蘇寧人力資源管理的有效手段
蘇寧的人才觀是“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊第一”，秉持著這樣的人才觀，從1990年開始到2008年，蘇寧電器位列于中國民營企業(yè)三強(qiáng)，并入選福布斯“亞洲企業(yè)50強(qiáng)”。那么蘇寧的人力資源管理在蘇寧的發(fā)展過程中到底起到什么作用，我們一起來看看。下面是yjbys小編為大家?guī)淼奶K寧人力資源管理的有效手段的知識，歡迎閱讀。
蘇寧公司人力資源管理發(fā)展歷程
縱觀蘇寧發(fā)展歷程，蘇寧的飛速發(fā)展與其人力資源管理發(fā)展密不可分，其人力資源管理可以分為三個階段。
第一階段：此時，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場等聯(lián)合打壓，蘇寧通過淡季提前預(yù)訂下個銷售季度的空調(diào)獲得較低的進(jìn)價，在價格上獲得優(yōu)勢，使蘇寧逐步在激烈的市場競爭中生存下來。此后，大約在20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來，主要原因在于家電廠商開始進(jìn)入零售業(yè)，由代銷轉(zhuǎn)為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導(dǎo)思想。
第二階段：隨著時代發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，以及蘇寧集團(tuán)全國擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業(yè)管理與分工已經(jīng)不能適合新的需求，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗的管理人員開始進(jìn)入公眾視野，領(lǐng)導(dǎo)層開始進(jìn)行分工，并避免職能交叉與一人多職�，F(xiàn)代人力資源管理體系開始逐步形成。
第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。2002年開始，蘇寧集團(tuán)又開始實(shí)施“1200工程”，即每年招收 1200 名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，以期獲取更好更多的人力資源。當(dāng)時，蘇寧仍有許多高層反對這一決策，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗，而且培養(yǎng)成本較高，張近東表示“社會上沒有我們要的人”，但是應(yīng)屆大學(xué)生具有自己的優(yōu)勢，在今天看來，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來的競爭和信息化時代儲備了大量的人才，并進(jìn)一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠度大幅提高。
第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全。蘇寧組織結(jié)構(gòu)主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。蘇寧員工總共分為6 個等級，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業(yè)務(wù)考核，如營銷部門主要通過銷售量和銷售額來評估;另一個層面全方位的考核，以員工的敬業(yè)、技能等角度考察，并從上級、平級、下級等各角度全方位獲得綜合的評價，對員工的`績效進(jìn)行評估。據(jù)此給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例大概在20%左右。蘇寧集團(tuán)高層以績效為導(dǎo)向的激勵計劃為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強(qiáng)大動力，進(jìn)一步增強(qiáng)了蘇寧核心團(tuán)隊的事業(yè)與凝聚力。同時，在2004年，蘇寧開始實(shí)施“百名店長工程”專門針對連鎖快速發(fā)展而產(chǎn)生的店面管理人員缺失的問題，進(jìn)行員工的招聘和培訓(xùn)。從2005年開始，蘇寧計劃每年培養(yǎng)儲備100到200名優(yōu)秀的連鎖店長。
此外，蘇寧還開始實(shí)施“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”與“中層管理梯隊工程”，“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”以建立一套“蘇寧維修技術(shù)隊伍培養(yǎng)模式”，形成一個家電維修人員梯隊，提高其服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)�！爸袑庸芾硖蓐牴こ獭眲t是蘇寧為未來培養(yǎng)儲備干部，以確保蘇寧持續(xù)發(fā)展后勁的一個人才建設(shè)項目。
蘇寧仍在屬于快速發(fā)展階段中的成長型企業(yè)，如何進(jìn)行人力資源管理并開發(fā)，如何使得人力資源的管理、開發(fā)更符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，怎樣去營造符合企業(yè)與個人共同發(fā)展的環(huán)境，提高員工的技術(shù)素質(zhì)和對企業(yè)的滿意度、忠誠度，已成為現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。為此，2007年，SAP-HR系統(tǒng)在蘇寧電器正式上線。SAP-HR系統(tǒng)以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對不同用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長型企業(yè)的需求。
這是蘇寧和IBM實(shí)施“藍(lán)深計劃”后合作完成的第一項管理系統(tǒng)開發(fā)工程，同時開辟了蘇寧人力資源管理的新時代。這套系統(tǒng)是蘇寧和IBM共同在SAP核心系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對蘇寧管理需要進(jìn)行個性化調(diào)整開發(fā)后的成果，整體耗資近3000萬，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進(jìn)一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了IT技術(shù)運(yùn)用在企業(yè)管理上的巨大前景。蘇寧高層表示還會與IBM圍繞數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)SOA平臺、財務(wù)組織優(yōu)化、會員服務(wù)、倉儲配送等項目展開進(jìn)一步合作。
SAP-HR是基于“以個人為成本效益單元”管理的人力資源系統(tǒng)，包括基礎(chǔ)管理層面的組織模塊、檔案模塊、時間管理模塊、薪酬模塊，員工職業(yè)生涯設(shè)計層面的招聘模塊、培養(yǎng)模塊、晉升模塊、職業(yè)生涯模塊。它幫助人力資源人員從單純進(jìn)行人事信息維護(hù)、組織信息維護(hù)、考勤和休假等日常事務(wù)性管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｊ聞?wù)性管理與進(jìn)行人事成本控制、員工訓(xùn)練和發(fā)展、戰(zhàn)略招聘等所有培養(yǎng)人才體系的戰(zhàn)略性管理相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)了在中國家電行業(yè)和被稱為“勞動密集型”的商業(yè)兩大領(lǐng)域內(nèi)的管理平臺大飛躍。
SAP-HR系統(tǒng)內(nèi)的基礎(chǔ)管理模塊，將使蘇寧HR部門的行政性事務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和無紙化，為蘇寧HR部門實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化集中管理、共享，優(yōu)化人力資源流程，提高工作效率，提升業(yè)務(wù)水平提供了強(qiáng)有力的支持，讓HR部門人員從繁瑣的日常事務(wù)處理中擺脫出來，專注于戰(zhàn)略決策層面。
而SAP-HR系統(tǒng)內(nèi)的員工職業(yè)生涯設(shè)計模塊則旨在建立高效率和高績效的管理與激勵機(jī)制，按照企業(yè)發(fā)展需求和員工專業(yè)特長制定專屬的培訓(xùn)計劃，進(jìn)行員工職業(yè)生涯的全面設(shè)計，最大限度地發(fā)掘人才的潛能，塑造卓越的企業(yè)文化，提升員工歸屬感，維持企業(yè)的創(chuàng)新能力，推動組織的變革等，最終提升蘇寧HR部門的“底線價值”。
人員培訓(xùn)發(fā)展計劃
經(jīng)過多年的實(shí)踐，蘇寧摸索出了一套獨(dú)特而系統(tǒng)的、極富個性的快速人才培養(yǎng)機(jī)制，其培訓(xùn)主要分為三類：
其一是所有新員工必須接受的上崗培訓(xùn)，比如新入職部長級以上員工和所謂“1200工程”員工標(biāo)準(zhǔn)化的15天封閉培訓(xùn)，其特點(diǎn)是大規(guī)模、批量化、同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化。
其二是針對在職人員的績效提升培訓(xùn)，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯(lián)合演習(xí)、部門雙周培訓(xùn)等，主要圍繞改善工作業(yè)績、提高操作熟練度等問題，其特點(diǎn)是定期化、常規(guī)化、形式多樣、途徑豐富。
其三是晉升培訓(xùn)，也就是梯隊培訓(xùn)，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以便幫助其晉升后適應(yīng)更高的崗位，其特點(diǎn)是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。
同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經(jīng)驗，定期進(jìn)行管理層的培訓(xùn)，制定相關(guān)的培訓(xùn)策略，尤其是在新店開張前，必須對即將接管新店的管理層和員工進(jìn)行各方面培訓(xùn)，特別是對當(dāng)?shù)氐木唧w情況的指導(dǎo)。
職業(yè)生涯管理
蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司經(jīng)歷為期15天的新員工入職培訓(xùn)后，經(jīng)歷四大終端1～2個月的輪崗培訓(xùn)，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內(nèi)干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負(fù)責(zé)人。 并在整個培訓(xùn)過程中為每一位大學(xué)生指定一個管理 人員擔(dān)任指導(dǎo)老師，負(fù)責(zé)其日常培訓(xùn)管理工作，通過“傳、幫、帶”幫助新人快 速成長。在新員工入職的第一年，每3個月進(jìn)行一次定崗評議，及時了解和掌握 新員工的工作情況，表現(xiàn)優(yōu)秀的可提前轉(zhuǎn)正。員工入職后，公司會為他建立 1-5 年的考核計劃，確定各階段的目標(biāo)，目前正在編制各類員工的發(fā)展路線圖。公司 的崗位層級體系為：文員-主管-副部長(相當(dāng)于小公司部門經(jīng)理)-部長(相 當(dāng)于大公司部門經(jīng)理)-副經(jīng)理-經(jīng)理-副總監(jiān)-總監(jiān)-副總裁-總裁。
在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應(yīng)對他們經(jīng)驗不足的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長補(bǔ)短。其次就是在各部門設(shè)立總監(jiān)辦公室，派大學(xué)生員工給高管人員當(dāng)秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經(jīng)營管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務(wù)流程以及提升工作技巧。
評價及獎勵計劃
蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結(jié)構(gòu)。工資與個人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調(diào)薪機(jī)會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權(quán)、汽車、住房等獎勵。
蘇寧電器對員工實(shí)行崗位考核，從工作職責(zé)、計劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)行全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎金都會及時下調(diào)，個人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質(zhì)方面進(jìn)行獎賞外，還授予其各種相應(yīng)的榮譽(yù)，增強(qiáng)員工的個人榮譽(yù)感。
在評估考核基礎(chǔ)上，蘇寧電器充分運(yùn)用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調(diào)大忙結(jié)束和年度結(jié)束時，蘇寧電器都會花費(fèi)一二百萬元進(jìn)行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。
人才招聘
蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一。
蘇寧電器認(rèn)為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小，而不是什么學(xué)歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)能力適度。所有人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。
對于外部人才，大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點(diǎn)途徑。
蘇寧電器與全國各地幾十所重點(diǎn)高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實(shí)到公司各個中層管理崗位中去。
為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊伍，根據(jù)專業(yè)化、個性化原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。
當(dāng)然，蘇寧也會通過自己的培訓(xùn)體系育人，并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實(shí)這個原則時，會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃，在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。
總結(jié)
通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧人力資源管理的成功在于領(lǐng)導(dǎo)層迅速轉(zhuǎn)變觀念，跟上時代步伐，重視人力資源管理規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與儲備，規(guī)范管理分配以及人力資源未來發(fā)展，有效地激勵機(jī)制，注重培訓(xùn)體系的建設(shè)與培訓(xùn)方法，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化和企業(yè)精神的認(rèn)同，這也是連鎖經(jīng)營零售型企業(yè)在人力資源管理中值得借鑒的地方
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