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電力企業(yè)人力資源管理的問題
電力企業(yè)是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，對(duì)人力資源管理的要求也很高，科學(xué)合理地識(shí)人、用人，可以有效推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理辦法存在的許多漏洞，為了順應(yīng)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，提高人才的使用效率，必須對(duì)電力企業(yè)人力資源管理進(jìn)行合理有效的管理。
一、電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題
(一)人力資源管理意識(shí)淡薄
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人力資源管理理念太過陳舊，管理意識(shí)淡薄。很多電力企業(yè)沒有建立專門的人力資源管理部門，有些企業(yè)有人力資源部，但也只是掛牌而已，并沒有健全組織結(jié)構(gòu)，管理方式和內(nèi)容大多是沿襲以往的勞動(dòng)人事部的，沒有任何創(chuàng)新，不能滿足社會(huì)的需求。在進(jìn)行人力資源管理的過程中出現(xiàn)了以事為中心、以物為中心的現(xiàn)象，把員工當(dāng)成管理對(duì)象，通過嚴(yán)格的制度和物質(zhì)獎(jiǎng)懲來達(dá)到管理效果，很多人力資源活動(dòng)僅限于人員安置、人員調(diào)動(dòng)工作上，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以人為本的管理理念。
(二)人力資源管理部門組織結(jié)構(gòu)不合理
各電力企業(yè)普遍存在人力資源結(jié)構(gòu)不合理、人力資源配置不科學(xué)的問題。企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，人員配置不科學(xué)，缺少高素質(zhì)高技能的應(yīng)用型人才，這就是企業(yè)無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)營模式過于陳舊跟不上時(shí)代的步伐。此外沒有充分考慮到人員的特長，把他安排在無關(guān)緊要的職位上，埋沒個(gè)人才華。電力企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①缺乏高水平、交際能力強(qiáng)、高技能的復(fù)合型人才;②從業(yè)人員的知識(shí)水平和文化素養(yǎng)都不高，緊缺法律、財(cái)務(wù)貫通的技術(shù)人才;③管理階層的人員較多，多是走后門進(jìn)入企業(yè)的，真正擁有相關(guān)資格證的技術(shù)人員少之又少。
(三)人力資源管理制度不完善
目前電力企業(yè)的人才開發(fā)制度和激勵(lì)機(jī)制不夠完善。很多企業(yè)員工的工資都直接與個(gè)人業(yè)績、企業(yè)效益有關(guān)，分配方式過于簡單，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的平均主義管理理念導(dǎo)致員工的工作積極性不高。對(duì)于專業(yè)人才的培養(yǎng)投入不多，而且不具針對(duì)性和實(shí)用性。公司領(lǐng)導(dǎo)層的決定對(duì)人才選擇有一定的影響，這就造成了想進(jìn)員工不能進(jìn)、想升職無法高升的情況，人員調(diào)配完全取決于上級(jí)命令，制約了高質(zhì)量人才的加入。由于企業(yè)人力資源管理體制的不完善，使人員配置問題突出，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，很多人拿錢不辦事。此外企業(yè)對(duì)員工的考核方法不夠全面，不能準(zhǔn)確了解企業(yè)存在的問題，不恰當(dāng)?shù)目己朔椒ㄉ踔習(xí)o員工帶來負(fù)面情緒，影響企業(yè)正常運(yùn)行。不科學(xué)的績效考核，領(lǐng)導(dǎo)意見占一大部分，會(huì)使評(píng)選結(jié)果不公平、不真實(shí)，挫傷員工競升的機(jī)會(huì)和工作的積極性，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人員的獨(dú)裁是電力企業(yè)的人員技術(shù)水平和素質(zhì)都不高，這在一定程度上影響電力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、電力企業(yè)人力資源管理中問題存在的原因
(一)企業(yè)人員招聘渠道不規(guī)范
由于各方面的原因，使電力企業(yè)的管理相對(duì)封閉。在企業(yè)人員的錄用上也出現(xiàn)了社會(huì)性萎縮，很多崗位招聘都是面向行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部，以職工子女為主或是直接從合作的學(xué)校招聘職工，造成這樣局面的原因有兩點(diǎn)。一方面是因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)效益、福利待遇相對(duì)較好，具有很大的就業(yè)吸引力，企業(yè)內(nèi)部員工的子女也都想涌進(jìn)該企業(yè)。另一方面是陳舊的管理觀念，企業(yè)為了穩(wěn)定人心，紛紛出臺(tái)相應(yīng)政策，幫助職工解決后顧之憂，比如職工在退休后可由子女頂替其崗位，或是學(xué)習(xí)與本企業(yè)有關(guān)專業(yè)的職工子女可以優(yōu)先考慮錄用，對(duì)廣大職工子女降低門檻。這就導(dǎo)致大批想進(jìn)入該企業(yè)的優(yōu)秀人才沒有應(yīng)聘機(jī)會(huì)，難以保證企業(yè)員工的專業(yè)技能和文化素質(zhì)。
(二)人力資源管理模式過于陳舊
目前仍有很多電力企業(yè)沿用傳統(tǒng)國企的做法，把員工分為領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者，員工所擁有的相關(guān)資格證書直接決定他在企業(yè)的身份。比如剛畢業(yè)的大學(xué)生都是直接來應(yīng)聘管理崗位的，而車間生產(chǎn)則有知識(shí)水平不高的人員從事，即便你工作能力再強(qiáng)，表現(xiàn)再好，當(dāng)企業(yè)有好的崗位競爭時(shí)，也輪不到你這些一線工人。盡管近些年來領(lǐng)導(dǎo)與員工的界限已不那么明顯，但這種兩極分化的想象仍然存在。企業(yè)管理部門還是會(huì)給管理人員和一線工人不同的待遇，把本來彼此平等的勞動(dòng)力分割成多種類別，基層工作人員工作量大，待遇也不高，不僅對(duì)人力資源的開發(fā)和管理不利，也挫傷了企業(yè)員工的工作積極性。
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