什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉(zhuǎn)型
引導(dǎo)語：洞察當前中國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都處在從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型尚未完成，又面臨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代所帶來的各種沖擊和矛盾中。下面是yjbys小編為你帶來的什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉(zhuǎn)型，希望對你有所幫助。
如何在這種深刻的社會、文化和技術(shù)變革環(huán)境中，通過信息化既幫助企業(yè)建立和規(guī)范嚴謹?shù)娜肆Y源管理體系，又能使HR管理水平在客戶導(dǎo)向、靈活性、適應(yīng)性等方面獲得顯著提升，充分激活個體、激活組織創(chuàng)造力，是當前中國企業(yè)人力資源管理工作者正在面臨的戰(zhàn)略性課題。
人們不禁要問，什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉(zhuǎn)型?一款人力資源管理軟件究竟應(yīng)該在企業(yè)人力資源變革的進程中發(fā)揮怎樣的關(guān)鍵作用?
本文以國內(nèi)著名的光通信領(lǐng)軍企業(yè)——烽火通信的人力資源體系變革實踐為例，深入探尋企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的成功秘訣。
烽火通信簡介
烽火通信的發(fā)展歷程最早可追溯到1974年由三十多位青年從全國各地來到武漢成立的“武漢郵電科學(xué)研究院”，中國第一根光纖、第一個光通信系統(tǒng)工程以及一系列重大科技成果都在這里誕生，從而奠定了烽火通信作為“中國光通信事業(yè)的發(fā)源地”的歷史地位。
1999年12月烽火通信科技股份有限公司成立，2001年成功上市，實現(xiàn)了從科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)型的體制改革工作，并相繼承擔了光通信領(lǐng)域內(nèi)包括多項“國家863計劃”在內(nèi)的多項高精尖技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化工作，逐步發(fā)展成為國內(nèi)唯一集光通信領(lǐng)域三大戰(zhàn)略技術(shù)于一體的科研與產(chǎn)業(yè)實體，在推動我國信息技術(shù)的研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國家安全方面具有獨特的戰(zhàn)略地位，是中國光通信最具綜合競爭力企業(yè)和保持中國在光通信領(lǐng)域內(nèi)居于世界領(lǐng)先地位的領(lǐng)軍企業(yè)。
烽火通信的人力資源管理體系發(fā)展與變革
伴隨追趕和保持世界光通信領(lǐng)域領(lǐng)先水平的步伐，烽火通信從上市時2000余人發(fā)展到如今擁有33家分子公司(包括多家海外公司)、12000多名員工的規(guī)模。
烽火通信是如何在企業(yè)的組織規(guī)模、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度日益擴大和市場競爭日益激烈的局面下，不斷建立和完善人力資源管理體系的呢?
烽火通信人力資源體系變革的歷程要從2011年啟動的圍繞組織績效提升的管理變革活動開始談起。
2010年以來，隨著公司銷售規(guī)�？焖僭鲩L，烽火通信內(nèi)部經(jīng)營機制方面的一些問題集中呈現(xiàn)。例如：在外部競爭加劇局面下，如何平衡股東利益回報、企業(yè)中長期發(fā)展要求、員工生存與發(fā)展等各方利益?如何應(yīng)外部環(huán)境和客戶需求的變化更快地擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模?如何實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，解決資源浪費、重復(fù)配置、調(diào)用機制僵化等問題?如何使績效目標設(shè)定和評估科學(xué)化，實現(xiàn)任務(wù)與資源投入緊密結(jié)合，避免“要預(yù)算，大家都爭;分任務(wù)，大家都退”的現(xiàn)象發(fā)生?
為此烽火通信的人力資源管理變革工作重點聚焦于戰(zhàn)略績效與薪酬設(shè)計、營銷體系與產(chǎn)品線建設(shè)、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)管理及企業(yè)文化與干部培訓(xùn)四個重點領(lǐng)域，將人力資源管理職能中的績效管理、員工激勵、干部培養(yǎng)、文化建設(shè)等工作融入企業(yè)整體變革的總體格局中統(tǒng)籌規(guī)劃，相互配合、相互促進。
為了提高資源使用效率、充分調(diào)動員工積極性，保證公司經(jīng)營業(yè)績的快速增長，烽火通信重點落實“開放式預(yù)核算”工作。
首先明確樹立“增量發(fā)展”理念，即實現(xiàn)每年20%以上的增量發(fā)展是不可商量的紅線。先確定目標，再來談費用預(yù)算，人員工資和福利都統(tǒng)統(tǒng)打包進預(yù)算。使資源分配與經(jīng)營目標、計劃和任務(wù)相匹配，各個單位對資源利用實行自我約束，能夠超額完成績效目標的單位和個人都可以獲得超額獎勵，從而推動各級單位從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。
有了目標牽引和資源投入約束，人力資源管理和實際業(yè)務(wù)就找到了現(xiàn)實的結(jié)合點。職位管理、勝任度管理、員工激勵和發(fā)展、人力資源監(jiān)控與反饋等各項工作都相繼得到了開展。比如年度勝任力評估工作，烽火通信每年有40%的員工可以在通過業(yè)績、能力和態(tài)度等方面的勝任度評估后獲得調(diào)薪。
在“業(yè)績有目標、資源有約束、成長有壓力”的環(huán)境下，員工自我成長的動力空前提升，員工旺盛的求知與成長欲望也促進了烽火通信培訓(xùn)體系的建立和完善。
烽火通信人力資源信息化實踐
烽火通信自2011年開始使用金蝶EAS-HRV7.0人力資源系統(tǒng)，2015年用了一年多的時間升級為金蝶s-HR人力資源系統(tǒng)，系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍從組織管理、職位管理、員工管理等基礎(chǔ)模塊擴展至薪酬核算、人力資源編制和薪酬管控、關(guān)鍵人才管理、員工自助平臺、經(jīng)理人自助平臺、統(tǒng)計報表及決策等十余個模塊。
與金蝶人力資源信息化方面的合作伴隨了從烽火通信人力資源管理模式從職能化分工向“人力資源三支柱”體系的轉(zhuǎn)型過程，這期間烽火通信的年銷售額也從幾十億快速上升至170億元，產(chǎn)品遠銷100多個國家，外籍員工占比超過35%。
談到金蝶s-HR對烽火通信人力資源管理轉(zhuǎn)型的`幫助，人力資源總監(jiān)鄒總做了如下總結(jié)：
1、HR日常業(yè)務(wù)效率顯著提升
通過金蝶S-HR項目的成功上線，烽火通信人力資源工作的效率得到了顯著提升：薪酬核算周期由4天縮短至3天;HR數(shù)據(jù)報表出具周期由2天縮短至1小時;員工入離職信息審核結(jié)算周期由1小時縮短至15分鐘;信息查詢等待時間由10分鐘降低為1分鐘;原來遇到業(yè)務(wù)和組織調(diào)整，平均需要3天時間處理相關(guān)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在當天即可完成。
2、人力資源轉(zhuǎn)型工作邁出了實質(zhì)性步伐
由于基礎(chǔ)工作效率的顯著提升，烽火通信人力資源部的工作資源分配正在發(fā)生著悄然變化。其中有十余名HR骨干人員的工作內(nèi)容已主要集中于HR領(lǐng)域的政策研究和制度設(shè)計，逐步培養(yǎng)起COE(人力資源領(lǐng)域?qū)＜?方面的專業(yè)能力。同時通過薪酬模塊的上線，全公司1.2萬人的入轉(zhuǎn)調(diào)離、考勤統(tǒng)計、薪酬核算在同一平臺上完成，為SSC(人力資源共享中心)的建立奠定了堅實的基礎(chǔ)。
3、員工滿意度大幅提升
通過員工自助和經(jīng)理人自助平臺向員工和管理人員提供了豐富的移動端信息查詢和自助服務(wù)功能，員工可以通過手機及時查詢個人的工資收入、社保和年金等數(shù)據(jù)，過去需要員工親自到人力資源部來辦理的各類證明開具和請休假等事務(wù)也都可通過自助服務(wù)的方式進行。
4、HR數(shù)據(jù)對企業(yè)決策分析發(fā)揮了積極作用
烽火通信能夠通過系統(tǒng)及時獲得各類人力資源數(shù)據(jù)和信息，包括組織層級分析、組織變動分析、崗位分析、人員結(jié)構(gòu)分析等，滿足了人力資源部門對企業(yè)人力資源關(guān)鍵指標的動態(tài)管控需求。
例如有一段時間部分入職半年后的人員離職率較高，通過系統(tǒng)提供的穿透查詢分析HR發(fā)現(xiàn)了這些人大多數(shù)是來自于某一家知名公司，屬于市場緊俏型人才，于是烽火通信立即制定了針對性的政策予以補救。
烽火通信人力資源信息化實踐的啟示
烽火通信作為一家大型高新技術(shù)企業(yè)，在企業(yè)高速發(fā)展、組織持續(xù)變革、經(jīng)營不斷創(chuàng)新的環(huán)境下開展人力資源轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)工作，并取得了諸多令人信服的應(yīng)用成果，其背后有不少經(jīng)驗值得發(fā)掘和借鑒：
1、戰(zhàn)略和經(jīng)營效益提升驅(qū)動人力資源管理轉(zhuǎn)型
回顧烽火通信人力資源管理體系變革及HR信息化的進程，我們不難發(fā)現(xiàn)烽火通信在人力資源管理及信息化實踐領(lǐng)域各項工作的動因，均來自于公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營績效提升對企業(yè)人才知識、技能和內(nèi)在素質(zhì)的要求。
人力資源管理和HR信息化所開展的各項工作都緊密圍繞在各個發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提出的戰(zhàn)略性課題而開展進行。
正是有了這樣一個明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向和變革導(dǎo)向，才使得烽火通信人力資源管理體系和信息化建設(shè)的每一項工作既能受到各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，又能贏得各級管理人員和廣大員工的理解、支持與配合。
這種做法與不少企業(yè)在人力資源管理體系建設(shè)過程中，單純依靠外部管理方法、工具及信息系統(tǒng)引進，缺乏對人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)在聯(lián)系的理性思考，閉門造車、勞而無功的做法形成了鮮明的對比。
2、兼顧各方對人力資源管理與服務(wù)體系的改善訴求
在信息化建設(shè)進程中，烽火通信較好平衡了提高HR基礎(chǔ)業(yè)務(wù)效率、提高員工滿意度、支持企業(yè)管理決策等不同維度需求之間的平衡，以推動人力資源整體素質(zhì)提升為導(dǎo)向，以建立公司統(tǒng)一的人力資源業(yè)務(wù)和管控平臺為基礎(chǔ)，不斷豐富人力資源面向高管、面向各業(yè)務(wù)部門負責人、面向員工等不同角色提供的不同服務(wù)，以經(jīng)營業(yè)績提升牽引人力資源管理和信息化水平的提升。
3、人力資源管理體系整合與信息化建設(shè)協(xié)同推進
在信息化的建設(shè)過程中，烽火通信無論是將總部及下屬33家企業(yè)組織及基礎(chǔ)信息集中于同一平臺、還是實現(xiàn)全集團薪酬核算的統(tǒng)一管理，甚至于每年校園招聘活動的統(tǒng)一組織。
由于選準了人力資源管理體系提升與變革的突破口，找到了總部及下屬企業(yè)總體及局部利益間的最大公約數(shù)，使得業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地域分布等各種差異均沒有成為相關(guān)工作開展的障礙和阻力，所有HR管理工作都是由烽火通信集團總部統(tǒng)一負責和組織，實現(xiàn)了高度的集中管控和靈活的業(yè)務(wù)整合。
綜上所述，烽火通信人力資源信息化的成功實踐再一次證明：
人力資源管理的轉(zhuǎn)型只有緊扣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主題，洞察企業(yè)對人力資源整體素質(zhì)提升的真正訴求，充分利用先進的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的人力資源信息化管理工具，并循序漸進、腳踏實地的開展相關(guān)變革和建設(shè)才能真正取得成效。
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