絡(luò)電視這樣的消費類電子產(chǎn)品的大筆資金投入，他們則相當(dāng)審慎。

　　于是，帕爾曼從自己的風(fēng)險投資目標(biāo)來逆向籌劃，推導(dǎo)出如果能與一家消費類電子行業(yè)的翹楚結(jié)成伙伴，網(wǎng)絡(luò)電視對風(fēng)險投資商的吸引力和價值就會得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產(chǎn)品，一開始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，并利用所簽合約進一步與索尼達(dá)成了補充協(xié)議。

　　有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現(xiàn)在可以坐下來洽談風(fēng)險投資了——當(dāng)然此時的價碼已經(jīng)飚升。手握這筆寬裕的資金，再來與生產(chǎn)商、批發(fā)和零售商、內(nèi)容提供商、isp以及國外的盟友拍檔們逐個理出頭緒、簽下協(xié)議——乃至于最終將自己幼小卻正茁壯成長的企業(yè)作價4。25億美金賣給微軟公司，對帕爾曼來說都顯得輕而易舉了。

　　遵循五個步驟

　　在你逆向籌劃談判步驟的時候，你首先要預(yù)想出自己期望的結(jié)果，然后反過來思考怎樣才能實現(xiàn)這一局面。以下為逆向籌劃的五個步驟：

　　1、畫一幅“圖”來標(biāo)示各個現(xiàn)實或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們在談判破裂情況下的選擇;

　　2、估算與各方達(dá)成協(xié)議的難度和代價，以及讓其參與進來的價值大小;

　　3、確認(rèn)各方之間的利害關(guān)系：誰對誰有影響力，誰可能服從誰，誰又對誰有感激之情，諸如此類。

　　4、集中大量精力來對付最難啃的骨頭——你的談判對手或是其他對此事握有生殺大權(quán)的某人。問問你自己：先要跟這幫人當(dāng)中哪一家最先達(dá)成協(xié)定，可以最大限度地使談判對手首肯你的條款?你希望首先選擇哪一個對象來啟動談判?

　　5、到收官之前的階段，再問問自己類似的問題：該階段選擇哪個理想對象過招，才最有可能讓最棘手的對手點頭?如何把這一方爭取過來呢?

　　照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開籠罩希望的朦朧云團，找到最光明的成功之路。

　　要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項目管理的體系。在決定如何實施一個錯綜復(fù)雜的項目時，你首先會聚焦到終點上，由此反向推進到當(dāng)前，來形成一套關(guān)鍵路線和時間表。由一個持續(xù)存在的聯(lián)盟所達(dá)成的、不斷地帶來價值的協(xié)定，就相當(dāng)于一個圓滿完成的項目。

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