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人力資源管理必備的十大新思維
企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。在質變與不確定的時代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢，創(chuàng)新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。未來，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維?整個人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化?在新的組織結構、新的組織模式之下，人力資源管理要具備十大系統(tǒng)性的新思維。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜肆Y源管理必備的十大新思維的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理必備的十大新思維
1、人才共享思維
過去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時代，在互聯(lián)網(wǎng)時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據(jù)自己的專業(yè)知識、技能，可以同時為很多企業(yè)提供服務。企業(yè)需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。
知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領域、某一個企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。
2、人才使用權的思維
與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創(chuàng)造能力。
在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價值創(chuàng)造使用權。這是人力資源發(fā)展所應該具備的第二個新思維。
3、人才合伙思維
過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應貨幣資本轉變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價值創(chuàng)造權、價值分享權以及價值創(chuàng)造決策的話語權，人才與貨幣資本的關系從被動過渡到主動、平等的關系。
人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關系，而是相互的雇傭關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng)業(yè)，一起共創(chuàng)共享共贏，是現(xiàn)在所要確立的第三個思維。
4、聚合思維：從整合人才到聚合人才
我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產業(yè)生態(tài)體系當中，其實一個企業(yè)是圍繞客戶聚合人才，產業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。
一個企業(yè)，要構建出一個人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產業(yè)，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。
過去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對一個產業(yè)來講，他所有聚合的產業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個企業(yè)不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
5、人才價值共享思維
過去我們常說，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，在共享經(jīng)濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產業(yè)生態(tài)之中，人才會參與到整個產業(yè)的價值創(chuàng)造過程之中，參與做不同的餅，并參與產業(yè)價值的分享。企業(yè)不再是簡單的利益共同體，而是價值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機制。
在一個產業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個平臺，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價值。創(chuàng)造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創(chuàng)造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創(chuàng)共享的關系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創(chuàng)共享的思維。
6、人才網(wǎng)絡化思維
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們如何通過互聯(lián)網(wǎng)、通過移動互聯(lián)網(wǎng)、通過物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過分布式的網(wǎng)絡以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網(wǎng)絡形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。
這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網(wǎng)絡化的溝通，實現(xiàn)網(wǎng)絡平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡分布式思維、人才網(wǎng)絡平臺化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維。
7、人才客戶化思維
人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產品的創(chuàng)新，能夠與客戶之間實現(xiàn)聯(lián)動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產品要客戶化，要有產品屬性，要好玩，讓員工互動參與設計，有體驗價值。我們的人力資源產品服務要關注人才需求，向人才提供個性化的產品服務，能夠讓人才感受到產品的屬性。
而且現(xiàn)在越來越注重的是要把人才當成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現(xiàn)角色置換和價值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。
8、人才自主經(jīng)營思維
過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現(xiàn)個性化張揚和人才自主經(jīng)營。過去是命令式的，必須要按流程、按標準來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。
這也是人才自主經(jīng)營的思維，也就是說，人才既在經(jīng)營他的能力與知識，也在經(jīng)營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進行自我投資與管理，同時也要激發(fā)自身內在的潛能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過度到了自主經(jīng)營的真正的價值增值的時代。
9、人才跨界思維
從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過去，農業(yè)企業(yè)里全都是學農出身的，人力資源管理領域也全都是學人力資源相關專業(yè)的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構。
在這樣一個價值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰(zhàn)爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產生價值創(chuàng)造的綜合能力。
10 、人才灰度思維
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候對人才不能求全責備，尤其是在需要發(fā)揮每一個個體創(chuàng)新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。
這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點突出的人缺點也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規(guī)則之上的個性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個人獨特的價值創(chuàng)造的能力。所以這時用人不能求全責備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。
人力資源管理10大新思維
精準選人、構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應鏈
互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)來說至關重要。更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長的需要。具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲備等。
即時反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵
隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內在潛能及價值創(chuàng)造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。
企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉向價值創(chuàng)造圈所有制
雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才由企業(yè)所有，轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造圈所有，企業(yè)應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。
人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏
基于互聯(lián)網(wǎng)的知識經(jīng)濟時代，在企業(yè)價值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價值創(chuàng)造的主導要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價值創(chuàng)造潛能的要素，處于優(yōu)先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調配和剩余價值分配的話語權。從某種意義上說，從資本結構的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是外資企業(yè)，但通過人力資本合伙人制度等制度創(chuàng)新，實現(xiàn)了人力資本與貨幣資本對企業(yè)的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優(yōu)先體現(xiàn)在：第一，人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本；第二，人力資本對剩余價值具有索取權，要參與企業(yè)利潤分享；第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營決策�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代將真正迎來人力資本合伙人制度。
跨界思維，無邊界管理，構建人力資源價值創(chuàng)造網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)時代是一個“有機生態(tài)圈”的時代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動交互協(xié)同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創(chuàng)新。它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創(chuàng)造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F隊管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為，成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動者。向下，人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰(zhàn)。要關注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務活動的方式，扮演業(yè)務部門的合作伙伴（Partnership），要幫助一線經(jīng)理帶隊伍，創(chuàng)造高績效，向內，人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。向外，跨越傳統(tǒng)邊界與外界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區(qū)邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。
價值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價值
員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)與設計，通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)、設計與體驗，實現(xiàn)人力資源管理的B2E .基于互聯(lián)網(wǎng)，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業(yè)產品和技術的創(chuàng)新和管理的改進與提升提出建議，使價值創(chuàng)造無時不在，無處不在。
數(shù)據(jù)化人力資源決策與人力資源價值計量管理
使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據(jù)，人力資源管理真正基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。企業(yè)隨時隨地收集關于工作現(xiàn)場、員工個人和員工互動互聯(lián)數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，如從大數(shù)據(jù)分析中進行選人決策；從大數(shù)據(jù)中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略；從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性；從大數(shù)據(jù)中分析勞資關系與沖突的臨界點減少企業(yè)內部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內耗。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對組織的價值創(chuàng)造過程及經(jīng)營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此，未來的企業(yè)人力資源部要有計量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家，強化人力資源價值量化管理。
去中心化與員工自主經(jīng)營與管理
改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網(wǎng)狀價值結構中，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經(jīng)營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關鍵作用。組織的話語權在互聯(lián)網(wǎng)時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。
核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻
是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權和資源調配權，同時強調組織的資源調配不再簡單依據(jù)KPI指標的權重進行預先設計，而是依據(jù)客戶與市場需求動態(tài)配置；另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。企業(yè)人力資源產品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小人物如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營績效。
情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗
人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區(qū)形成共識和意見領袖，企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現(xiàn)需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重數(shù)據(jù)事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構管理理念和模式。
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