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母子公司管控對(duì)央企整體上市的意義
下面是應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編搜集整理的一篇探究母子公司管控對(duì)央企整體上市的意義的文章，希望對(duì)您有幫助!
一.國(guó)內(nèi)目前企業(yè)管理理論研究分析
隨著改革的深入，中國(guó)企業(yè) 不斷發(fā)展壯大，客觀(guān)上需要學(xué)術(shù)界為企業(yè)管理 提供更多的理論武器。中國(guó)的學(xué)術(shù)界在經(jīng)過(guò)多年的摸索之后，已經(jīng)具備了比較深厚的研究能力，但是目前研究的重點(diǎn)都放在了企業(yè)管理的某個(gè)局部，而比較少能夠?qū)⑦@些管理學(xué)知識(shí)在集團(tuán)公司這個(gè)載體上有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，也就是，缺乏母子公司管控 的研究。
1.母子公司管控研究不是目前國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)人員的研究重點(diǎn)
目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理理論的研究主要是根據(jù)西方的管理學(xué)理論對(duì)企業(yè)的要求，對(duì)照中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析和建議。
在公司治理方面，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授白重恩在說(shuō)到中國(guó)企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀時(shí)說(shuō)到：“我覺(jué)得還是一個(gè)比較落后的狀況。因?yàn)楫吘怪袊?guó)的現(xiàn)代公司制度建立的時(shí)間還比較短，而且我們有很大的歷史包袱。這些都對(duì)公司治理造成了很大的問(wèn)題，所以在透明度上面和國(guó)際比較、特別是和先進(jìn)國(guó)家比較，還有相當(dāng)大的差距。”
在戰(zhàn)略制定方面，經(jīng)濟(jì)學(xué)家賈春峰認(rèn)為，在國(guó)外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時(shí)間占全部工作時(shí)間的60%。而在中國(guó)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時(shí)間卻少得多。有人說(shuō)，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，這也是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。
在組織架構(gòu)方面，有學(xué)者認(rèn)為，即使在規(guī)模最龐大、管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會(huì)發(fā)生成百起后果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰(shuí)該做什么，誰(shuí)有何職權(quán)，以及誰(shuí)該向誰(shuí)匯報(bào)。組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力十足，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。
在財(cái)務(wù)管理方面，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財(cái)富,企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來(lái)未來(lái)報(bào)酬,因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價(jià)值最大化”或者“股東財(cái)富最大化”。這種觀(guān)點(diǎn)既反映了利潤(rùn)取得的時(shí)間,也反映了資本和獲得之間的關(guān)系,還反映了受風(fēng)險(xiǎn)影響的程度。
也有不少研究把重點(diǎn)放在人力資源 管理上面，認(rèn)為人力資源將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響企業(yè)的定單收益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實(shí)力強(qiáng)弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識(shí)的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。
此外還有許多學(xué)術(shù)工作者將研究重點(diǎn)放在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理、研發(fā)管理、品牌管理、供應(yīng)鏈管理、績(jī)效管理等等，研究的重點(diǎn)和深度不一而足。
但是，很少有學(xué)者或是科研機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒏鞣N看似割裂的管理理論結(jié)合起來(lái)，對(duì)中國(guó)的集團(tuán)化公司的管控問(wèn)題進(jìn)行深入分析。
二.目前的主流研究方向?qū)嶋H上是母子公司管控的枝節(jié)
母子公司管控的出現(xiàn)是對(duì)目前各種管理理論的有機(jī)結(jié)合。
1.母子公司管控的含義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3個(gè)層次的含義：
(1)母公司對(duì)子公司的管控，這是最常見(jiàn)的母子公司管控形式，比如寶鋼集團(tuán)對(duì)寶鋼股份的管控;
(2)母公司對(duì)分公司的管控，這種形式也很多見(jiàn)，分公司不具備獨(dú)立法人資格，在法律上可以分享更多集團(tuán)公司的資源，比如東方網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)吧的總分管控;
(3)母公司對(duì)供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見(jiàn)，一般是實(shí)力超群的集團(tuán)公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對(duì)供應(yīng)鏈的管控。
2.母子公司管控體系的內(nèi)容
我們認(rèn)為母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程。
(1)管控平臺(tái)
母子公司管控系統(tǒng)工程的實(shí)施從母子公司管控平臺(tái)的搭建開(kāi)始。管控平臺(tái)包括公司治理，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，以及由此形成的管控模式。管控平臺(tái)之于母子公司管控體系，就好比地基之于建筑物一般，沒(méi)有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數(shù)很低。所以，搭建母子公司管控平臺(tái)是母子公司管控的第一步。
�、�.公司治理
公司治理是企業(yè) 最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理 體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹(shù)之根上長(zhǎng)出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是母子公司管控 中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過(guò)集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。
Ⅱ.集團(tuán)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的原意是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略，母子公司管控平臺(tái)的集團(tuán)戰(zhàn)略是指集團(tuán)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團(tuán)戰(zhàn)略越來(lái)越顯示出其重要性，可以說(shuō)合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。
集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個(gè)重點(diǎn)：遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來(lái)發(fā)展指明方向;發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長(zhǎng)機(jī)遇;業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青;總部?jī)r(jià)值——為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部?jī)r(jià)值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能，而且還通過(guò)構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
因?yàn)榧瘓F(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)中的母公司，它的戰(zhàn)略的成功與否，在很大程度上會(huì)對(duì)下屬子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。
�、�.組織架構(gòu)
在管控平臺(tái)最后成型之前，必須建立多個(gè)子系統(tǒng)與之配合，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無(wú)論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門(mén)獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。
�、�.管控模式
在完成公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)之后，下一步工作就是對(duì)母子公司管控模式選擇的主要因素通盤(pán)考慮，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。
(2)職能管控
職能管控是母子公司管控的必控一環(huán)，職能管控包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控以及人力資源 管控。
�、�.戰(zhàn)略管控
戰(zhàn)略管理一向是整個(gè)母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次;而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。
母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。
�、�.財(cái)務(wù)管控
在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無(wú)疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。
母公司為什么要投資子公司呢?之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購(gòu)兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場(chǎng)占有動(dòng)機(jī),從長(zhǎng)期看來(lái)都離不開(kāi)其增值要求。
最為理想的財(cái)務(wù)的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開(kāi)，行之有效的管控體系。
�、�.人力資源 管控
集團(tuán)對(duì)人力資源管理 的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過(guò)人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控 體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè) 的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才發(fā)展職能
(3)業(yè)務(wù)管控
業(yè)務(wù)管控包括研發(fā)管控、營(yíng)銷(xiāo)管控、供應(yīng)鏈管控以及品牌管控，業(yè)務(wù)管控不是母子公司管控必控的環(huán)節(jié)，但是任何有野心，想要繼續(xù)做大、做強(qiáng)的企業(yè)都需要認(rèn)真的考慮。
�、�.研發(fā)管控
研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理等活動(dòng)。
研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。
�、�.營(yíng)銷(xiāo)管控
營(yíng)銷(xiāo)管控主要關(guān)注總部在營(yíng)銷(xiāo)管控的核心——營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過(guò)程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的波動(dòng)和失控。
�、�.供應(yīng)鏈管控
供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(RightProduct)能夠在正確的時(shí)間
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