集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理法律風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策
引導(dǎo)語：一旦某一企業(yè)發(fā)生法律糾紛，都會(huì)引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，把集團(tuán)企業(yè)的其他主體牽涉其中，進(jìn)而導(dǎo)致一系列的法律糾紛。下面是yjbys小編為你帶來的集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理法律風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策，希望對(duì)你有所幫助。
歸根結(jié)底，公司是獨(dú)立的法人，應(yīng)當(dāng)具有自身內(nèi)在的運(yùn)作系統(tǒng)，而維持其基本框架的，就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度。本文簡要分析集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供啟發(fā)。
企業(yè)集團(tuán)是一種適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要的多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，它的出現(xiàn)使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)了“交易內(nèi)部化”，在很大程度上降低了企業(yè)的交易成本降低。由此可見，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調(diào)成本或交易成本。
從20世紀(jì)80年代在我國出現(xiàn)到現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)已逐漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的骨干力量和國際競(jìng)爭的主力軍，對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)若想繼續(xù)穩(wěn)定的生存并取得一定的發(fā)展，不僅需要寬松的外部環(huán)境，更重要的是要做好企業(yè)自身的內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，因此企業(yè)集團(tuán)有必要進(jìn)一步提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征
第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)基本上由最高決策者確定。
企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并以集團(tuán)母公司為核心進(jìn)行相關(guān)管理活動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)雖然不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動(dòng)的需求，還要向政府，社會(huì)以及信息的其他使用者提供準(zhǔn)確、公正的財(cái)務(wù)信息，但為了滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的要求，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)基本上還是由最高決策者確定。
第二，財(cái)務(wù)活動(dòng)較為復(fù)雜。
組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán)內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。由于各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的關(guān)系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經(jīng)營模式，加大了財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的復(fù)雜性，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系載體。
資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作的核心部分，資本的數(shù)量決定著企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)的安排。集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，而資本的連接形式則決定了經(jīng)濟(jì)實(shí)體的從屬關(guān)系和控制關(guān)系，是聯(lián)系各層結(jié)構(gòu)的載體。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題
企業(yè)集團(tuán)有效地促進(jìn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。
(一)集團(tuán)管理者財(cái)務(wù)管理理念不夠全面
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境也在逐漸發(fā)生著變化，風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)成本、邊際成本、時(shí)間價(jià)值等財(cái)務(wù)管理理念逐步融入到企業(yè)決策過程中。
然而，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才，財(cái)務(wù)管理知識(shí)更新較慢，財(cái)務(wù)管理理念不全面。一些企業(yè)集團(tuán)的管理者在進(jìn)行籌資時(shí)沒有在資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的角度上考慮，只關(guān)注籌集資金的總額;在進(jìn)行投資時(shí)也沒有測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，忽視了對(duì)未來現(xiàn)金流量分析，只關(guān)注于企業(yè)投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi)，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全
由于集團(tuán)主營收入的類別較多，分布較廣，因此財(cái)務(wù)結(jié)算的時(shí)效性成為薄弱環(huán)節(jié)，并缺乏有效的監(jiān)督，不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展。
雖然集團(tuán)公司所屬的各個(gè)子公司的信息化起步較早，但由于并沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，集團(tuán)各個(gè)下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)軟件各不相同，集團(tuán)總部難以通過對(duì)財(cái)務(wù)軟件子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的匯總和分析，需要財(cái)務(wù)核算人員對(duì)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行整理后才能夠制作憑證，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。
(三)缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施
我國大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃做為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計(jì)劃具體化。
部分企業(yè)集團(tuán)還存在這種現(xiàn)象，一些下屬機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)人員為了自身利益，在進(jìn)行會(huì)計(jì)處理時(shí)沒有將會(huì)計(jì)法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，從而導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，會(huì)計(jì)信息失真。尤其是當(dāng)集團(tuán)下屬企業(yè)法人代表具有較大的權(quán)利時(shí)，沒有有效的約束機(jī)制對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督與約束，很容易造成資產(chǎn)的大量浪費(fèi)與流失，不利于企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展活動(dòng)的開展。
(四)預(yù)算管理體系不完善
預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)投資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，包括預(yù)算的編制，執(zhí)行、分析與考核等過程。
由于企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)建設(shè)比較復(fù)雜，部門繁多，部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出，預(yù)算管理的理念難以在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團(tuán)目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨(dú)設(shè)置預(yù)算管理部門，預(yù)算管理活動(dòng)也難以得到有效的開展，不利于預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。
完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)策
(一)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度
現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團(tuán)的`財(cái)務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其積極性和主觀能動(dòng)性。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，同時(shí)還有建立起良好的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。
集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并及時(shí)向總部說明一些期后事項(xiàng)，或有負(fù)債等，確保提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性以及合理性。
(二)加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度
強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，定期或不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識(shí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率�？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶�(cái)務(wù)總監(jiān)方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)的直接監(jiān)督。
(三)規(guī)范貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強(qiáng)對(duì)其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)貨幣資金實(shí)行集權(quán)式管理，實(shí)行“結(jié)算中心制”，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。
為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時(shí)，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。
(四)推行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提高到一個(gè)新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行存在的問題，進(jìn)而在下次預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行完善。
企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)及時(shí)與下屬部門進(jìn)行溝通，積極征詢和采納下級(jí)的意見，爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取規(guī)模效益。
為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機(jī)制，在全面預(yù)算中納入財(cái)務(wù)方面業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)方面的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
為保證企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集團(tuán)可建立大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統(tǒng)一的信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他各種系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況。
通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建立與完善，母公司可隨時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的經(jīng)營情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，提高了財(cái)務(wù)管理的效率與效果。
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