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人力資源三支柱該如何突破現(xiàn)
在探索HR三支柱的過程中，中國(guó)企業(yè)面臨不少挑戰(zhàn)，無論是領(lǐng)先企業(yè)的前瞻思考，還是后來者的積極推行，都很難真正建立起系統(tǒng)性的HR三支柱模式。這些困境和挑戰(zhàn)也帶來了更進(jìn)一步的思考：基于中國(guó)的實(shí)際情況，未來HR三支柱可能會(huì)實(shí)現(xiàn)怎樣的升級(jí)與重構(gòu)?
一、HR三支柱實(shí)踐過程中的困境
HR三支柱在實(shí)踐中的困境，主要來自戰(zhàn)略、組織、人才和HR三支柱本身等幾個(gè)方面。
中國(guó)企業(yè)實(shí)施HR三支柱仍然是機(jī)會(huì)導(dǎo)向大過戰(zhàn)略導(dǎo)向
有戰(zhàn)略不等于戰(zhàn)略導(dǎo)向，很多企業(yè)在實(shí)施HR三支柱時(shí)仍然是機(jī)會(huì)導(dǎo)向[1]。戰(zhàn)略導(dǎo)向與機(jī)會(huì)導(dǎo)向的區(qū)別是，機(jī)會(huì)導(dǎo)向能意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，并在某種程度上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”。戰(zhàn)略導(dǎo)向是有戰(zhàn)略意識(shí)，還具有做出正確戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略思維，和戰(zhàn)略落地實(shí)施所匹配的組織結(jié)構(gòu)與人才素質(zhì)。因此，要在缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)中推行和實(shí)踐HR三支柱，雖然能有一時(shí)風(fēng)氣，但難以接地生根。
彭劍鋒教授認(rèn)為，在很多已經(jīng)實(shí)施、部分實(shí)施和將要實(shí)施HR三支柱的企業(yè)中，人力資源部門普遍追求人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，盲目追捧HR三支柱變革，這是一種項(xiàng)目導(dǎo)向的投機(jī)思維。戰(zhàn)略導(dǎo)向的HR三支柱實(shí)施是從組織的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性，找到理想與現(xiàn)實(shí)的鴻溝。人力資源戰(zhàn)略就是在這個(gè)匹配的過程中形成的。有了人力資源戰(zhàn)略，人力資源部再?gòu)娜肆Y源架構(gòu)、HR人才與人力資源戰(zhàn)略的匹配性考量，看實(shí)施HR三支柱的價(jià)值。如果有必要實(shí)施HR三支柱，再選擇實(shí)施哪種模式的HR三支柱，如增長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱、成本導(dǎo)向的HR三支柱。這樣可以確保人力資源管理始終在為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和人才核心能力的培育上花精力、下功夫。
中國(guó)企業(yè)組織架構(gòu)仍以直線職能型為主
互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，為全球經(jīng)濟(jì)注入活力的同時(shí)，也給組織變革帶來了巨大的推動(dòng)力。中國(guó)企業(yè)目前大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)還是傳統(tǒng)的直線職能型組織架構(gòu)。這種組織架構(gòu)的特點(diǎn)是以職能進(jìn)行分工，業(yè)務(wù)流程很清晰，但是層級(jí)過多，官本位思想嚴(yán)重，不是以客戶為導(dǎo)向，不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)的快速變化做出反應(yīng)。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代可以看到越來越多流程森嚴(yán)，程序井然、按部就班的公司正在失去快速反應(yīng)能力;那些組織扁平、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才各自為戰(zhàn)的公司卻可能沖出混沌，亂中取勝。HR三支柱的核心是：上要對(duì)接戰(zhàn)略，下要貼近業(yè)務(wù)，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的迅速變化，所以要求組織平臺(tái)化，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)扁平化。新的時(shí)代，新的模式，需要企業(yè)進(jìn)行組織變革，從職能制組織走向有機(jī)性組織，原來費(fèi)盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭(zhēng)奪、市場(chǎng)變化。
人力資源部的內(nèi)功心法仍需修煉，高度、深度與寬度并重的HR人才量級(jí)亟待提升
人與組織關(guān)系的顛覆性重構(gòu)對(duì)當(dāng)前組織的人力資源管理都帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。作為人力資源管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的組織者和監(jiān)控者，人力資源部的運(yùn)行質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平。HR三支柱的新模式也對(duì)人力資源部提出了許多新的要求，上要緊跟戰(zhàn)略，下要貼緊業(yè)務(wù)，支柱間既要明確分工又要相互協(xié)同，組織內(nèi)部HR的價(jià)值創(chuàng)造要依托于人力資源管理的跨界組合。這些新的要求無疑是對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理內(nèi)功的一大考驗(yàn)。目前中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部的戰(zhàn)略層次、視野不夠高，人力資源在組織中的量級(jí)規(guī)模不夠大，人力資源管理者的能力也還不夠跨界。這些問題也使HR三支柱模式在推行時(shí)，三個(gè)HR支柱難以達(dá)到預(yù)期效果。
當(dāng)新的組織結(jié)構(gòu)和新的經(jīng)營(yíng)管理模式出現(xiàn)、人與組織關(guān)系實(shí)現(xiàn)重構(gòu)，人力資源管理需要建立起新的思維體系和能力體系。人力資源部門要考慮如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求、業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求、人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，去研究和設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)、滿足企業(yè)與員工的需求、為企業(yè)提高效能做出貢獻(xiàn)。這些能讓人力資源部真正實(shí)現(xiàn)從較低層次升華為戰(zhàn)略管理的層次。
HR三支柱模式自身問題
戰(zhàn)略、組織、人才是HR三支柱成功的必要條件，然而組織要想真正贏在HR三支柱，還需要思考HR三支柱模式自身的問題。
三個(gè)HR支柱未達(dá)預(yù)期
HR三支柱模式至今已有10年，HR三支柱在眾多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的大企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，這個(gè)過程中，三個(gè)HR支柱都有最優(yōu)實(shí)踐產(chǎn)生，然而三個(gè)HR支柱也出現(xiàn)了明顯的兩極分化現(xiàn)象，在更廣泛的實(shí)踐中，HR三支柱的角色是難以達(dá)到理論預(yù)期的。
第一，COE在企業(yè)中“上不來，下不去”
COE在如下方面未達(dá)預(yù)期，首先，COE作為專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應(yīng)該是由COE來牽動(dòng)的，COE要經(jīng)常診斷一些問題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢(shì)。但是目前看COE運(yùn)營(yíng)層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒有沉到下面具體業(yè)務(wù)部門，接地氣地去調(diào)查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本經(jīng)驗(yàn)及閱歷。最后，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)文化、官僚作風(fēng)比較嚴(yán)重，沒有樹立起專家文化，這讓COE很難發(fā)揮專家的作用。
第二，HRBP難以“自殺重生”成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴
HRBP在設(shè)計(jì)時(shí)被寄予厚望，HRBP了解業(yè)務(wù)，可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的管理變革，HRBP可以為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達(dá)預(yù)期，首先，由于業(yè)務(wù)部門的'人不了解、甚至質(zhì)疑、抵觸人力資源管理，導(dǎo)致HRBP在融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過程中就阻力重重，如果連融入關(guān)都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。其次，很多企業(yè)中HRBP像是COE在業(yè)務(wù)部門的延伸，HRBP光執(zhí)行COE制定的各項(xiàng)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等職能的政策和制度就占據(jù)了80%的時(shí)間和精力。最后，當(dāng)業(yè)務(wù)部門不斷擴(kuò)張、人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動(dòng)應(yīng)變的策略，增加HRBP人員投入的方式來滿足業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進(jìn)行系統(tǒng)性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成為提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。
第三，SSC未能與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行角色升級(jí)
首先，SSC的工作停留在工業(yè)時(shí)代1.0版本的共享服務(wù)中心SSC，即重視效率的提升。沒有與時(shí)俱進(jìn)地升級(jí)到重視平臺(tái)化、產(chǎn)品化、個(gè)性化員工服務(wù)的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企業(yè)認(rèn)為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著云服務(wù)、人工智能的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)有能力低成本甚至零成本的升級(jí)自己的共享服務(wù)。其次，數(shù)據(jù)化管理難達(dá)預(yù)期，中國(guó)的大量企業(yè)還沒有完善的信息化平臺(tái)，沒有數(shù)據(jù)和平臺(tái)作為支撐，SSC或SDC的實(shí)施如無本之木，無源之水。即便有些企業(yè)開展了信息化建設(shè)，SSC或SDC也已經(jīng)匯聚了公司大量人力資源數(shù)據(jù)，但在進(jìn)行信息化人力資源管理時(shí)，SSC還停留在報(bào)表、算數(shù)階段的信息化人力資源管理。缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的理解，以及HRBP的真實(shí)需求。最后，很大一部分企業(yè)不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀態(tài)運(yùn)營(yíng)，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會(huì)讓SSC的員工缺乏專業(yè)自信，導(dǎo)致平時(shí)工作多是在交差，而沒有交付的意識(shí)。公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，也不是減少SSC的建設(shè)投入的好理由。減少對(duì)SSC的投入不利于三支柱的均衡發(fā)展，會(huì)進(jìn)一步造成更大的損失。
HR三支柱的定位與四角色不匹配
四角色是尤里奇在“未來是HR的未來”這樣的愿景下對(duì)人力資源角色的重構(gòu)。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發(fā)，現(xiàn)在是從成果(Outcome)出發(fā)。四角色涉及戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)、變革推動(dòng)、效率提升、員工服務(wù)。四角色背后的基礎(chǔ)是能力，可以分為個(gè)人能力和組織能力。個(gè)人能力是指HR應(yīng)具備四角色對(duì)于的勝任素質(zhì)，即戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)知識(shí)、員工服務(wù)意識(shí)等，個(gè)人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務(wù)與員工滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。尤里奇認(rèn)為，HR作為效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實(shí)現(xiàn)四角色。三個(gè)HR支柱定位戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、平臺(tái)價(jià)值的架構(gòu)是一種組織層面的四角色實(shí)現(xiàn)形式。
然而三個(gè)HR支柱的價(jià)值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現(xiàn)在：四角色中的戰(zhàn)略伙伴是指向COE還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員工后盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經(jīng)弱化了傳統(tǒng)職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設(shè)置、職業(yè)通道、績(jī)效指標(biāo)、就業(yè)市場(chǎng)、培訓(xùn)認(rèn)證體系、最優(yōu)實(shí)踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉， HR在個(gè)人能力上更多的是在發(fā)揮通用能力而非專業(yè)能力。這不利于HR的專業(yè)分工，并進(jìn)一步影響到三個(gè)HR支柱未來的人才選拔、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展。
HR三支柱是“協(xié)同問題”的救世主嗎?
根據(jù)戴維·尤里奇教授的觀點(diǎn)，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實(shí)質(zhì)上是以HR工作的達(dá)成成果作為起點(diǎn)[3]，這一目標(biāo)導(dǎo)向在一定程度上能夠確保HR工作的產(chǎn)出，分別由各支柱支撐起“對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行”、“高效的基礎(chǔ)事務(wù)”、“提高員工的承諾與能力”以及“創(chuàng)造一個(gè)嶄新的組織”等重要方面。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致顧此失彼的現(xiàn)象出現(xiàn)。
實(shí)踐中，HR人員在具體的人力資源活動(dòng)或者工作中無法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權(quán)限與職責(zé)。具體來說，傳統(tǒng)人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個(gè)職能都有對(duì)應(yīng)的一個(gè)HR職能部門承接相應(yīng)的工作，如招聘團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全部的人才選拔與甄選流程，績(jī)效薪酬部負(fù)責(zé)全部的員工激勵(lì)與保留流程等，雖然這樣的部門設(shè)置會(huì)導(dǎo)致各模塊間缺乏協(xié)同，但至少某一項(xiàng)人力資源管理工作的全部流程是連續(xù)的，在一個(gè)部門內(nèi)閉環(huán)的。
HR三支柱的實(shí)施解決了HR各模塊間缺乏協(xié)同的問題，因?yàn)槊恳粋�(gè)HR支柱內(nèi)都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)組織內(nèi)外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，COE扮演的是戰(zhàn)略性角色;HRBP負(fù)責(zé)將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務(wù)部門的落地，更多地聚焦于深入了解業(yè)務(wù)部門需求、確保招聘方向的準(zhǔn)確性以及人員——工作的匹配性;SSC則主要從基礎(chǔ)的事務(wù)性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡(jiǎn)歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調(diào)查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對(duì)另外兩個(gè)HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統(tǒng)，以提升人力資源流程的效率。
上面敘述的是一個(gè)理想的情形，但是在企業(yè)實(shí)際實(shí)施HR三支柱模式時(shí)，三個(gè)HR支柱的分工與協(xié)同并沒有那么完美。由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，有些時(shí)候COE并不能完全理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，在制定人力資源招聘方案的過程中會(huì)忽略實(shí)際的業(yè)務(wù)問題，導(dǎo)致解決方案無法反應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需要，HRBP也就得不到戰(zhàn)略性指導(dǎo)，而HRBP與COE沒有明確的匯報(bào)關(guān)系，HRBP便在人才濟(jì)濟(jì)的業(yè)務(wù)部門尋找“內(nèi)部專家”，長(zhǎng)此以往，COE作為HR的神經(jīng)中樞，制定的政策、制度，在業(yè)務(wù)部門無法有效推行。另外，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡(jiǎn)歷篩選環(huán)節(jié)，他們?cè)陂L(zhǎng)期的系統(tǒng)操作中接觸到豐富的簡(jiǎn)歷資源，也積累了簡(jiǎn)歷與崗位要求匹配程度的大量數(shù)據(jù)，可以基于此開發(fā)功能更強(qiáng)大的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)面向業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行簡(jiǎn)歷推薦。然而，盡管這一做法可能會(huì)帶來效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會(huì)涉及到職責(zé)范圍的交叉，HR三支柱內(nèi)部也會(huì)糾結(jié)于各自的職責(zé)。應(yīng)該由COE還是HRBP來主導(dǎo)這樣的系統(tǒng)功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至?xí)䦟?dǎo)致HR三支柱各自為政。
總結(jié)來看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個(gè)職能的流程鏈條生生拆分給三個(gè)HR支柱，導(dǎo)致HR在面臨每個(gè)具體模塊工作時(shí)，不能清楚地判斷自己是否應(yīng)該承擔(dān)該工作職責(zé)、如果履行該職責(zé)，應(yīng)該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進(jìn)行工作的銜接等問題。由此可以看到，協(xié)同問題此消彼長(zhǎng)，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問題，但增加了每個(gè)職能工作內(nèi)部的協(xié)同問題。
二、HR三支柱的升級(jí)
SSC的升級(jí)：從SSC升級(jí)為SDC
從SSC升級(jí)為SDC，離不開四個(gè)方面的升級(jí)工作：第一，工作價(jià)值觀及動(dòng)機(jī)的升級(jí)，從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向。SSC是被動(dòng)承接共性的職能工作，SDC是主動(dòng)關(guān)注共性的需求。職能導(dǎo)向還是從HR自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、上級(jí)要求的角度忖度客戶需求，客戶導(dǎo)向則是從內(nèi)部客戶需求的角度出發(fā)，重新審視現(xiàn)有工作，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
第二，服務(wù)對(duì)象的擴(kuò)展，從服務(wù)客戶延伸到服務(wù)客戶+用戶�？蛻羰荋R三支柱中另外兩個(gè)HR支柱(COE、HRBP)，用戶是使用HR產(chǎn)品的員工和管理者，客戶和用戶的需求有差別，SDC要與另外兩個(gè)HR支柱達(dá)成共識(shí)，要為員工和管理者創(chuàng)造驚喜。這樣的升級(jí)明確了SDC兼有效率專家與員工后盾的角色。
第三，工作職責(zé)的升級(jí)，從服務(wù)到交付。服務(wù)是以日常工作和項(xiàng)目的形式進(jìn)行的，交付是以產(chǎn)品的形式進(jìn)行的。開展日常工作與項(xiàng)目時(shí)，SSC以一次性通過任務(wù)檢查為目標(biāo)。做HR產(chǎn)品時(shí)，SDC以為用戶、客戶迭代出有價(jià)值的人力資源精品產(chǎn)品為目標(biāo)。
第四，運(yùn)作模式的升級(jí)，從職能運(yùn)作升級(jí)為平臺(tái)運(yùn)作。SSC是“對(duì)事”，SDC是“對(duì)資源、能力、信息”�！皩�(duì)事”是職能中心的運(yùn)作模式，只能滿足員工最基本的服務(wù)，缺乏自己的價(jià)值和主張�！皩�(duì)資源、能力、信息”是平臺(tái)的運(yùn)作模式，能為員工提供解決方案，有自己的獨(dú)特價(jià)值，服務(wù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
COE的升級(jí)：建立能上能下，能左能右的.機(jī)制
首先，針對(duì)COE作為專家的高度“上不來”，在HR三支柱中“下不去”的問題，作為HR神經(jīng)中樞的COE，除了有知識(shí)、會(huì)研究，還要有經(jīng)驗(yàn)、有閱歷。總結(jié)起來就是COE未來要能上能下，能左能右。能上能下是指COE內(nèi)部也要有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，設(shè)立做研究的指標(biāo)，制定解決問題、出方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，讓專家在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。能左能右是指COE要建立輪崗、兼崗的機(jī)制，讓COE積累業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)、組織變革的經(jīng)驗(yàn)，憑借工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷給出解決方案也是理想的COE專家。
其次，以COE為首，人力資源管理回歸研發(fā)屬性。COE越發(fā)重視對(duì)標(biāo)桿實(shí)踐的情報(bào)研究，結(jié)合大數(shù)據(jù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織活力、員工心理與行為進(jìn)行科學(xué)研究。人力資源群體在COE的影響下，將會(huì)吸引跨界人才，如吸引懂用戶的市場(chǎng)營(yíng)銷人才，能開發(fā)實(shí)用、好玩的人力資源產(chǎn)品的軟件開發(fā)、系統(tǒng)架構(gòu)、智能硬件領(lǐng)域人才�？傊訡OE為代表的人力資源群體將具備研究性、研發(fā)性、開發(fā)性等屬性。
最后，COE要成為問題定位專家。COE要從解決問題轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)問題，目前專家的成長(zhǎng)與評(píng)價(jià)體系如果用通俗的語言說，往往過程是這樣的，一開始他參加過一個(gè)項(xiàng)目，然后項(xiàng)目做大了、做成了，再后來他又牽頭了幾個(gè)類似的項(xiàng)目，總結(jié)一套方法論，最終他就成為專家了。這種成長(zhǎng)路徑和評(píng)價(jià)體系下的專家有資歷、經(jīng)手項(xiàng)目多，但這撐死是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)型、知識(shí)型的專家。但最初這個(gè)項(xiàng)目是怎么來的，為了解決什么問題產(chǎn)生的，對(duì)他來說仍然是“黑箱”。未來COE更多的要破解“黑箱”，要定位問題。
如果自身定位不了問題，可以請(qǐng)跨界的內(nèi)部專家、外部專家和第三方顧問等“外腦”，COE未來要建立能定位問題的“外腦”團(tuán)隊(duì)，這就要求專家是接地氣的，而非滿腦子理論的專家。這些專家要能夠深入企業(yè)情景，了解業(yè)務(wù)，了解公司文化，接地氣地發(fā)現(xiàn)問題，帶入企業(yè)情境想問題。
HRBP的升級(jí)：從激勵(lì)轉(zhuǎn)向賦能
針對(duì)HRBP難以“自殺重生”成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的困境，HRBP要從傳統(tǒng)的輔助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行員工管理和激勵(lì)，轉(zhuǎn)向成為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力教練，向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人賦能，讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人掌握人力資源管理技能，自身管理能力和水平得到提升。阿里巴巴副總裁曾明認(rèn)為，HRBP的賦能體現(xiàn)在組織文化層面，通過營(yíng)造正能量的文化氛圍，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更自主，員工也愿意在文化驅(qū)動(dòng)下付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。HRBP的賦能還體現(xiàn)在促進(jìn)人際互動(dòng)的組織機(jī)制、環(huán)境設(shè)計(jì)上。人和人之間的互動(dòng)機(jī)制、環(huán)境的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)體的激勵(lì)。
此外，HRBP還可以在這幾方面自我提升，第一，在工作中關(guān)注業(yè)務(wù)所處行業(yè)的趨勢(shì)，向業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略性的洞察、分析。第二，培養(yǎng)量化思維，工作緊密結(jié)合大數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)診斷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、制定有針對(duì)性的績(jī)效發(fā)展方案。
人力資源跨界新職業(yè)的誕生
在強(qiáng)調(diào)客戶需求和人力資本價(jià)值的思維導(dǎo)向下，組織內(nèi)部HR的價(jià)值創(chuàng)造依托于人才的跨界組合，新的職業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生。未來人力資源管理領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生三個(gè)重要的職業(yè)，第一是人力資源總架構(gòu)師，第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理，第三是人力資源大客戶經(jīng)理。
人力資源總架構(gòu)師
人力資源總架構(gòu)師是對(duì)人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu)，從而推動(dòng)人力資源變革、升級(jí)和價(jià)值創(chuàng)造的高端人才。以組織模式為例，當(dāng)組織準(zhǔn)備進(jìn)行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個(gè)大問題，人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇，以及平臺(tái)價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題，這個(gè)人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。
組織對(duì)于人力資源總架構(gòu)師的勝任素質(zhì)要求也是很高的，他能將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、移動(dòng)化等技術(shù)新趨勢(shì)遷移到人力資源管理，對(duì)組織的相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認(rèn)知，能夠與相關(guān)利益者進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，找到現(xiàn)實(shí)-目標(biāo)的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部門的資源整合與統(tǒng)籌落實(shí)。還能對(duì)HR能力如交付能力、咨詢能力、商業(yè)能力等提出踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍的新要求�？傊�，人力資源總架構(gòu)師要以人力資源組織模式升級(jí)為基礎(chǔ)，牽引技術(shù)和HR能力升級(jí)，技術(shù)與HR能力的升級(jí)反過來豐富和升華了組織模式的價(jià)值。
人力資源產(chǎn)品經(jīng)理
HR三支柱的SDC實(shí)踐給我們的啟示是，要設(shè)立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)崗位。首先崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類對(duì)象，一類是人力資源產(chǎn)品的體驗(yàn)者——用戶，包括使用人力資源產(chǎn)品的員工和管理者。一類是人力資源內(nèi)部客戶，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內(nèi)部客戶。這樣劃分的依據(jù)是企業(yè)中這兩類人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿足用戶的需求，則要提升產(chǎn)品意識(shí)、設(shè)計(jì)思維，想盡辦法打造人力資源精品產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造驚喜。要想滿足人力資源內(nèi)部客戶的需求，核心是要與之達(dá)成共識(shí)。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項(xiàng)目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項(xiàng)目到期就結(jié)束，而產(chǎn)品會(huì)按周期持續(xù)循環(huán)，迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作，轉(zhuǎn)向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶、客戶迭代出有價(jià)值的人力資源精品產(chǎn)品。
人力資源大客戶經(jīng)理(SBP)
人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區(qū)域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司，一定有一些實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、管理更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對(duì)一些HRBP部門升級(jí)成人力資源大客戶部，設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理(Strategic Business Partner，以下簡(jiǎn)稱SBP)。人力資源部對(duì)SBP有更高的要求。大客戶規(guī)模大、管理更規(guī)范，需要對(duì)HRBP的工作進(jìn)行更細(xì)致、專業(yè)的切分，首先在大客戶部設(shè)立職能組，如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專才，主要職責(zé)是對(duì)接COE推動(dòng)執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策，屬于人力資源大客戶部中的專家。其次在大客戶部設(shè)置SBP組，并對(duì)SBP的勝任素質(zhì)有更高的要求，如：?jiǎn)栴}發(fā)現(xiàn)能力、教練式賦能能力和資源整合能力。
最后，在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶服務(wù)中的共性、事務(wù)性工作。讓SBP從事務(wù)性工作中解脫出來，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價(jià)值。人力資源大客戶部的三個(gè)角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團(tuán)隊(duì)，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。
三、重構(gòu)HR三支柱
如果說HR三支柱的升級(jí)，是在現(xiàn)有的“四梁八柱”的基礎(chǔ)上進(jìn)行夯實(shí)優(yōu)化、走出灰色邊界進(jìn)行自我賦能和成長(zhǎng)的話，那么HR三支柱的重構(gòu)則希望從體制上、架構(gòu)上直接給予規(guī)則上的界定和對(duì)應(yīng)，避免靠單模塊英雄主義來維系和撐起HR三支柱的運(yùn)作。HR三支柱重構(gòu)，一個(gè)是加法(四支柱)，一個(gè)是減法(二支柱)。
四支柱模式：建立整合變革中心
針對(duì)HR三支柱的定位與四角色不匹配的問題，還有COE制定的政策制度由于其與HRBP沒有明確的匯報(bào)關(guān)系，使得政策制度在業(yè)務(wù)部門難以落地的問題，彭劍鋒教授提出在現(xiàn)有的HR三支柱模式的基礎(chǔ)上，增加整合變革中心ICC(Integrated Change Center)，從而形成四支柱模式。整合變革中心更加適用于全球化經(jīng)營(yíng)、有全球文化一致性訴求的公司的HR三支柱模式。
從職能來看，ICC向上充分把握COE制定的戰(zhàn)略政策，向下深入業(yè)務(wù)推行變革，指導(dǎo)各國(guó)家、區(qū)域、事業(yè)群的HRBP團(tuán)隊(duì)，策劃變革路徑，落地COE的全球政策和變革方案，對(duì)人力資源部門支持全球整合的公司戰(zhàn)略起到關(guān)鍵作用。
從角色定位來看，ICC將原來由COE和HRBP支柱負(fù)責(zé)的人力資源變革工作進(jìn)行分類，變革中軟性的要素，如企業(yè)文化、員工積極性、變革中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面仍由COE和HRBP負(fù)責(zé)，而變革中的硬性要素，如變革的持續(xù)時(shí)間、變革過程管理、團(tuán)隊(duì)和人員能力提升等由ICC專門負(fù)責(zé)。由于在變革方面具有更強(qiáng)專業(yè)性，ICC對(duì)應(yīng)了尤里奇四角色模型中的變革先鋒角色，這樣四支柱與四角色進(jìn)一步對(duì)應(yīng)，有利于專業(yè)分工和專業(yè)建制。
對(duì)于實(shí)施HR三支柱的中小企業(yè)，ICC也有設(shè)立的必要和價(jià)值，它能促進(jìn)更多貼近一線業(yè)務(wù)的HRBP參與變革，激發(fā)群策群力，減少變革阻力。中小企業(yè)由于規(guī)模小，管控難度相對(duì)較低，建設(shè)ICC時(shí)，不一定非成立一個(gè)部門，也可以組建一個(gè)實(shí)體或虛擬團(tuán)隊(duì)。
雙支柱模式：聚合COE和SDC
中國(guó)企業(yè)HR三支柱是強(qiáng)聯(lián)系的HR三支柱模式，這使得HR三支柱之間能夠以更低的成本實(shí)現(xiàn)更復(fù)雜資源的流動(dòng)。強(qiáng)化了聯(lián)系，也會(huì)出現(xiàn)決策短視、不靈活等問題。例如，某個(gè)政策或項(xiàng)目在實(shí)施前必須在利益?zhèn)戎攸c(diǎn)不同的HR三支柱間達(dá)成共識(shí)，這往往需要部門間的妥協(xié)和讓步，讓政策或項(xiàng)目的效果打了折扣。即便政策或項(xiàng)目在HR三支柱間達(dá)成共識(shí)，由于涉及三個(gè)部門，政策或項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)問題后，又很難輕易調(diào)整，政策或項(xiàng)目的機(jī)會(huì)成本就會(huì)增大，HR三支柱運(yùn)營(yíng)的.慣性加強(qiáng)，不利于人力資源部門的可持續(xù)發(fā)展。
管理學(xué)中有一個(gè)雙元性理論，雙元性原意是說運(yùn)動(dòng)員的雙手同樣的靈巧，在這里用來隱喻組織基業(yè)長(zhǎng)青需要對(duì)兩類看似相互沖突的創(chuàng)新活動(dòng)，探索式創(chuàng)新和應(yīng)用式創(chuàng)新，加以組合，實(shí)現(xiàn)共存。一種理論認(rèn)為組織從結(jié)構(gòu)上分別設(shè)立進(jìn)行探索式創(chuàng)新、應(yīng)用式創(chuàng)新的部門，可以實(shí)現(xiàn)組織的雙元性。人力資源部門亦可從組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立這樣兩個(gè)部門，一個(gè)部門放眼中長(zhǎng)期，進(jìn)行人力資源管理的探索式創(chuàng)新，如在組織內(nèi)進(jìn)行人力資源管理研究、實(shí)驗(yàn)，打破傳統(tǒng)職能模塊探索新的人力資源職能，打造異質(zhì)性、跨界人力資源團(tuán)隊(duì)，對(duì)人力資源管理政策、項(xiàng)目進(jìn)行更靈活的調(diào)整或變革。另一個(gè)部門聚焦中短期，主要進(jìn)行人力資源管理的應(yīng)用式創(chuàng)新，如在業(yè)務(wù)部門精練地、以解決問題為導(dǎo)向使用人力資源各模塊知識(shí)和技能，以實(shí)用為原則，對(duì)人力資源探索式、原創(chuàng)性的創(chuàng)新在業(yè)務(wù)部門加以利用。雙支柱模式確保了人力資源可持續(xù)地為組織創(chuàng)造價(jià)值。
如何從HR三支柱轉(zhuǎn)型為雙支柱呢?當(dāng)未來人力資源管理的共性需求可以大量地由外包與人工智能完成時(shí)，彭劍鋒教授提出了一種思路，即合并COE與SDC。合并的支柱主要進(jìn)行人力資源管理的原創(chuàng)性創(chuàng)新，HRBP支柱主要進(jìn)行人力資源管理的應(yīng)用性創(chuàng)新，利用原創(chuàng)性創(chuàng)新為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。為什么合并的是COE和SDC，因?yàn)槎呤馔就瑲w。COE是人力資源戰(zhàn)略的代言人，SDC是人力資源產(chǎn)品的代言人。戰(zhàn)略最終的落腳點(diǎn)是產(chǎn)品才能創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品只有銜接戰(zhàn)略才是可持續(xù)的。COE和SDC合并后的部門從人力資源戰(zhàn)略性產(chǎn)品的角度出發(fā)，專門從事人力資源產(chǎn)品研發(fā)、人力資源行業(yè)研究、人力資源戰(zhàn)略與政策制定等探索式創(chuàng)新工作。HRBP熟練運(yùn)用招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等職能模塊資源，同時(shí)也對(duì)COE和SDC的最新成果，如大數(shù)據(jù)人力資源決策建議、行業(yè)人才地圖、領(lǐng)導(dǎo)力模型等加以利用。HRBP這個(gè)支柱總結(jié)起來是在業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理的應(yīng)用式創(chuàng)新工作。
此外，雙支柱模式還有兩個(gè)好處，第一，COE在政策制定后，與SDC有很大的跨部門溝通、培訓(xùn)成本，COE與SDC的整合將使政策的制定和推行內(nèi)部閉環(huán)。第二，整合也消除了SDC在工作中容易被當(dāng)做所有“雜事”的集中處理機(jī)構(gòu)，地位相較其他兩個(gè)HR支柱偏低的尷尬問題。
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