民營企業(yè)常見人力資源問題解析
人力資源(Human Resource ，簡稱HR)，有三個層次的涵義。指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于民營企業(yè)常見人力資源問題解析的知識，歡迎閱讀。
一、關(guān)于人力資源的使命問題
這是一個大話題，各方專家學(xué)者對此均有論述，這里也就不鸚鵡學(xué)舌了。我個人對此的理解是：人力資源工作的核心使命只有一個，就是通過不斷的提升組織執(zhí)行力(組織執(zhí)行力的效用百倍于個人執(zhí)行力)和提高員工個人職業(yè)修養(yǎng)與增強企業(yè)凝聚力等方式來提高“全員勞動生產(chǎn)率”(既降低“人工費率”)。“人工費率”的降低堅決不能通過主觀的普遍壓低崗位薪酬或裁減人員來實現(xiàn)(這樣的做法無異于飲鴆止渴)。提高“全員勞動生產(chǎn)率”就是人力資源各項工作的終極目標(biāo)。
二、關(guān)于員工關(guān)系建設(shè)的問題
經(jīng)過十幾年親身實操的失敗與成功的事例和探究優(yōu)秀企業(yè)成功的案列，從中漸漸的窺探到了人資工作中各個模塊之間的因果關(guān)系，即員工關(guān)系工作是其它所有模塊能夠有效展開的基礎(chǔ)，也就是說員工關(guān)系是因、是本，其他的諸如從招聘到企業(yè)文化等工作是果、是末。
做好員工關(guān)系工作是我近年來著重研究的重點，也有了一些理論認識和實踐成果。其工作設(shè)計的基礎(chǔ)理論是：人在獲得了基本的生活資料(這里可以狹義的定義為員工每月從雇主那里獲取的現(xiàn)金數(shù)額，即薪酬中的“薪”的部分)之外，還需要體現(xiàn)本人生活、工作品質(zhì)和尊嚴(yán)的精神回報(也就是擁有值得在親友、同業(yè)之間炫耀的資本—“倍兒有面子”，即薪酬中“酬”的部分)。我們在以往的工作中將大部分的資源投入到了對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的功用和實踐缺少足夠的重視和資源投入。此處就近年來的研究和實踐做一個簡略的報告：
1、必須確立整體薪酬的管理意識。我們對員工是這樣解釋薪酬的：你通過向公司提供勞動力、勞動時間、職業(yè)學(xué)識、工作經(jīng)驗和有助于推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的社會資源而取得的現(xiàn)金、榮譽、學(xué)習(xí)機會、發(fā)展平臺、休閑娛樂和社會地位等回報。
2、我們對設(shè)計員工關(guān)系進行頂層設(shè)計的主要原則就是將預(yù)算內(nèi)的人工費用通過科學(xué)的設(shè)計，進行具有體現(xiàn)整體薪酬原則的分解。「例如，一名三線城市中小民營企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，其在社會上的85分位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是年薪9萬元，傳統(tǒng)的薪酬組合一般是每月6000元(也許還會再拆分為基礎(chǔ)工資4500元+績效考核1500元)+年底績效1.8萬元。而在整體薪酬的設(shè)計下這個9萬元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績效1000元+年洗理費400元+年學(xué)習(xí)獎勵金8000元(其中5000元為公司安排，3000元為個人自主支配)+年家庭和諧金5000元(三八婦女節(jié)直接給配偶2000元，重陽節(jié)直接給父母3000元)+年冬季煤火費2500元+年夏季降溫費1500元+年家庭旅游資助金3000元。綜上合計9萬元」這樣設(shè)計的意義在于：
1)月收入略高于社會水平，就會給人以滿意的感覺
2)學(xué)習(xí)費用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關(guān)的發(fā)票來報銷的。由此來推動自我學(xué)習(xí)的意愿，且通過其學(xué)習(xí)的內(nèi)容還可以發(fā)現(xiàn)其職業(yè)興趣和規(guī)劃，為建設(shè)學(xué)習(xí)型組織提供基礎(chǔ)信息，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)意識。
3)對配偶和父母的和諧金和旅游資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子(在家人的面前也是需要面子的)。有了這種日常的情感維護，當(dāng)員工與公司發(fā)生隔閡分歧的時候，在員工的穩(wěn)定性出現(xiàn)了松動的時候，其家人也會對其進行先期的勸阻的，這個勸阻的效用要比公司對其做挽留工作的效用大上幾十倍。
4) 煤火費、降溫費、洗理費這些項目本是我國原國有企業(yè)傳統(tǒng)的福利項目，近年來逐漸淡出了人們的視野了。用在這里可以降低員工作為民營企業(yè)職工的自卑感和提升在朋友、同學(xué)、老同事面前的優(yōu)越感。
這里僅作一個簡單的思路提示，具體的分解比例和項目還需要針對公司的管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略指向等信息進行分析后，才好制定對公司的穩(wěn)定和發(fā)展具有現(xiàn)實作用的設(shè)計。
除了在薪酬結(jié)構(gòu)上做出能夠促進員工關(guān)系的努力外，還需要其他若干個方面配合起來，形成一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的員工關(guān)系體系，這個體系一旦建立將會對公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生巨大且長久的促進作用。其價值的主要表現(xiàn)作用將在如下方面體現(xiàn)：
1) 提高員工工作的幸福感(在親友面前有面子)，這種長期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩(wěn)定隊伍的作用
2) 隊伍穩(wěn)定了，我們的各項工作的連貫性也就有了。員工之間的長期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。
3) 從一個較長的時期內(nèi)考察，穩(wěn)定的隊伍的培訓(xùn)費用的性價比是最高的。而長期不斷地補充新員工的公司的培訓(xùn)費用的使用效率是極低的(員工因為沒有長期穩(wěn)定的想法而對培訓(xùn)的興趣不大;且培訓(xùn)的價值具有滯后性的特點，還未等培訓(xùn)的價值體現(xiàn)出來，人就已經(jīng)就跑了，錢就白花了。補充了新人還要重新培訓(xùn)。如此反復(fù)的投入培訓(xùn)費用而見不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培訓(xùn)上多投入的原因，然而不培訓(xùn)員工又該怎樣保證工作質(zhì)量和促進績效的提升呢?培訓(xùn)價值的二元悖論由此產(chǎn)生了)。
三、 關(guān)于招聘
很多公司的招聘工作壓力很大，長期得不到有效改善，其根本的難點實際上不在于招聘渠道、面試方法等技術(shù)性的動作，而是這間公司的員工保留工作沒有做好，尤其是新入職員工的存活率很低，一批招入20人，半年后僅剩2、3人的現(xiàn)象比比皆是。從多年的經(jīng)驗來看，一名員工從入職到基本穩(wěn)定(我們將在公司連續(xù)工作5年以上的老員工定義為穩(wěn)定性較好的員工)期間有57個關(guān)鍵的動蕩控制時間點。公司、人資、直線經(jīng)理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍穩(wěn)定的結(jié)果。
四、 關(guān)于薪酬
員工是企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展的源泉，是公司最重要的資產(chǎn)。這個觀念應(yīng)該沒有誰會跳出來反對。但是對于這個資產(chǎn)我們給與了怎樣的價值承認和維護呢?大多數(shù)的中小民營企業(yè)做的很不科學(xué)。首先我們應(yīng)當(dāng)清楚且客觀的認識到員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)的“天”，可是員工自己的“天”是什么呢?
我在多年與中基層員工的談心中得到的概念就是“民以食為天”，“食”就是糧食，在這里就是錢，就是工作報酬。從政治經(jīng)濟學(xué)角度考察，勞動力也是商品，是商品就會具有商品的基本屬性，商品的一個重要的屬性就是向價格高的市場方向上流動。這個屬性是任誰也撼動不了的。即使是喊口號、打雞血也無濟于事的(本人十分反對打雞血式的培訓(xùn)或許諾。雞血的效用下去后，其員工的狀態(tài)還不如以前呢。連續(xù)的打雞血會把員工給打死的)。員工需要靠勞動收入養(yǎng)家、學(xué)習(xí)、保健、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重工作報酬的高與低。據(jù)我多年的經(jīng)驗總結(jié)是：基礎(chǔ)員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的'工資差異足以成產(chǎn)生跳槽的動力。在這個世界上的雇主們很多人都在采購的時候秉承著物美價廉的工作原則。但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分貨。
高能力高素質(zhì)的員工是不會賤賣自己的。就算是暫時的賤賣了，也會在不久之后就有與其勞動價值匹配的崗位來勾引他的，而他基本上是禁不住這種勾引的。所以支付給員工較有競爭力的工資(實施領(lǐng)先性薪酬策略，至少也要做到跟隨型薪酬策略，且跟隨的腳步亦不能太慢)是新建立、在高速發(fā)展中和有志成為行業(yè)佼佼者的公司們應(yīng)該努力做到的。企業(yè)的薪酬平均水平低于本地區(qū)同一行業(yè)的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定會同時出現(xiàn)的。
據(jù)有效數(shù)據(jù)顯示高工資員工的毛利貢獻率遠遠的大于低工資員工(本人曾在批發(fā)部業(yè)務(wù)員、零售部營業(yè)員等崗位做過對比統(tǒng)計，其結(jié)果是收入最高的10%的員工的工資收入與其所為公司創(chuàng)造的毛利之間的比值是22%，中間的10%的員工的比值是28%，最后10%員工的比值是48%)。所以高工資的員工創(chuàng)造高績效，低工資的員工創(chuàng)造低績效，甚至是負績效。因此我們應(yīng)該努力向員工支付高工資。越是偏領(lǐng)先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。
五、 關(guān)于績效
績效不是減少工資總額的工具，更不是打擊員工積極性的大棒。應(yīng)該是一條路，通向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的路;應(yīng)該是一條渠，起到約束規(guī)范員工行為的作用�？v觀紛紛登場的各種績效管理模式，個人認為只要將PDCA、 KPI、SMART、標(biāo)準(zhǔn)化管理等幾個基礎(chǔ)工具用好了，用到位了，就可以解決我們工作中的大多數(shù)問題。大可不必追趕那些時髦的玩意。尤其是什么幾百強公司的方法。環(huán)境不同，從業(yè)人員的素質(zhì)不同，經(jīng)濟實力不同，一般的中小型民營企業(yè)是學(xué)不來的(這個結(jié)論也許是基于筆者的眼界有限吧)，非要硬學(xué)也不過最終落個東施效顰、邯鄲學(xué)步等結(jié)果。且一個好的績效結(jié)果并不是僅來源于一個好好漂亮的績效方案，而是在于管理基礎(chǔ)工作是否扎實。流程的流暢度、標(biāo)準(zhǔn)的正確性、數(shù)字來源的科學(xué)性、以及授權(quán)合理與否等方面才是績效管理成敗的關(guān)鍵點。
六、 關(guān)于培訓(xùn)發(fā)展與梯隊建設(shè)
培訓(xùn)這個話題很是煩人，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓(xùn)吧，顯然不行。培訓(xùn)吧效果非但不顯著，還搞得公司上下怨言滿腹。我自己也曾經(jīng)對此深深地陷入了困境和苦惱�，F(xiàn)在感覺好多了，因為不知何時對這個問題有了一個這樣的認識：首先“培訓(xùn)”不是一個詞，是兩個詞—“培養(yǎng)”和“訓(xùn)練”。這是兩個截然不同的工作。訓(xùn)練工作比較簡單，且見效是立竿見影的。培養(yǎng)可就難了，首先是效果當(dāng)下不好衡量，需要學(xué)習(xí)者在實際工作中慢慢的體會和感覺(也不是人人都能體會的到，感覺的正確的)，其次是見效周期長，往往是需要12年甚至是好幾年的時間，且到最后又很難從財務(wù)報表上直接分析出來那些收益是學(xué)習(xí)的結(jié)果。
我們一般的民營企業(yè)又缺乏西方那樣的分析統(tǒng)計手段來衡量這個投入和產(chǎn)出的比值是個怎樣的一個結(jié)果。所以，需要投入多少資源用于人才的培養(yǎng)，在我國的中小型民營企業(yè)中往往只能靠決策層對這個問題的感性認識了。不過根據(jù)西方的統(tǒng)計來說，對人的投入還是很有價值的，我想在中國大陸即使達不到西方學(xué)者統(tǒng)計的那樣高的價值，也應(yīng)該是是個上算的買賣(美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍;而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍)。梯隊的建設(shè)中也涉及到了上面提到的問題，就是不做梯隊培養(yǎng)，企業(yè)的工作連續(xù)性和發(fā)展速度定會受到阻礙，但是做培養(yǎng)又會在培養(yǎng)期內(nèi)出現(xiàn)在培員工的工作量不能飽和與人力總成本增加的現(xiàn)象(而這兩個現(xiàn)象又是大多數(shù)二線及以下城市里中小民營企業(yè)所不能容忍的)。因此這也需要決策層對此項工作價值的認定了。就人多年來做梯隊建設(shè)價值的感悟如下：
1)在關(guān)鍵崗位做好人才備份可以產(chǎn)生兩個積極的效果，一是該崗位出現(xiàn)空缺的時候，可以立即補充，且能最大程度的保證該工作的延續(xù)性和一致性，不會因為長期補充不到合適的人選(甚至是走馬燈似的換人)而導(dǎo)致該項工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會出現(xiàn)重復(fù)工作(例如反復(fù)的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調(diào)整等)，導(dǎo)致上一任工作結(jié)果荒廢的情況。二是會產(chǎn)生狼與鹿的效應(yīng)，可以讓在崗的員工具有一定的危機感，進而激發(fā)其工作的熱情、強化其責(zé)任感和對工作創(chuàng)新變革的動力。這兩個效應(yīng)的產(chǎn)生所帶來的效益我認為完全可以甚至是大大的超過了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。
2)老國營企業(yè)中的“師徒制”(500強企業(yè)叫做“導(dǎo)師制”，顯得很時髦)是個很好的培訓(xùn)方法。 應(yīng)該在各個崗位和層級進行不同期段和內(nèi)容與方式的細化設(shè)計。這種師徒制的益處是首先具有實時性和連貫性，避免了課堂培訓(xùn)造成的短效弊病;其次這種制度還可以極大地穩(wěn)定員工的工作情緒，師傅就是老師，是長輩，是大哥哥大姐姐，他們對徒弟的影響性很大，也很了解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作就會比人資部容易得多。
七、 關(guān)于企業(yè)文化
七八年前一談管理必談文化與戰(zhàn)略，一是真的認為文化與戰(zhàn)略是公司持續(xù)發(fā)展的根基，二是認為談文化與戰(zhàn)略會很有面子，顯得比較高深。這兩年又懼怕談文化和戰(zhàn)略了。因為看到了很多不成功的推行企業(yè)文化的例子(其中也包括個人的失敗)，經(jīng)過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個結(jié)論：企業(yè)文化具有類似中醫(yī)的特性，需要長期的積累，其功效呈現(xiàn)緩慢釋放并且其效用具有逐漸增強的趨勢。而我們的企業(yè)們迫于求生存和急于發(fā)展的壓力，等不起的，需要快速的見效，因此不免出現(xiàn)揠苗助長的激進行為和很快熱情退卻的葉公好龍的結(jié)果了。我對這個工作的認識是：做還是有必要做的，但是如果希望文化建設(shè)能夠起到和商品促銷方案一樣的效果是不切合實際的。我們要醞釀，要積累。不要急忙的找?guī)讉�教授編出幾句好聽的口號。而是要耐心的提煉和引導(dǎo)，到時機合適的時候再逐步的推出，逐漸的獲得員工的認可，使員工能夠接受。這個周期從項目立項開始基本上需要用35年才能完成，且還需要至少有一個專業(yè)的崗位承擔(dān)此事(最好再同時成立一個虛擬的委員會)，系統(tǒng)的有規(guī)劃的進行此項工作。
八、關(guān)于制度建設(shè)和勞資糾紛
自新勞動法頒布以來，勞動監(jiān)察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長態(tài)勢。通過和勞動仲裁部門的領(lǐng)導(dǎo)們的交流中知道，在每年成千上萬件的案子中企業(yè)方的敗訴率高達98%以上。在這些敗訴的案件中雖然不乏有企業(yè)方的硬傷(例如勞動合同不簽訂，沒有提前30天通知解除勞動關(guān)系，社會保險不繳納等)，但是更多敗訴根源是的是企業(yè)管理粗放，制度建設(shè)乏善可陳，造成與員工發(fā)生糾紛的時候處于占理不占法，啞巴吃黃連的境地。在新勞動法誕生以后，社會上一片哀嚎，都認為勞動法是偏向于員工一方的，是用企業(yè)的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一幫人(類似于我這樣的，具有極大破壞欲的人)不信邪，我們因為一個共同的目標(biāo)，從不同的領(lǐng)域(例如企業(yè)人資、勞動仲裁員、勞動監(jiān)察員、民事訴訟律師、民庭廳長等)聚集到了一起，通過結(jié)合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現(xiàn)狀的綜合分析，深刻的解析了勞動法的立法原則(所有法律都是為統(tǒng)治階級服務(wù)的，經(jīng)濟社會里掌握資本的人們就是統(tǒng)治階級，因此法律的制定者怎么會明顯的損害這個階級的利益呢?所以會有偏向勞動者的輿論，也僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導(dǎo)向而已，在勞動法的條文中隱藏了大量的有利于企業(yè)權(quán)利的條紋，只是很多人都沒有認真的讀懂勞動法而已。這大概就是所謂的政府管理藝術(shù)吧?—“外尊儒術(shù)、內(nèi)用黃老”)，并通過隱藏在條文中的信息解析，和各地大量的勞動糾紛實際案例的研討，摸索出了一套通過完善公司制度(制定內(nèi)部管理制度是法律賦予企業(yè)的合法權(quán)利)和巧妙的運用管理技巧來防范勞動訴訟的產(chǎn)生和一旦出現(xiàn)對簿公堂的時候，企業(yè)可以立于不敗之地的對策，并通過實踐，取得了良好的效果。
九、 關(guān)于雇主品牌建設(shè)
我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們往往是自我感覺很好，認為企業(yè)名氣很大，在市場上有較高的知名度。但是事實上是在員工流失率很高之時，招聘的效果也很不理想。我因為工作的關(guān)系，參加的招聘會不下百余場，面試過的員工更是不知其數(shù)。從中得到的信息是，很多在商品市場上很有知名度甚至是美譽度的企業(yè)，在人才市場上的口碑很差。出來的人咬牙切齒的揭露公司的黑暗，沒進去的人津津樂道并添油加醋的傳播著出來的人的傳言。結(jié)果造成了三人成虎的窘境。
究其原因是我們的企業(yè)大多重視商品市場上的品牌建設(shè)，為此不惜投入重金打造。但是在人才市場上很少會有這方面的投入(頂多是在招聘的時候打上幾期媒體廣告而已)。然而就在一片用工荒和人才難留的叫囂中，我們再反觀一些優(yōu)秀的企業(yè)(例如百度、華為、富士康、長城汽車等)，他們的招聘，尤其是基層的招聘從來沒遇到過阻礙，為什么呢?因為社會上總是在傳言這些企業(yè)的待遇好，福利好，發(fā)展好等信息。而這些信息一則是來自企業(yè)自身確實做得很好，但是更多的是這些企業(yè)都有意識的通過各種途徑不斷的宣傳自己，久而久之就在社會上形成了一種輿論：這些企業(yè)好的了不得，是職業(yè)人心中的樂土�！捌鬅o人則止”，企業(yè)沒有優(yōu)秀的人也會“止”。
所以保留老員工，吸引新員工是要通過各種手段有意識的去打造的。要做到我們的公司努力的從商品消費市場上打造知名度和美譽度的同時，在人才市場上也要同時打造知名度和美譽度，既“雇主品牌”的建設(shè)。建設(shè)的目標(biāo)就是獲得“最佳雇主”的聲譽。一旦我們擁有了這個聲譽(不一定非要獲得諸如央視和中華英才網(wǎng)等專業(yè)機構(gòu)頒發(fā)的證書，只要是在本地區(qū)，本行業(yè)內(nèi)獲得良好的口碑即可)，在職員工會珍惜已經(jīng)得到的職位，降低人才尤其是關(guān)鍵人才的流失率。社會人才亦會關(guān)注我們的職位信息，一旦有職位向社會提供，即會吸引來眾多的應(yīng)聘者供我們甄選。
十、 人力資源工作的營銷化
這個觀點是我在05年后一直在不同的場合都積極提倡的人資工作原則。人力資源部門要將自己視為一個營銷部門，一改往日坐衙門的工作習(xí)慣，努力利用商品營銷的原理和技巧，將我們?nèi)肆Y源的產(chǎn)品(職位)推銷出去，做到有人喜歡買(招聘效率提高)，更有人愿意反復(fù)的買(提高員工勞動合同重復(fù)簽訂率—減少流失率)。
十一、 管理人員的價值與責(zé)任
管理人員的真正價值不是體現(xiàn)在工作的安排和檢查上(小學(xué)生都會給家長安排活兒干的，并也會對家長的工作結(jié)果表示出滿意與否的態(tài)度的)，而是在于對工作的頂層設(shè)計上(層級不同的崗位所涉及的層次和高度也不同)，即兵家所說的“行于能行、行于易行、行于會行”。和在執(zhí)行高效、科學(xué)、原則的同時能夠靈活并重的處理程序和標(biāo)準(zhǔn)之外的事情。管理人員的責(zé)任我認為完全可以用一句話概括括：通過對本部門工作的推動與控制，保證公司經(jīng)營管理穩(wěn)定的同時努力促進公司的變革與發(fā)展�！饵S帝內(nèi)經(jīng)》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂”。真正優(yōu)秀的管理者在日常管理中我們常�？床坏绞裁此^的亮點或是說成績的。因為在工作事故尚未發(fā)生之時，他就已經(jīng)給處理掉了，將風(fēng)險壓制在萌芽之中了。
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