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人力資源管理思維如何轉(zhuǎn)變
團(tuán)隊(duì)合作有助于提升組織績(jī)效，而核心觀點(diǎn)之一是團(tuán)隊(duì)成員技能的互補(bǔ)，即充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自優(yōu)勢(shì)的重要性。對(duì)于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開發(fā)方面，是彌補(bǔ)員工短板呢，還是對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行干預(yù)，即識(shí)別、開發(fā)和使用員工的優(yōu)勢(shì)?資源基礎(chǔ)論指出，人力資源是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，尤其是人力資源所表現(xiàn)出的價(jià)值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。下面是小編為大家?guī)淼娜肆Y源管理思維如何轉(zhuǎn)變的知識(shí)，歡迎閱讀。
人力資源管理思維如何轉(zhuǎn)變
一、優(yōu)勢(shì)的概念
優(yōu)勢(shì)是積極心理學(xué)中廣受關(guān)注的概念，將優(yōu)勢(shì)定義為是和人格特征相類似的個(gè)性特點(diǎn)，這些特點(diǎn)存在于個(gè)體的思維、感受和行為中，且當(dāng)被用到的時(shí)候，能夠提升目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。在此概念下，通過“行為價(jià)值”可對(duì)個(gè)體的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)估。優(yōu)勢(shì)是與知識(shí)和技能相結(jié)合的天賦，并開發(fā)出用以評(píng)估個(gè)體優(yōu)勢(shì)。認(rèn)為優(yōu)勢(shì)是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果，其通過R2對(duì)個(gè)體的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)估，并且其已被廣泛的應(yīng)用在招聘、人員配置、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面。
盡管以上對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解有所不同，但是，優(yōu)勢(shì)總體上可以表述為能夠讓個(gè)體表現(xiàn)優(yōu)秀的人格特質(zhì)，和取得優(yōu)秀績(jī)效的個(gè)人潛能;更重要的是，優(yōu)勢(shì)代表著個(gè)體已有知識(shí)和行為傾向的結(jié)合，促使個(gè)體做出好的判斷和對(duì)優(yōu)秀績(jī)效的追求。目前，對(duì)于優(yōu)勢(shì)是否是穩(wěn)定的人格特質(zhì)或更具可塑性的概念回答還沒有明確的答案。優(yōu)勢(shì)在不同的情境和時(shí)間下是趨于穩(wěn)定的，但是他也承認(rèn)一些優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)表現(xiàn)出來(比如親和力)，一些優(yōu)勢(shì)在特定的環(huán)境下才能清晰可見(比如勇敢)。還有一些學(xué)者對(duì)優(yōu)勢(shì)持有動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，把優(yōu)勢(shì)看作在取得最優(yōu)績(jī)效之前必須被開發(fā)的與取得最優(yōu)績(jī)效相關(guān)的潛能，這些潛能與情境、個(gè)人價(jià)值觀、興趣和其他的優(yōu)勢(shì)潛能相互作用。
二、優(yōu)勢(shì)的影響效應(yīng)
自現(xiàn)代積極心理學(xué)的興起以來，許多學(xué)者調(diào)查了優(yōu)勢(shì)和幸福感之間的關(guān)系。在早期的調(diào)查中，4000個(gè)成年人(平均年齡35-40歲)的樣本中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和生活滿意度相關(guān)。這些相關(guān)度在系數(shù)上有量級(jí)上的差別，比如與謙遜的相關(guān)系數(shù)為0.05，與希望的相關(guān)系數(shù)為0.53。盡管研究者進(jìn)行了大量的優(yōu)勢(shì)與其他變量(比如社會(huì)關(guān)系、身體健康、財(cái)務(wù)和事業(yè)成就等)關(guān)系的調(diào)查，但是和主觀幸福感所受研究者的關(guān)注度相比，這一領(lǐng)域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執(zhí)行在優(yōu)勢(shì)干預(yù)上，干預(yù)主要涉及到用一種新的方法識(shí)別優(yōu)勢(shì)、使用優(yōu)勢(shì)，或者是為特定目標(biāo)使用優(yōu)勢(shì)。
在一個(gè)隨機(jī)的控制試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，用一種新的或不同的方式識(shí)別和使用個(gè)人優(yōu)勢(shì)均能帶來隨后一周、一個(gè)月、三個(gè)月的幸福感增加。測(cè)驗(yàn)了更為廣泛的優(yōu)勢(shì)干預(yù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)被開發(fā)的個(gè)體表現(xiàn)出更高的生活滿意度水平。至今，最近的研究進(jìn)行的一個(gè)，關(guān)于“標(biāo)識(shí)優(yōu)勢(shì)”和“低優(yōu)勢(shì)”的隨機(jī)安慰劑控制試驗(yàn)，使用幸福和沮喪作為結(jié)果變量。研究結(jié)果表明，一般情況下，基于優(yōu)勢(shì)的干預(yù)與幸福感的提升有關(guān)。總之，這些發(fā)現(xiàn)表明優(yōu)勢(shì)的識(shí)別、使用和開發(fā)方面的研究是值得從事的。
已有研究也表明，優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向的文化能夠直接地提升工作績(jī)效。2014年的研究發(fā)現(xiàn)自我報(bào)告的優(yōu)勢(shì)使用顯著地解釋了16%的工作績(jī)效變異。隨后的分析顯示，個(gè)體優(yōu)勢(shì)通過提升與工作任務(wù)相關(guān)的活力、注意力和激情帶來了良好的工作績(jī)效。在蓋洛普工作績(jī)效和優(yōu)勢(shì)干預(yù)的數(shù)據(jù)評(píng)述中，與控制組相比，優(yōu)勢(shì)干預(yù)預(yù)測(cè)了工作參與提升、低流動(dòng)率、高生產(chǎn)率和高收益率。類似的評(píng)述表明，與聚焦弱點(diǎn)的管理者相比，聚焦優(yōu)勢(shì)的管理者能夠表現(xiàn)出幾乎高于平均績(jī)效兩倍的生產(chǎn)率。
三、基于優(yōu)勢(shì)的心理氛圍
關(guān)于氛圍是員工所見所聞的感受和體會(huì)，涉及到員工對(duì)組織實(shí)踐、政策、過程和獎(jiǎng)勵(lì)等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀特征所形成的，比如規(guī)模、集權(quán)分權(quán)和控制跨度;但也有研究更關(guān)注主觀層面的員工對(duì)組織的理解和感知。
起初，文獻(xiàn)中關(guān)于氛圍要么是個(gè)人特征的或是組織特征的并沒有達(dá)成一致性的意見，但現(xiàn)今，員工感受到的氛圍(心理氛圍)和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個(gè)人層面上員工對(duì)組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知(也可以說是個(gè)人感知的合并)。只有個(gè)人層面的心理氛圍具有一致性并達(dá)成共識(shí)，此時(shí)形成的組織氛圍才有意義。因此，對(duì)基于優(yōu)勢(shì)的心理氛圍(SBPC)進(jìn)行了定義， 認(rèn)為基于優(yōu)勢(shì)的心理氛圍是員工對(duì)組織正式和非正式的政策、實(shí)踐和流程涉及到的識(shí)別、開發(fā)、欣賞和利用他們才能、優(yōu)勢(shì)的感知，進(jìn)而開發(fā)出了基于優(yōu)勢(shì)的心理氛圍量表。
四、研究和管理啟示
總之，在現(xiàn)今知識(shí)化、信息化快速變革的時(shí)代，組織為適應(yīng)環(huán)境的變化和獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在人力資源管理方面應(yīng)該重視對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)干預(yù)。在學(xué)術(shù)研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優(yōu)勢(shì)的心理氛圍的影響作用、影響效應(yīng)或者是其對(duì)員工態(tài)度、行為、組織績(jī)效的影響邊界條件和中介調(diào)節(jié)，還可以研究其發(fā)揮的調(diào)節(jié)和中介作用。比如，優(yōu)勢(shì)干預(yù)對(duì)員工組織承諾、工作動(dòng)機(jī)、角色內(nèi)行為和角色外行為的影響等等。
在組織管理方面提出以下建議：
第一，根據(jù)崗位說明書提取崗位任職者必須具備的優(yōu)勢(shì)要素，招聘時(shí)，重視候選人優(yōu)勢(shì)與崗位要求優(yōu)勢(shì)的匹配。
第二，在進(jìn)行工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)要立足于員工自身的優(yōu)勢(shì)，要重視員工自主性的發(fā)揮，要鼓勵(lì)員工在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，勇于嘗試挑戰(zhàn)更高難度的工作。
第三，在進(jìn)行組織層面上的員工培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)要避免陷入“補(bǔ)短板”的誤區(qū)，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向員工優(yōu)勢(shì)的開發(fā)。
第四，在組織的績(jī)效管理方面，要充分考慮員工不同的優(yōu)勢(shì)所在，對(duì)于員工優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮給予重點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)，傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式一般是對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)沒有達(dá)到目標(biāo)的員工進(jìn)行一定程度的懲罰，這種形式的績(jī)效管理模式會(huì)使員工一直處于要達(dá)成目標(biāo)的壓力之下，組織中彌漫著不滿情緒，這不僅會(huì)妨礙員工優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，還會(huì)危害組織的發(fā)展。
第五，在組織內(nèi)部溝通方面，組織要鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部溝通，充分理解組織其他成員的優(yōu)勢(shì)所在，促進(jìn)員工之間的優(yōu)勢(shì)分享和學(xué)習(xí)。
【拓展閱讀】
一、人力資源管理必備的十大新思維
1、人才共享思維
過去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨(dú)占的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來越多的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過項(xiàng)目的方式、通過合作的方式與這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。
知識(shí)勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位，不再為單位所有，人才的獨(dú)特能力與知識(shí)是被社會(huì)與所有企業(yè)所共享的。對(duì)于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識(shí)與智慧也是在全社會(huì)的范圍內(nèi)共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設(shè)人才知識(shí)與智力資源的共享理念與機(jī)制，這是面對(duì)人才所要建立的第一個(gè)思維。
2、人才使用權(quán)的思維
與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識(shí)與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的，企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng)造能力。
在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán)，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)。這是人力資源發(fā)展所應(yīng)該具備的第二個(gè)新思維。
3、人才合伙思維
過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動(dòng)適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造權(quán)、價(jià)值分享權(quán)以及價(jià)值創(chuàng)造決策的話語權(quán)，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系。
人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權(quán)和決策話語權(quán)，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。作為企業(yè)，邀請(qǐng)人才入伙、邀請(qǐng)人才一起創(chuàng)業(yè)，一起共創(chuàng)共享共贏，是現(xiàn)在所要確立的第三個(gè)思維。
4、聚合思維：從整合人才到聚合人才
我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。
一個(gè)企業(yè)，要構(gòu)建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標(biāo)聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項(xiàng)事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。
過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
5、人才價(jià)值共享思維
過去我們常說，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機(jī)制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì)參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機(jī)制。
在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng)造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì)少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng)共享的思維。
6、人才網(wǎng)絡(luò)化思維
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們?nèi)绾瓮ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)、通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺(tái)，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團(tuán)隊(duì)，把分散化的個(gè)體通過平臺(tái)化、通過網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。
這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對(duì)面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理和分布式作業(yè)。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡(luò)分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維。
7、人才客戶化思維
人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新，能夠與客戶之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設(shè)計(jì)，有體驗(yàn)價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。
而且現(xiàn)在越來越注重的是要把人才當(dāng)成客戶，要使得工作娛樂化，同時(shí)娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過程之中。這時(shí)，客戶與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現(xiàn)角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。
8、人才自主經(jīng)營(yíng)思維
過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實(shí)現(xiàn)個(gè)性化張揚(yáng)和人才自主經(jīng)營(yíng)。過去是命令式的，必須要按流程、按標(biāo)準(zhǔn)來做，未來是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。
這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識(shí)，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對(duì)自己的能力負(fù)責(zé)，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。
9、人才跨界思維
從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構(gòu)。
在這樣一個(gè)價(jià)值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這就是華為提出來的所謂“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，也就是一個(gè)單兵、一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng)。這個(gè)時(shí)候，只有通過人才跨界，形成新的人才團(tuán)隊(duì)、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。
10、人才灰度思維
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個(gè)性張揚(yáng)的，這個(gè)時(shí)候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng)新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯(cuò)誤，要允許員工失敗。
這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對(duì)人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認(rèn)可的愿景，基于大家認(rèn)可的游戲規(guī)則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責(zé)備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯(cuò)誤，允許失敗的。
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