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戰(zhàn)略薪酬與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系
引導語：效率薪酬理論認為，工人在生產(chǎn)過程中所作出的努力，是實際工資的函數(shù)。下面是yjbys小編為你帶來的戰(zhàn)略薪酬與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，希望對你有所幫助。
整體薪酬戰(zhàn)略的基本內涵：
根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這就是整體薪酬戰(zhàn)略，摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。
與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比：
1.它強調的是外部市場敏感性。
2.是以績效為基礎的可變薪酬。
3.是風險分擔的伙伴關系。
4.是彈性的貢獻機會。
5.是橫向的流動
.6.是就業(yè)的能力。
7.是團隊的貢獻。
(1基本薪酬：將基本薪酬水平緊密的與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才，同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺作用。
(2可變薪酬：整體薪酬戰(zhàn)略非常強調可變薪酬的運用。
(3間接薪酬：間接薪酬只是作為整體薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。
整體薪酬的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性、
構建整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：
1全面評價組織所面臨的內部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響
2制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策
3將薪酬戰(zhàn)略轉化為薪酬實踐4對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價
職位薪酬體系：首先對職位本身的價值做出客觀的評價，再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。 職位評價，指系統(tǒng)的確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化、外部市場等為綜合依據(jù)的。 *-* P68技能薪酬體系的優(yōu)點
1向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能，提高員工在完成同一水平層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性，有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革
2有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解
3在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是并不擅長的管理職位
4在員工們配置方面為組織提供了更大的靈活性
5有助于高度參與型管理風格的形成
技能薪酬體系的缺點
1由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況2要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。3要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。
P84能力薪酬體系與職位薪酬體系和技能薪酬體系的比較
(1)薪酬結構不同
(2)價值評價對象不同
(3)價值的量化不同
(4)轉化為薪酬的機制不同
(5)管理者關注的重點不同
(6)員工關注的重點不同
P95 薪酬調查指：企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程，能夠向市場實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息(從調查方式上看，薪酬調查可分為：正式薪酬調查 和 非正式薪酬調查)(從調查的組織者看，正式調查又分為：商業(yè)性薪酬調查、專業(yè)性薪酬調查、政府薪酬調查)
薪酬變動范圍，也稱為薪酬區(qū)間，指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距。
薪酬結構的設計步驟
1.根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序
2.按照職位點數(shù)對職位進行初步分組3.根據(jù)職位的評價點數(shù)，確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍
4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來
5.考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。
6.根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值，建立薪酬結構 第1頁 4/17/2013 寬帶型薪酬結構指：對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍，進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級，以及相應的較寬薪酬變動范圍。
寬帶型薪酬結構的特點、作用：
1.支持扁平型組織結構
2.能引導員工，重視個人技能的增長和能力的提高
3.有利于職位的輪換
4.能密切配合勞動力市場上的供求變化
5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變
6.有利于推動良好的工作績效
寬帶薪酬結構的設計步驟:
(1) 薪酬寬帶數(shù)量的確
(2)寬帶的定價
(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置
(4)跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整 實施寬帶薪酬結構的要求 ：
(1)檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略
(2)重視加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力
(3)引發(fā)員工的參與，加強溝通
(4)要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃 績效薪酬的優(yōu)點：
(1)績效薪酬有明確的績效目標，它能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些的目標上，有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主意傾向。
(2)績效薪酬中的報酬支付實際上變成了一種可變成本，減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調整自己的支付水平
(3)由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的，因此績效薪酬有利于組織總體績效水平的改善 績效薪酬的缺點：
(1)在產(chǎn)出標準不公正的情況下，績效薪酬很可能會流于形式
(2)績效薪酬有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭，可能不利于組織的總體利益。
(3)在績效薪酬的設計和執(zhí)行過程中有可能增加管理局和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會
(4)是一種工作加速器，有時員工員工薪酬的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準。破壞企業(yè)和員工之間的心理契約
(5)績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解 關鍵績效指標(KPI)：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。 平衡計分卡的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合，包含顧客角度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標。
平衡計分卡的內容：
(1) 顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們”。
(2)內部過程方面：其目標是解決“我們必須擅長什么”。
(3)學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”。
(4)財務方面：其目標是解決“我們怎樣滿足股東?”
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