人力資源三支柱轉型失敗原因

　　三支柱是人力資源轉型的一種模式，但轉型不等于三支柱。人力資源轉型最終是為了打破過去以職能中心的管理思維，回歸業(yè)務，從職能導向到業(yè)務導向，最終目的是創(chuàng)造更大的價值。轉型的關鍵在于回歸人力資源工作核心價值點，建立客戶導向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的變形，亦或是其它的形式。

　　三支柱轉型落地的十點建議

　　針對目前轉型過程中的常見問題，我們更多從實際操作層面提出十點建議供參考:

　　1.設定HR轉型領導辦公室

　　眾多轉型失敗原因在于缺乏統(tǒng)一領導，沒有整體設計，三個領域互相割裂，缺乏統(tǒng)一語言和方法，以致無法協同最終失控;

　　因此設立一個強有力機構統(tǒng)一領導轉型非常重要。這個辦公室并不一定要是實體的，也可以是虛擬的，建議由HR Head直接領導，同時要選拔精通三支柱的項目顧問，從全局策劃轉型路徑，協調各個模塊的方案，確保各模塊在整體框架下有序推進工作。

　　2.根據客戶為中心的理念，設計組織角色和工作內容，關注角色而非崗位

　　三支柱的3種崗位并非必須同時兼?zhèn)洌?個角色可以拆分也可以根據業(yè)務狀況調整為不同崗位組合，如HRBP可以同時兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關工作劃到某一塊，而是根據客戶為中心的理念重新設計組織流程、角色和工作模式。以TA(Talent Acquisition)招聘工作為例，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務里面，但是招聘本身也可采用三支柱的設計，可設定BP-TA Partner(招聘顧問，經理等)，他們有相對固定的服務業(yè)務對象，持續(xù)增加對客戶業(yè)務的理解力，提供定制化的方案，發(fā)揮伙伴的價值;TA 的COE，扮演招聘職能中的專家角色，搭建招聘的組織能力，這個角色可以是兼職也可以是全職的;TA的SSC，不斷提升交付能力和效率，根據工作需要可以靈活設置recruiter，sourcer，coordinator等角色;必要情況下，還可以設定跨模塊的PM角色，以針對校招等特定項目需求并彌補三個模塊間的空白地帶。

　　3.客戶導向的匯報/評價路徑，關注客戶體驗

　　角色的分工很容易導致部門墻，那么需要建立一種內部驅動的工作制度，提升人員活力，很重要一個方面就是匯報和考核關系的設置。

　　HRBP的客戶是業(yè)務，BP匯報關系有匯報給業(yè)務領導，也有匯報HR的，或者同時匯報的，根據階段不同有所差異，但建議以業(yè)務評估為主要依據;SSC的評價主體是HRBP和員工;COE的評價主體是HRBP。根據變革理論，在進行變革的時候，最核心的問題不是戰(zhàn)略，結構，文化或者系統(tǒng)，而是如何改變人們的感受，進而改變人們的行為。只有這樣的評價體制才能推動相應人員保持對客戶需求的關注度，持續(xù)根據客戶導向優(yōu)化工作，這對轉型的持續(xù)推進至關重要。

　　4.大幅度降低HRBP的數量和比例，提升質量，樹立標桿

　　BP是三個角色中最難的角色，要求具有極強的業(yè)務敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強的咨詢，影響和執(zhí)行能力，能真正做到三者具備的人員相當稀缺，市場上和企業(yè)是不可能同時找到大批合格BP的(現狀是很多公司的HRBP由之前的傳統(tǒng)HR擔任，無法有效勝任新角色)，而這個角色能否得到業(yè)務認同是三支柱的轉型成功的關鍵，寧缺勿濫，一定要優(yōu)中選優(yōu)，寧可配置較低比例。對于工作量的問題，可以把低層次的工作進行分解，BP主要負責戰(zhàn)略性關鍵工作，其它由BP帶領一個generalist團隊負責，共同完成BP角色任務。

　　5.COE的建設宜精英化，建立多元的，分布式的專家能力

　　國外往往幾千名員工才配備一名COE專家，國內HR通才很多，而真正的精通某一領域，同時具有戰(zhàn)略和前瞻性的專才非常缺乏。 對這一塊的建設不能追求數量，而要保持其精英本質，一旦COE沒有專業(yè)的權威，政策的制定割裂實際，對業(yè)務和HR內部負面影響都很大。針對高質量人才缺乏的狀況，這塊的人選可以采用內外結合的方式，由內部專家配合外部專家，第三方咨詢顧問，同時結合內部專家資源，如HR Head，專業(yè)HRBP，形成一種有效的能力互補的協作模式，共同打造團隊專業(yè)能力。

　　COE的工作風格以質量為第一要素，勿追求速度，政策須保持一定的穩(wěn)定性，避免朝令夕改。同時要有所為，有所不為，關注最核心的理念和政策，切勿超出邊界，做一些本應業(yè)務HR負責的指令要求，這是COE失去業(yè)務HRBP支持的常見原因。

　　6.SSC的建設以流程和效率提升為中心

　　SSC的職能從過去的業(yè)務HR剝離集中后，最大的風險在于遠離客戶，反應時間的增長。方向在于通過流程的標準化，模塊化梳理，以交付的思維明確界定服務標準，交付質量。 我們以招聘共享舉例，招聘要有明確的工作流程和服務標準，界定從業(yè)務/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何確定交付標準，之后采取什么動作，每個環(huán)節(jié)的周期，以及流程中的監(jiān)控方法;如果遇到問題，如何升級應對的路徑和方案等。做到把SSC的服務成熟化，產品化，這樣BP才能有效的調動SSC的產品服務為業(yè)務提供端對端的一體化解決方案。

　　7.建立明確的工作質量標準體系，數據驅動的優(yōu)化

　　管理大師德魯克曾經說過“ If you can't measure it, you can't manage it”。轉型過程中需要圍繞業(yè)務價值鏈，從效能，效率，質量等維度建立結構化的衡量指標體系，以數據推動工作優(yōu)化，沒有數據就沒有改進。我們仍以招聘共享舉例，除了常見的招聘總量，人均產出，平均錄用周期等指標外，同時也要對渠道效率，總成本和單個成本，Aged崗位比例，Hiring Mgr和Candidate的滿意度，Recruiter的反應速度，專業(yè)度，流程執(zhí)行的合規(guī)性，推薦的人員數量，質量，速度及人員試用期的績效表現等進行持續(xù)監(jiān)控，這些數據是工作持續(xù)改進的決策依據和基礎。

　　8.設定轉型路徑和階段目標，積累短期勝利

　　轉型的本質是人力資源的變革，不可能一蹴而就，隨著時間阻力甚至會越來越大。領導變革之父John P. Kotter認為沒有創(chuàng)造一個又一個短期勝利是變革失敗的最主要原因之一，因此在三支柱轉型中，很重要一點在于持續(xù)創(chuàng)造一些可見的，明確的小勝利，這些勝利有利于累積信心，推動轉型繼續(xù)。

　　對BP，COE, SSC轉型可以區(qū)分優(yōu)先級，建議從容易獲得進展的SSC入手;SSC先不要過于追求自動化的self-service，首先從員工關注的及時發(fā)對工資，考勤等要求入手，設定錯誤率降低目標，不斷提升流程的完整性和準確性;

　　三支柱的每個領域都要設定轉型里程碑， 關鍵任務，階段目標和質量標準，一步步推進;如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉變，同時解決好業(yè)務的組織，人員，文化建設等所有關鍵問題，那么初期階段則可以從容易界定的人才問題入手，從人才盤點，人才規(guī)劃，人員發(fā)展等入手，幫業(yè)務部門解決好最常見的人員問題，獲得認可后再逐步介入到復雜的組織變革，組織設計，工作文化等。

　　9.參與式變革，群策群力

　　變革往往是一個非常艱難的過程，沒有哪個個人，可以單純通過個人力量設定正確愿景，消除所有障礙，取得最終成功。成功的一個關鍵在于獲得更多人員認同和支持，建立有效的領導團隊。很多企業(yè)的HR轉型僅有個別總部領導設計，強制推行給下屬業(yè)務HR， 這種單向管控的做法是非常低效的方式。實際上一線的HR有很強的愿望想從事務工作中解脫出來，獲得他們的支持，讓他們貢獻思想和能力是人力資源轉型成功的重要訣竅。

　　10.學習參考業(yè)界標桿

　　華為前副總裁飛敏曾談到華為在流程和流程化組織的建設中一個重要經驗就是參考業(yè)業(yè)界桿來設計，聘請知名公司擔任顧問，成功推行了IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…等流程;三支柱轉型同樣也要參照業(yè)內最佳實踐，現在國內常談到學習華為，騰訊，阿里的三支柱實踐，但這幾家公司實際上也是最近幾年才開始轉型，仍在轉型過程中;真正最早轉型的是IBM,HP等一些跨國企業(yè)，它們在上個世紀90年代即已完成轉型，總結了大量的經驗教訓和行之有效的工具，方法，流程，IT系統(tǒng)等，也是騰訊，阿里的學習對象。企業(yè)在進行轉型時不妨同時深入研究下這些先驅公司體系和本土領先者的落地實踐，可以避免走很多彎路。

　　總之，在三支柱轉型過程中，不宜操之過急，展開面過大，更重要的是結合實際，要抓住關鍵環(huán)節(jié)，用更靈活和容易落地的方式，持續(xù)推進變革。

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