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人力資源管理思維如何轉(zhuǎn)變
團隊合作有助于提升組織績效，而核心觀點之一是團隊成員技能的互補，即充分發(fā)揮團隊成員各自優(yōu)勢的重要性。對于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開發(fā)方面，是彌補員工短板呢，還是對員工的優(yōu)勢進行干預(yù)，即識別、開發(fā)和使用員工的優(yōu)勢?資源基礎(chǔ)論指出，人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的源泉，尤其是人力資源所表現(xiàn)出的價值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢奠定扎實的基礎(chǔ)。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。下面是小編為大家?guī)淼娜肆Y源管理思維如何轉(zhuǎn)變的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理思維如何轉(zhuǎn)變
一、優(yōu)勢的概念
優(yōu)勢是積極心理學(xué)中廣受關(guān)注的概念，將優(yōu)勢定義為是和人格特征相類似的個性特點，這些特點存在于個體的思維、感受和行為中，且當(dāng)被用到的時候，能夠提升目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。在此概念下，通過“行為價值”可對個體的優(yōu)勢進行評估。優(yōu)勢是與知識和技能相結(jié)合的天賦，并開發(fā)出用以評估個體優(yōu)勢。認為優(yōu)勢是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果，其通過R2對個體的優(yōu)勢進行評估，并且其已被廣泛的應(yīng)用在招聘、人員配置、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面。
盡管以上對優(yōu)勢的理解有所不同，但是，優(yōu)勢總體上可以表述為能夠讓個體表現(xiàn)優(yōu)秀的人格特質(zhì)，和取得優(yōu)秀績效的個人潛能;更重要的是，優(yōu)勢代表著個體已有知識和行為傾向的結(jié)合，促使個體做出好的判斷和對優(yōu)秀績效的追求。目前，對于優(yōu)勢是否是穩(wěn)定的人格特質(zhì)或更具可塑性的概念回答還沒有明確的答案。優(yōu)勢在不同的情境和時間下是趨于穩(wěn)定的，但是他也承認一些優(yōu)勢能夠持續(xù)表現(xiàn)出來(比如親和力)，一些優(yōu)勢在特定的環(huán)境下才能清晰可見(比如勇敢)。還有一些學(xué)者對優(yōu)勢持有動態(tài)的觀點，把優(yōu)勢看作在取得最優(yōu)績效之前必須被開發(fā)的與取得最優(yōu)績效相關(guān)的潛能，這些潛能與情境、個人價值觀、興趣和其他的優(yōu)勢潛能相互作用。
二、優(yōu)勢的影響效應(yīng)
自現(xiàn)代積極心理學(xué)的興起以來，許多學(xué)者調(diào)查了優(yōu)勢和幸福感之間的關(guān)系。在早期的調(diào)查中，4000個成年人(平均年齡35-40歲)的樣本中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和生活滿意度相關(guān)。這些相關(guān)度在系數(shù)上有量級上的差別，比如與謙遜的相關(guān)系數(shù)為0.05，與希望的相關(guān)系數(shù)為0.53。盡管研究者進行了大量的優(yōu)勢與其他變量(比如社會關(guān)系、身體健康、財務(wù)和事業(yè)成就等)關(guān)系的調(diào)查，但是和主觀幸福感所受研究者的關(guān)注度相比，這一領(lǐng)域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執(zhí)行在優(yōu)勢干預(yù)上，干預(yù)主要涉及到用一種新的方法識別優(yōu)勢、使用優(yōu)勢，或者是為特定目標(biāo)使用優(yōu)勢。
在一個隨機的控制試驗中發(fā)現(xiàn)，用一種新的或不同的方式識別和使用個人優(yōu)勢均能帶來隨后一周、一個月、三個月的幸福感增加。測驗了更為廣泛的優(yōu)勢干預(yù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢被開發(fā)的個體表現(xiàn)出更高的生活滿意度水平。至今，最近的研究進行的一個，關(guān)于“標(biāo)識優(yōu)勢”和“低優(yōu)勢”的隨機安慰劑控制試驗，使用幸福和沮喪作為結(jié)果變量。研究結(jié)果表明，一般情況下，基于優(yōu)勢的干預(yù)與幸福感的提升有關(guān)�？傊@些發(fā)現(xiàn)表明優(yōu)勢的識別、使用和開發(fā)方面的研究是值得從事的。
已有研究也表明，優(yōu)勢導(dǎo)向的文化能夠直接地提升工作績效。2014年的研究發(fā)現(xiàn)自我報告的優(yōu)勢使用顯著地解釋了16%的工作績效變異。隨后的分析顯示，個體優(yōu)勢通過提升與工作任務(wù)相關(guān)的活力、注意力和激情帶來了良好的工作績效。在蓋洛普工作績效和優(yōu)勢干預(yù)的數(shù)據(jù)評述中，與控制組相比，優(yōu)勢干預(yù)預(yù)測了工作參與提升、低流動率、高生產(chǎn)率和高收益率。類似的評述表明，與聚焦弱點的管理者相比，聚焦優(yōu)勢的管理者能夠表現(xiàn)出幾乎高于平均績效兩倍的生產(chǎn)率。
三、基于優(yōu)勢的心理氛圍
關(guān)于氛圍是員工所見所聞的感受和體會，涉及到員工對組織實踐、政策、過程和獎勵等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀特征所形成的，比如規(guī)模、集權(quán)分權(quán)和控制跨度;但也有研究更關(guān)注主觀層面的員工對組織的理解和感知。
起初，文獻中關(guān)于氛圍要么是個人特征的或是組織特征的并沒有達成一致性的意見，但現(xiàn)今，員工感受到的氛圍(心理氛圍)和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個人層面上員工對組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知(也可以說是個人感知的合并)。只有個人層面的心理氛圍具有一致性并達成共識，此時形成的組織氛圍才有意義。因此，對基于優(yōu)勢的心理氛圍(SBPC)進行了定義， 認為基于優(yōu)勢的心理氛圍是員工對組織正式和非正式的政策、實踐和流程涉及到的識別、開發(fā)、欣賞和利用他們才能、優(yōu)勢的感知，進而開發(fā)出了基于優(yōu)勢的心理氛圍量表。
四、研究和管理啟示
總之，在現(xiàn)今知識化、信息化快速變革的時代，組織為適應(yīng)環(huán)境的變化和獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在人力資源管理方面應(yīng)該重視對員工的優(yōu)勢干預(yù)。在學(xué)術(shù)研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優(yōu)勢的心理氛圍的影響作用、影響效應(yīng)或者是其對員工態(tài)度、行為、組織績效的影響邊界條件和中介調(diào)節(jié)，還可以研究其發(fā)揮的調(diào)節(jié)和中介作用。比如，優(yōu)勢干預(yù)對員工組織承諾、工作動機、角色內(nèi)行為和角色外行為的影響等等。
在組織管理方面提出以下建議：
第一，根據(jù)崗位說明書提取崗位任職者必須具備的優(yōu)勢要素，招聘時，重視候選人優(yōu)勢與崗位要求優(yōu)勢的匹配。
第二，在進行工作崗位設(shè)計時要立足于員工自身的優(yōu)勢，要重視員工自主性的發(fā)揮，要鼓勵員工在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，勇于嘗試挑戰(zhàn)更高難度的工作。
第三，在進行組織層面上的員工培訓(xùn)與開發(fā)時要避免陷入“補短板”的誤區(qū)，關(guān)注的重點應(yīng)該轉(zhuǎn)向員工優(yōu)勢的開發(fā)。
第四，在組織的績效管理方面，要充分考慮員工不同的優(yōu)勢所在，對于員工優(yōu)勢的發(fā)揮給予重點的獎勵，傳統(tǒng)的績效管理模式一般是對于達到目標(biāo)的員工給予相應(yīng)的獎勵，而對沒有達到目標(biāo)的員工進行一定程度的懲罰，這種形式的績效管理模式會使員工一直處于要達成目標(biāo)的壓力之下，組織中彌漫著不滿情緒，這不僅會妨礙員工優(yōu)勢的發(fā)揮，從長遠上看，還會危害組織的發(fā)展。
第五，在組織內(nèi)部溝通方面，組織要鼓勵員工進行內(nèi)部溝通，充分理解組織其他成員的優(yōu)勢所在，促進員工之間的優(yōu)勢分享和學(xué)習(xí)。
【拓展閱讀】
一、人力資源管理必備的十大新思維
1、人才共享思維
過去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時代，在互聯(lián)網(wǎng)時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據(jù)自己的專業(yè)知識、技能，可以同時為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。
知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領(lǐng)域、某一個企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內(nèi)共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設(shè)人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。
2、人才使用權(quán)的思維
與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產(chǎn)權(quán)、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創(chuàng)造能力。
在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán)，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價值創(chuàng)造使用權(quán)。這是人力資源發(fā)展所應(yīng)該具備的第二個新思維。
3、人才合伙思維
過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價值創(chuàng)造權(quán)、價值分享權(quán)以及價值創(chuàng)造決策的話語權(quán)，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動過渡到主動、平等的關(guān)系。
人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權(quán)和決策話語權(quán)，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng)業(yè)，一起共創(chuàng)共享共贏，是現(xiàn)在所要確立的第三個思維。
4、聚合思維：從整合人才到聚合人才
我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實一個企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。
一個企業(yè)，要構(gòu)建出一個人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標(biāo)聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。
過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對一個產(chǎn)業(yè)來講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個企業(yè)不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
5、人才價值共享思維
過去我們常說，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，在共享經(jīng)濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會參與到整個產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價值的分享。企業(yè)不再是簡單的利益共同體，而是價值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機制。
在一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個平臺，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創(chuàng)造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創(chuàng)共享的思維。
6、人才網(wǎng)絡(luò)化思維
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們?nèi)绾瓮ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)、通過移動互聯(lián)網(wǎng)、通過物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。
這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡(luò)分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò)平臺化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維。
7、人才客戶化思維
人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新，能夠與客戶之間實現(xiàn)聯(lián)動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動參與設(shè)計，有體驗價值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。
而且現(xiàn)在越來越注重的是要把人才當(dāng)成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現(xiàn)角色置換和價值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。
8、人才自主經(jīng)營思維
過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現(xiàn)個性化張揚和人才自主經(jīng)營。過去是命令式的，必須要按流程、按標(biāo)準(zhǔn)來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。
這也是人才自主經(jīng)營的思維，也就是說，人才既在經(jīng)營他的能力與知識，也在經(jīng)營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責(zé)，要進行自我投資與管理，同時也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過度到了自主經(jīng)營的真正的價值增值的時代。
9、人才跨界思維
從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構(gòu)。
在這樣一個價值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰(zhàn)爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。
10、人才灰度思維
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個個體創(chuàng)新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。
這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點突出的人缺點也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規(guī)則之上的個性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個人獨特的價值創(chuàng)造的能力。所以這時用人不能求全責(zé)備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。
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