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人力資源的角色到底是什么
導(dǎo)語：有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。
杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。
研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓(xùn)等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：
1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;
3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜�，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。
3. 人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值
總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：
1)提升HR效能：
HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障;
HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持;
2)提升HR效率：
HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率;
4. HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向
4.1 HRBP的角色和職責(zé)
戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行
解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案
HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動者：扮演變革的催化劑角色
關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系
HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP;不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見下表。
4.2 在中國實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素
一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：
1. 選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：
如前所說，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織;
2. 幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：
HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用;
3. 幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：
HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。
5. HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜�，確保設(shè)計(jì)一致性
5.1 HR COE的角色和職責(zé)
設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性
管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)
技術(shù)專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持
對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。
5.2 在中國實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素
COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：
1. HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：
1)年度計(jì)劃時(shí)，和HR BP共同完成規(guī)劃;
2)設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入;
3)實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣;
4)運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入;
2. HR COE能力的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy)，和領(lǐng)先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng) (build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案 (program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長的、需要耐心的過程;
3. HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性。因此，必須實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同(幾百名員工可以配備1名HR BP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的�；贏on Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào);實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。
6. HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性
6.1 HR SSC的角色
員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求
HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分(如：發(fā)薪、招聘)
HR SSC運(yùn)營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)(包括自助服務(wù))和供應(yīng)商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通常可以處理66%的問題;
第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的問題;
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通�？梢蕴幚�5%的問題;
第3層-HR COE：升級到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。
6.2 在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素
1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移;
2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;
3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作;
4.選址：成功的選址事半功倍：在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：
1)規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;
2)人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運(yùn)作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;
3)基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;
4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度等。
7. 人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式。
1. 早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設(shè)共享服務(wù)中心;對于跨國公司來說，需要加強(qiáng)IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募傻?
2. 中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等;
3. 后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。
當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“基礎(chǔ)”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術(shù)。
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