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人力資源的幾大誤區(qū)
很多人對于人力資源都存在這一些誤區(qū),那么到底是哪些誤區(qū)呢?下面小編就為大家介紹一下吧!
誤區(qū)一:招人,是需要合適的時間及緣分的
合適的時間及緣分招人,這可以肯定是前輩HR們給過去老板經(jīng)營者們一個心理坎。招聘有存在春運(yùn)期(就是放假回家及發(fā)年終獎期間),其他都是可招聘期。
究其原因:HR招聘不來人,一是能力差,引來的人不對勁或者方式:方向不對;二是態(tài)度差,因為懶惰而不肯多約人多看簡歷多打電話,被動等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗看,招聘每天看30份簡歷,主動打十個電話,一周下來最起碼約見20人,一個月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期,很多HR很不夠黏度,有了適合的人,不懂得催促用人部門,不懂得如何協(xié)調(diào)雙方獲取平衡,最終導(dǎo)致招人的失敗,而時間也磨過去了,這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗不足導(dǎo)致的。
還有最常見的就是HR耍大牌,認(rèn)為自己企業(yè)很好,而不去遷就應(yīng)聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試,其實這個時間HR是可以和用人部門三天就定下來的),不為應(yīng)聘人員多思考。越優(yōu)秀,企業(yè)越想要的人,往往越多企業(yè)搶,HR假如還想著“別人只等你”,那么,只會是浪費(fèi)了自己時間。HR就是服務(wù)部門,不是弄權(quán)部門,為招聘各部門精英而服務(wù),而不是讓別人都聽你的。
誤區(qū)二:績效是把雙刃劍
績效是把利劍,絕對不是一把雙刃劍,假如他傷到你了,只能說你的HRD實操能力差,這只不過是他的借口。
1.績效的定位沒有定清晰,績效無論用任何方法,都離不開“結(jié)果考核+過程考核”。到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過程,是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒有做過績效,或績效做的很形式,必須是價值考核體系(結(jié)果考核),2-3項對一個崗位的結(jié)果做出評價。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評價體系了,KPI才有意義(行為約束)。
2.績效推動必然是對現(xiàn)有薪酬進(jìn)行重新整理,是寬帶薪酬的設(shè)計,讓你的薪酬形成體系。
3.績效必然是HRD在各部門游刃有余,要能說會道,說服各部門負(fù)責(zé)人去支持企業(yè)把績效完成模型設(shè)計。HRD自己設(shè)計出來的績效體系,是不具備實操作戰(zhàn)意義的,但HRD可以引導(dǎo)其他部門負(fù)責(zé)人提供數(shù)據(jù)源頭及設(shè)計要素。因為一個切實可行的績效,必然是與部門年度計劃掛鉤的。
4.績效推動是有階段性的。三個月推動績效,是騙人的說法?冃紫韧苿拥氖菢I(yè)務(wù)鏈,比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產(chǎn)品設(shè)計+銷售配合部門(如企劃:客服:商品:財務(wù)部),最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的,因為人資必須推動績效后才能站在老板的對面,人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5.績效必須是持續(xù)性及各部門有對接專人的?冃苿雍,不流于形式就必須有人來統(tǒng)計數(shù)據(jù),一個是人資的人,一個是各部門的內(nèi)控人員,這樣,才能起到最好的效果。
6.績效推動必須是要在旺季啟動,淡季啟動的話,數(shù)據(jù)會很不好看,各部門負(fù)責(zé)人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效,必須是要前幾個月制定低標(biāo),不然配合度不夠,會導(dǎo)致績效推動不下去。做好以上手段,不用擔(dān)心績效會傷害到自己,只有失職的HRD才會為自己推動績效失敗找借口。
誤區(qū)三:培訓(xùn)是人力資源的事情
培訓(xùn)是個系統(tǒng),而不是一兩個部門能操縱的。培訓(xùn)能不能建立,一是看你的需求,二是看你的投入,三是看你的原有內(nèi)部團(tuán)隊。培訓(xùn)不是一朝一夕的事情,是一種持續(xù)性行為。
1.培訓(xùn)的建立系統(tǒng)是HRD操盤的。
首先,摸清需求。有很多人說,現(xiàn)在最缺的是新員工培訓(xùn)。其實,現(xiàn)在零售行業(yè)最渴求的兩個核心崗位“資深設(shè)計及資深店長”,外聘,必然成本高,而且不切入企業(yè)現(xiàn)狀。因此,如何培養(yǎng)這兩個崗位,必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓(xùn)是企業(yè)拓展的動力,但老員工提升培訓(xùn),則是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的發(fā)動機(jī)。”
2.搭好架子,找好班子,準(zhǔn)備橋本,唱好戲,這是培訓(xùn)的根本。
“搭好架子”:你到底要做的是新員工培訓(xùn)還是技能提升培訓(xùn)?你要做的是全天候培訓(xùn)還是階段性培訓(xùn)?你要做的培訓(xùn)是以執(zhí)行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實就是有一套管理要求給到培訓(xùn)團(tuán)隊,什么時候搞什么培訓(xùn),要達(dá)到什么目的,必須明確了,才能做到有方向。
“找好班子”:引用一個廣告語“快到碗里來”。要有好的培訓(xùn)效果,必須要有專業(yè)度的人,搞清楚了方向后,就要開始鋪設(shè)班子,什么人做哪類型培訓(xùn),那么他的獎罰機(jī)制是如何的,他的崗位職責(zé)是什么,他的薪資構(gòu)成如何搭建,培訓(xùn)要做到有目的,這個班子就是人力成本的持續(xù)性投入。
“準(zhǔn)備橋本”:這個班子里的人,都不可能面面俱到,因此,每個人必須有自己的一套專家級授課及考試方法。同時,還要求他們不停的試講,給個教室給他們,也是很有必要的。
“唱好戲”:這個,是考驗培訓(xùn)部操盤手HRD的總統(tǒng)籌能力,什么時候開始什么課程,如何組織,如何考試,如何持續(xù)性跟進(jìn)考試,如何把合格與不合格分開,如何把考試結(jié)果與績效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個最厲害的點(diǎn)就是資質(zhì)認(rèn)證,把您的學(xué)習(xí)成果與業(yè)績掛鉤,與你的資歷資料掛鉤,與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3.培訓(xùn)有個最大的投入,就是找標(biāo)桿。
假如老板不肯有這個投入,前面說的工作都是虛的,不貼地氣的。比如,我要有個明星店長課程,需要一個銷售及管理團(tuán)隊很厲害的店長做支持,當(dāng)我借調(diào)這個人時,就需要老板的支持。這個人可能一個月不能做業(yè)績,作為老板不要指望這個人下班后加班來做,這么做的事情一定不如意。因此,他會影響您的業(yè)績,您還要保證他的收入,他才會樂于接受及幫助培訓(xùn)部建立課程。同樣的,要出一套買手課程,可能您要把一個頂級時尚買手給到培訓(xùn)部“解剖”,而最終可能影響您的短暫業(yè)績;不然,培訓(xùn)推動就慢,就到處漏風(fēng)。同時,當(dāng)標(biāo)桿建立后,您還要把店鋪的人員號召來全天候?qū)W習(xí),不要以為他們“下班后來培訓(xùn),也是為他們好”,現(xiàn)在的90后可以不要加班費(fèi)想多休息,老板要投入人力成本來支持這種能力提升學(xué)習(xí)。
4.外派培訓(xùn)過于沒有形成系統(tǒng)。
外派培訓(xùn)除了要有培訓(xùn)協(xié)議,還必須要有培訓(xùn)學(xué)成體系,F(xiàn)在筆者與很多培訓(xùn)公司在合作時,發(fā)現(xiàn)最大的問題就是培訓(xùn)效果有好有壞,培訓(xùn)回來的吸收也是高低不等。很多培訓(xùn)公司也是業(yè)務(wù)制,以老師名氣,招攬客戶為主,課程甚至他們自己也沒聽過就傳播。因此,在外派培訓(xùn)時,一是要資源整合,每家培訓(xùn)公司的哪些課程是經(jīng)典,必須弄明白。二是外送出去的人員,出去前要帶一份培訓(xùn)部提供的《培訓(xùn)總結(jié)格式書》,回來要按培訓(xùn)部的格式填寫(如培訓(xùn)組織是怎么樣的,培訓(xùn)日程是如何的,培訓(xùn)組織怎么樣),接受培訓(xùn)的人員還要開分享會(可應(yīng)用在工作上的有哪些?)及跟進(jìn)考試(一個月后,再考他筆記里內(nèi)容及今天分享的內(nèi)容),培訓(xùn)部要把內(nèi)容收錄及轉(zhuǎn)化成自己的課程,并推廣應(yīng)用出去。
誤區(qū)四:新人工資可以高點(diǎn),老員工工資不能加,加了軍心會亂
假如21世紀(jì)是人才的競爭,那么現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部最大的矛盾就是新老員工的矛盾。
從人性心理學(xué)看,優(yōu)秀的人才跳槽到另一家企業(yè),一般心理是渴望上浮20-30%薪酬,但基本上,原有企業(yè)的核心員工是達(dá)不到這個薪酬的。優(yōu)秀人才跳到新企業(yè),必然有3個月到半年以上是無產(chǎn)出期,企業(yè)原有的核心員工產(chǎn)出一定比新員工高。這樣,矛盾就產(chǎn)生了。在這種矛盾下,老板就有點(diǎn)動搖了,還是想著新的未來會為企業(yè)帶來更多,因此就把未來押在新員工身上,把新人工資拉上去,把老員工忽略了。短時間內(nèi),矛盾似乎沒產(chǎn)生,但時間一長,假如新員工的過渡期長或者薪酬體系漏出去了,矛盾還是激化了。作為筆者看來,這種矛盾的本質(zhì)在發(fā)展還是停頓這個問題上。
其實,筆者看來,新老員工應(yīng)該是互相促進(jìn)的,而促進(jìn)變成了矛盾,一定是管理中導(dǎo)致的不合理。比如,您培養(yǎng)一個人出來,從4500培養(yǎng)到8000,您覺得已經(jīng)很高薪酬了。但這個人假如在外面,能拿1.2萬,那您一定不給1.2萬,最多也就給他一個1萬。而您再找一個和他一樣的,一進(jìn)來就是1.2萬,那么,矛盾就產(chǎn)生了。
這種矛盾產(chǎn)生,一是薪酬結(jié)構(gòu)沒有形成寬帶效應(yīng)(階梯式及有效評估),二是招聘時這個崗位考核的不完美,三是老板有掩耳盜鈴的一面。因此,假如企業(yè)要發(fā)展,必須要修改這些,導(dǎo)致薪酬明細(xì)化。比如,先建立一個這個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。期望薪酬,大家約定,您進(jìn)來三個月內(nèi),可以不達(dá)到這個崗位的考核目標(biāo)也能拿到1.2萬,但假如三個月后您達(dá)不到,不好意思,您就按這個崗位的下個等級拿,甚至有可能您要被淘汰。其次,建立這個崗位的薪酬結(jié)構(gòu),如分A:B級等,由B升為A,形成一套晉升機(jī)制,這樣,這個矛盾自然隨著薪酬透明而變得不攻自破了。最后提醒一句,一個企業(yè)的“老板不要只為新員工服務(wù),如何關(guān)注:留住企業(yè)核心老員工,才是企業(yè)管理之本。”
誤區(qū)五:招人時說放開手腳招,工資成本高時企業(yè)很有壓力
談到這個,必須與四個掛在一起,第一,計劃性,各部門要出年度及季度計劃,決定用人需求的時間段。第二,預(yù)算化,花在人力成本上的支出與收益是否協(xié)調(diào)。第三,架構(gòu)化,這個崗位是否一定要招,編制需要多少人完成這項工作。第四,薪酬形成寬帶(階梯式)。
誤區(qū)六:只有高定標(biāo),人才能高產(chǎn)出
企業(yè)要突破瓶頸,必須要有一段時間壓低標(biāo)。我?guī)?家企業(yè)訂過十三次年度目標(biāo),發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象:
低標(biāo)的企業(yè),與當(dāng)年老板既定的目標(biāo)是有超出的,比如老板想要1000萬業(yè)績,定了一個900萬的標(biāo),但實際業(yè)績是1100萬,當(dāng)然,結(jié)果是老板的利潤也沒有增長,因為有部分是給到員工做獎勵了,但業(yè)績達(dá)成了。這就是要量不要利潤。
高標(biāo)的企業(yè),往往達(dá)成率偏低,利潤我不太清楚。假如一個老板想要1000萬,他定標(biāo)1200萬,但實際完成可能在950萬左右。他的利潤可能比做了1000萬的老板高一點(diǎn),但量及原來制定的年度目標(biāo)是沒有達(dá)成的。
其實,這也是管理學(xué)角度的叫鰱魚效應(yīng)。鰱魚效應(yīng)的目的就是激勵,一個人或一個企業(yè)假如看到目標(biāo)完不成,他會甘心懈怠下去,甚至連現(xiàn)在的業(yè)績也做不到。但假如目標(biāo)可以沖到101%,就會激勵大家繼續(xù)往110%去沖,因為績效體系就是鰱魚,鰱魚會把所有的魚都打上雞血,狂奔起來。但績效體系有個最致命的點(diǎn),就是績效體系其實是一種既畫餅也嚴(yán)苛的制度,當(dāng)業(yè)績好,績效體系的上限會讓他錦上添花;但當(dāng)業(yè)績低下時,績效體系的下限就會落井下石,最終導(dǎo)致鰱魚效應(yīng)變成恐慌效應(yīng),從而兵敗如山倒(這也是大家認(rèn)為績效是雙刃劍的誤區(qū)之一)。所以,假如一個求發(fā)展的企業(yè),既然推動了績效,必須是為了績效推動有力而定低標(biāo),只有低標(biāo),績效體系才會引發(fā)向上求生的鰱魚效應(yīng),最終達(dá)到?jīng)_量保標(biāo)的結(jié)果
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