百度的人力資源管理是怎么做的
百度雖然一直存在較大爭議，但不可否認(rèn)百度仍有很多地方做得很好，比如百度的人力資源管理有很多可圈可點(diǎn)之處，今天私董君就帶大家看看百度的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方。下面是小編為大家?guī)淼陌俣鹊娜肆Y源管理是怎么做的知識(shí)，歡迎閱讀。
什么是最好的人?
招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們現(xiàn)在看到的滴滴，美團(tuán)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?最后我們認(rèn)為要招最好的人。因?yàn)槲覀冞�是希望營造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
給最大的空間
這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。
當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。阿里擅長的是運(yùn)營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。
看最后的結(jié)果
百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等。
在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中所謂的去KPI化。就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。
2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。因?yàn)楫?dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。
在過去，不同層級(jí)的人沒有晉升年限的限制�，F(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒有得到晉升，那就會(huì)被OUT。
公司會(huì)有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速奔跑。
績效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。
每年，績效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。
當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門的績優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
文化：360度考核
我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估，文化上的表現(xiàn)如果沒有達(dá)到公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個(gè)水平，是沒有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。
所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會(huì)忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們?cè)?jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。
我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。
我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
小馬拉大車
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的，只要你能做到，比如上億級(jí)的用戶量等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)�！�
所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì)得到認(rèn)可，這就是小馬拉成大車。
同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。
我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆�，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們?cè)谶@個(gè)過程中不斷的成長、快速的提升。
我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你還要比別的聰明人跑的更快。
體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?
我們也會(huì)擔(dān)心另外一件事：一線員工是會(huì)不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當(dāng)然，公司會(huì)覺得員工這些想法有的不切實(shí)際，對(duì)我們沒有價(jià)值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的'業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會(huì)去做一個(gè)評(píng)估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天，百度會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)選。只要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場(chǎng)，就會(huì)舉行盛大的派對(duì)，對(duì)這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對(duì)百度的貢獻(xiàn)。
過去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們?cè)谠u(píng)選中沒有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)。到2014年，我們一共評(píng)了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒有說一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)
還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會(huì)參觀百度大廈，會(huì)看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì)和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會(huì)是什么樣子，并且會(huì)在周日的下午，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì)被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。
百度從來不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
拓展資料：
百度的人力資源管理模式
1、實(shí)習(xí)生制度。百度剛成立的時(shí)候，搜索技術(shù)方面的人才由于其特殊性屬于稀缺人才。在這種情況下，百度實(shí)行了一種新的人力資源管理模式—實(shí)習(xí)生制度。實(shí)習(xí)生制度是百度挑選人才的重要過程。每一年百度在招聘專業(yè)技術(shù)人員時(shí)，都會(huì)從學(xué)生當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的苗子。與別的公司不同的是百度給予實(shí)習(xí)生和正式員工同等的待遇，干什么崗位拿什么工資，很多實(shí)習(xí)生在畢業(yè)之后選擇留在百度。這在一定程度上，也保證了百度充裕的人才儲(chǔ)備。實(shí)習(xí)生經(jīng)過必要的培訓(xùn)之后，會(huì)直接參與項(xiàng)目組，有時(shí)候甚至直接參與新興項(xiàng)目的開發(fā)。
2、 薪酬體系。百度公司的薪酬結(jié)構(gòu)由三部分組成：
�。�1）是保障性薪酬，與員工的業(yè)績關(guān)系不大，只與其崗位有關(guān)；
�。�2）是變動(dòng)薪酬，它緊緊與員工的績效掛鉤，依照員工的業(yè)績?cè)诠痉秶鷥?nèi)評(píng)選季度的或年度的“百度之星”，這雖然只是一種榮譽(yù)的給予，但也影響到年終關(guān)于績效加薪的考核，而年度獎(jiǎng)金發(fā)放和績效工資變動(dòng)也是依照當(dāng)年績效考核的成績賦予相應(yīng)的績效加薪；
（3）是股票期權(quán)，公司在1999年成立之初就將全公司范圍內(nèi)的員工股票期權(quán)計(jì)劃納入了薪酬制度中。此外，公司對(duì)于一些以團(tuán)隊(duì)為單位的項(xiàng)目，還采取團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于團(tuán)隊(duì)完成的每一個(gè)項(xiàng)目，公司都依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)大小，給予團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員普遍加薪。這些方案使得百度公司的薪酬管理相當(dāng)靈活并富有成效。
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