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培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法
許多公司確實在培養(yǎng)有潛力的高層領(lǐng)導(dǎo)人才，但很多時候都不系統(tǒng)，有時只是特事特辦而已。比如，某位經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人慧眼識珠，看中了某位資歷尚淺，但極具領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，于是給予他特別的關(guān)照、歷練的機(jī)會，指導(dǎo)他成長，幫助他成功。這樣的例子，偶然性很強，卻恰恰說明，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣培養(yǎng)。
公司必須盡早識別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。積極培養(yǎng)他們，從而建立起能夠在未來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的后備人才庫。公司應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會，讓這些最具成功潛質(zhì)的人才盡早嶄露頭角。通過適合其特長及符合其成長需要的各種挑戰(zhàn)來歷練他們，并對他們破格提拔。與此同時，公司必須密切關(guān)注他們成長�？纯茨男﹥�(yōu)點得到印證，哪些缺點有所顯現(xiàn)。公司應(yīng)該安排精通業(yè)務(wù)的資深高層領(lǐng)導(dǎo)與他們密切工作，指導(dǎo)他們成長。這些指導(dǎo)，不應(yīng)該只局限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該涉及到領(lǐng)導(dǎo)能力的方方面面。尤其是業(yè)務(wù)管理以及為人之道。
就算花再多的錢，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才選拔程序及培訓(xùn)方法也無法滿足對高層領(lǐng)導(dǎo)人才的迫切需求，因為這些方式根植于嚴(yán)重錯誤的理念，沒有真正理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何培養(yǎng)。這些錯誤理念及缺陷包括以下幾個方面。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法
1、沒有意識到公司中只有少部分人真正具有領(lǐng)導(dǎo)大公司的潛質(zhì)。公司必須近早識別這些人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，對他們特殊培養(yǎng)、破格提拔，讓他們的成長不受按部就班的常規(guī)晉升之嚴(yán)格限制。
2、沒能讓現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到，識別及培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才也是自己的重要職責(zé)。他們既不知道如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，也不會因為在人才培養(yǎng)方面的努力得到任何獎勵。絕大多數(shù)公司只用財務(wù)業(yè)績來考核他們，并不關(guān)心他們能否有能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。
3、讓基層主管負(fù)責(zé)盡早識別及培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，而這些基層領(lǐng)導(dǎo)對此并不擅長。
4、以敷衍了事的、走過場式的“績效考核：作為指導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才、規(guī)劃他們職業(yè)發(fā)展的主要機(jī)制。
5、對所有領(lǐng)導(dǎo)人才寄予同樣的期望，讓他們接受同樣的輪崗鍛煉，而不是根據(jù)他們各自的才能及成長需要，量身定制培訓(xùn)方案。
6、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的資源分配過渡分散，而不是聚焦到少部分真正有潛質(zhì)的培養(yǎng)對象身上，只能寄希望于優(yōu)秀者自己暫露頭角。
7、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才時，只重書本知識，不重實踐鍛煉，缺乏在業(yè)務(wù)實踐中處理各種挑戰(zhàn)的錘煉。
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