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HRBP的7大勝任力
無論是BP還是任何一個HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價值，就必須了解具體業(yè)務，做有用的事。下面小編就給大家?guī)鞨RBP的七項必備能力，希望能夠幫助到您。
一、聚焦客戶
現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為用戶思維、體驗思維，歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應該服務的客戶是誰?有的說是員工。
有的HR認為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務職能。
事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務經(jīng)理、公司高管，甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶已經(jīng)不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題?
目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經(jīng)營部門，因為只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產(chǎn)品是業(yè)務部門所需的嗎?如果無人埋單，你將毫無價值!這也是人力資源部經(jīng)常說的，“組織、機制改變?nèi)说男袨?rdquo;吧。
當然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務部門，而是認真了解業(yè)務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務部門解決哪些問題，讓業(yè)務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶。
二、理解業(yè)務
我給企業(yè)做咨詢時發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務非常有好處。
而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務都會了解。
我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務部門平等對話，不再是門外漢。
但問題又來了，很多HR是從參加工作開始就從事HR工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好HR呢?其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業(yè)務會議，多與員工和業(yè)務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業(yè)務情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業(yè)務并不是難事。
對于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業(yè)務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝!而BP意為業(yè)務伙伴，可見理解業(yè)務是前提，否則何談伙伴?
三、澄清問題
當你幫助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么?其實更多的是因為你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。
在我做顧問的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務老總都在匯報結束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么(難道是批斗會)?第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎?
這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：
第一，是你的問題還是別人的問題?
我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎?從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。
第二，是現(xiàn)實的問題還是演繹的問題?
我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會把它轉為現(xiàn)實的問題，即請問大家是誰?都有誰說了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問的都是現(xiàn)實的問題嗎?
第三，是將來的問題還是過去的問題?
很多人往往會說，“我原來就是這么干的。”其實原來已經(jīng)是過去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產(chǎn)生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗里。
至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題?如果BP能夠幫助業(yè)務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經(jīng)不遠。而HRBP一定要具備這個素質。問題澄清以后，解決方案可以交給COE(專家中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。
以上這三項是我認為HRBP具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、結果導向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。
四、建立關系
我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的HR，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務部門建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意。于是我在山東企業(yè)任職時，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務特性和企業(yè)文化啊。
但酒肉關系只是初級的關系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務部門創(chuàng)造價值，一定要關注利益相關人。每當我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢;中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談;高層不希望這只是一個形式……
于是，當人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么?影響當事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去?這是不同的思維理念。而和業(yè)務部門建立關系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。
五、結果導向
有業(yè)務部門評價HR部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會受到質疑，令人有較強的挫敗感。
糾其原因，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務角度出發(fā)，沒有預測到過程中會發(fā)生的問題，以及利益相關人的想法和需要。
HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務部門轉做HR能做得不錯?原因就是他們了解業(yè)務，并擅于整合資源去推進業(yè)務，以解決問題為核心目標。
HR存在的價值是什么?是專業(yè)的延展還是解決問題?從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務是王道，推動戰(zhàn)略是王道。
六、創(chuàng)新
做BP(即業(yè)務伙伴)的還需要創(chuàng)新?當然，BP的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效!因此，把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設計者的想法和遇到的問題。于是，當使用者挑戰(zhàn)HR時，可能就無言以對。
我曾經(jīng)服務過的幾家企業(yè)都遇到過類似的問題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了一些HR高管。空降兵滿腔熱血的將原來企業(yè)運用的有效工具及經(jīng)驗在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質疑，且外企的整個體系都是全球總部設計的，中國區(qū)只是執(zhí)行。其實，很多人沒有認真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經(jīng)思考、不做結合企業(yè)的價值性創(chuàng)新工作，其方案是無用且徒生煩惱。
有HR曾問我，現(xiàn)在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢?我就反問：企業(yè)的制度是為什么而定的?員工不喜歡的因素是什么?需要員工喜歡嗎?如果員工不喜歡，對于公司經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的影響?其實我想說的是，一個企業(yè)的制度是可以進行適度創(chuàng)新和修改的，關鍵在于適用、有用，體現(xiàn)價值。
而BP崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務部門做定制化的解決方案，因為業(yè)務不同、人不同，人力資源的解決方案也應該不同，這才能真正體現(xiàn)HR的價值。
七、專業(yè)能力
之所以把這個勝任素質放在最后，并非其不重要，而是因為它是基礎。
但對于HRBP來講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都知道，但都不夠深入;全才是不僅知道，而且絕大多數(shù)比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長，一般BP相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實際情況，以及對HRBP的角色定位。
到底HRBP這個角色有那么重要嗎?在這里，我只想強調(diào)幾點：
第一，HRBP不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設BP的角色，但不能沒有業(yè)務思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。
第二，HRBP這個崗位未來最有價值�？v觀發(fā)達國家的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)，共享服務(SSC)的那些基礎事務是很容易外包的(現(xiàn)在國內(nèi)也有很多人力資源服務中心，具備很強的外包能力及專業(yè)性)，專家中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨詢機構可以承接這些工作。而只有BP無法外包，因為BP的核心是了解業(yè)務，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。
第三，HRBP這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現(xiàn)。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織結構不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用!
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