人力資源管理卷二
緒論
1.◎人力資源是指儲存在人體內(nèi)的、能按一定要求完成一定工作的體能和智能資源。這些體能和智能由人的感知、氣質(zhì)、性格、興趣、動機(jī)、態(tài)度、能力等個人素質(zhì)和知識、技能而綜合構(gòu)成，它們通過先天遺傳和環(huán)境教育過程而形成，也包括由人構(gòu)成的團(tuán)隊乃至整個組織時所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們構(gòu)成完成特定工作或活動所需要的基礎(chǔ)，決定了完成工作或活動的質(zhì)量和速度。
2.人力資源的各種特性：①人力資源的物質(zhì)性。②人力資源有其內(nèi)涵的結(jié)構(gòu)特性。③人力資源的功能意義，即它的價值特性。④人力資源的時效特性。⑤人力資源的整合性。
3.◎人力資源管理包括宏觀管理和微觀管理。宏觀管理指國家在全社會范圍內(nèi)進(jìn)行的，對人力資源管理的計劃、組織和控制，目的在于調(diào)整和改善人力資源狀況適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)行和健康發(fā)展。微觀管理，即一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)。
4.人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。
5.人力資源管理與開發(fā)要執(zhí)行的功能：①促使員工將組織的成功當(dāng)做自己的義務(wù)，進(jìn)而提高員工個人和組織整體的業(yè)績。②確保各種人事政策和制度與組織績效密切聯(lián)系，維護(hù)人事政策和制度的適當(dāng)?shù)倪B續(xù)性。③確保各種人事政策與組織經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一。④支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。⑤創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，并為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供支持。⑥創(chuàng)造靈活的組織體系，確保組織反應(yīng)的靈敏性和適應(yīng)性，從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)。⑦確保并提高組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性、靈活性。⑧提供必要的支持使員工充分發(fā)揮潛力。⑨維護(hù)并改造員工隊伍的素質(zhì)，維護(hù)并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。
6.★☆現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別?
⑴傳統(tǒng)的人事管理是和大機(jī)器生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它基本上是以管理機(jī)器的理念和方法來管理人：按照機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的需要配備人員，按照工作的要求選拔人員。
⑵現(xiàn)代人力資源管理則有根本的不同，主要表現(xiàn)在它的資源的觀點、以人為本的觀點、整體的或系統(tǒng)的觀點、權(quán)變的觀點。①資源的觀點。承認(rèn)人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)與競爭中是決定性的資源。②以人為本的觀點�，F(xiàn)代人力資源管理一反傳統(tǒng)的人-物關(guān)系，是以人為中心來設(shè)計的，其宗旨是“以人為本”，管理首先是服務(wù)于人而不是工作。③系統(tǒng)的觀點。人力資源是涉及組織所有地方、所有人的事。任何部門、任何管理者都肩負(fù)有人力資源管理的使命，而不只是原來意義上的人事部門的事。④權(quán)變的觀點。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)因人而異、因地制宜的權(quán)變思想。不同的人不一樣，同一個人在不同的情景下也不一樣，應(yīng)采取不同的管理方式。根據(jù)人的工作人的風(fēng)險和結(jié)果分布特征可以把工作分為明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵型。明星型工作：指那些產(chǎn)生壞的績效的影響并不太壞，
而產(chǎn)生一個好的績效卻會給組織帶來巨大利益的工作。如IT精英。護(hù)衛(wèi)型工作：指一個壞的績效意味著一場災(zāi)難，而好的績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作。如民航飛行員、產(chǎn)品檢驗員。步兵型工作：指績效范圍接近于平均績效的工作。如一般辦事員、清潔工等。
7.馬斯洛的需要層次理論，生理需求、安全需求、愛與被愛的需求，這三個是基本需求，也稱“缺失性需求”;自尊的需求和自我實現(xiàn)的需求又被稱為“成長需求”。
麥克里蘭提出了人的工作動機(jī)的三重需要理論，從工作中得到三種滿足：人際親和關(guān)系的滿足，個人成就的實現(xiàn)，權(quán)力的獲取和運(yùn)用。
8.◆現(xiàn)代人力資源管理的學(xué)科基礎(chǔ)：心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)與人類學(xué)、法律。
9.☆人力資源與組織戰(zhàn)略：①特有的競爭優(yōu)勢。人已經(jīng)成為組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。優(yōu)秀的人力資源也是組織文化、組織特色的核心內(nèi)容。②戰(zhàn)略支持。
10.★人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容框架(論述題，要答上定義、內(nèi)容和意義，具體要看書上的內(nèi)容，此部分包括整本書介紹的內(nèi)容)：①規(guī)劃。②職務(wù)分析。③薪酬管理。④招聘甄選。⑤評估。⑥考核管理。⑦培訓(xùn)開發(fā)。⑧激勵。
11.專一型服務(wù)機(jī)構(gòu)包括獵頭公司、測驗公司、評價中心、培訓(xùn)中心(公司)，以及一些自由咨詢師、培訓(xùn)師或評估師，他們一般只就人力資源管理與開發(fā)領(lǐng)域某一個或若干方面提供專業(yè)服務(wù)。①獵頭公司：是那種專門獵取高級管理首腦的服務(wù)機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)通過掌握業(yè)界各類人才庫，為客戶舉薦、獵取人才而收取傭金，它們的獵取對象是中高級人才，收取的傭金一般是這些人才被客戶組織錄用年薪的25%-30%.②測驗公司：這類機(jī)構(gòu)專門提供專業(yè)的人事評價服務(wù)，對各類人才的各種素質(zhì)、技能或客戶所需要診斷的其他人力資源特征進(jìn)行測量評估。③評價中心。常用的情景模擬評價技術(shù)有文件筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。
12.☆影響人力資源實務(wù)的因素：外部環(huán)境、組織的勞動力、組織的文化、組織的戰(zhàn)略、生產(chǎn)技術(shù)。在人力資源策略方面，企業(yè)更多地依賴嚴(yán)格的紀(jì)律、嚴(yán)密的監(jiān)督，并且會盡量壓低薪酬，減少培訓(xùn)開支。
13.◎人力資源實務(wù)是指組織人力資源管理的各項政策和措施。人力資源實務(wù)應(yīng)當(dāng)與組織的環(huán)境相適應(yīng)，而且還應(yīng)當(dāng)具有一定的內(nèi)部一致性。
☆◎人力資源實務(wù)的一致性包括三個方面：個體員工的一致性;員工之間的一致性;時間一致性。個體員工的一致性是指，組織中人力資源體系不同元素間的一致性。員工之間的一致性是指，在相似的情況下實施于組織內(nèi)不同員工的人力資源政策的一致性。時間一致性是指組織的人力資源理念跨時間的一致性。
14.☆人力資源實務(wù)一致性的益處：①具有一些明顯的人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢，并可以有效的促進(jìn)激勵的效果。②有助于員工個人在組織中的學(xué)習(xí)過程。③有助于員工群體的學(xué)習(xí)過程。④提高招聘和錄用的效率。⑤有助于消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。
第一章 人力資源規(guī)劃
1.◎人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，為實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)而擬定的一套措施，從而求得在企業(yè)未來發(fā)展中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。
2.☆人力資源規(guī)劃包括三方面的含義：①從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的要求。②在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益。③保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。
3.☆人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標(biāo)：①得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員;充分利用現(xiàn)有人力資源。②能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過�；蛉肆Σ蛔�。③建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運(yùn)作靈活的勞動力隊伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。④減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。
4.★☆論述人力資源規(guī)劃的程序。①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。②現(xiàn)有人力資源核查。③人力需求預(yù)測。④人力供給預(yù)測。⑤匹配供需的政策。⑥執(zhí)行計劃和監(jiān)控。⑦評估和反饋。(考論述題需把每個大標(biāo)題都答上，還要把每個標(biāo)題做一下解釋，具體的解釋在下面筆記中有)
5.核查現(xiàn)有人力資源�！暨@一階段是后面各階段的基礎(chǔ)。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。職務(wù)分析是企業(yè)人力資源管理5大要素(獲取、整合、保持與激勵、控制與、開發(fā))中起核心作用的要素，是下一步工作的基礎(chǔ)。
6.人力需求預(yù)測�！蛉肆π枨箢A(yù)測：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。
◇收集資料的方法可考慮使用文獻(xiàn)調(diào)查、詢問調(diào)查、個人面談、專家咨詢等方法。 ☆人力需求預(yù)測的程序：①預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況;②估算各職能工作活動的總量;③確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷;④確定各職能活動及不同層次類別人員的要求量。
◆人力需求的預(yù)測技術(shù)方法：⑴直覺預(yù)測法-定性預(yù)測。①上級估算法。主要適用于短期預(yù)測。②◎德爾菲法，又稱專家會議預(yù)測法，是一種主觀預(yù)測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見，通過中間人或協(xié)調(diào)員把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們，然后重復(fù)這一循環(huán)，使專家們有機(jī)會修改預(yù)測并說明原因。一般重3-5次，使專家的意見趨于一致為止。③崗位分析法。實施步驟為：第一，確定所要預(yù)測部門的類別和層次。第二，選擇典型單位和崗位。第三，進(jìn)行崗位調(diào)查和分析。第
四，進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測需求量。第五，進(jìn)行全面覆蓋預(yù)測。④替換單法。是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)生的。替換單法可用于企業(yè)短期乃至中長期的人力需求預(yù)測。⑵數(shù)學(xué)預(yù)測法-定量預(yù)測。①時間序列分析法。②回歸分析。
7.人力供給預(yù)測。◎人力供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制訂各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測。
導(dǎo)致員工損耗的因素可分為組織外部因素和組織內(nèi)部因素。導(dǎo)致勞動力損耗的外部因素：更高的收入和更好的發(fā)展機(jī)會、員工心理問題、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。組織內(nèi)部因素：①由于企業(yè)欠周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成的人事政策不穩(wěn)，裁減職工等行為;②由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成現(xiàn)職工壓力更大，造成自動辭職率增加;③人際關(guān)系的沖突易造成職工的不滿而流失;④工作性質(zhì)的改變，或工和標(biāo)準(zhǔn)的改變，也可使某些職工失去興趣或無法適應(yīng)而辭職。
常用的技術(shù)：①人員核查法。②替換單法。③◎馬爾科夫模型，是用來預(yù)測具有等時間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。模型規(guī)定：在給定時期內(nèi)從低一級向高一級或從一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時刻該類總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率◎。該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。④計算機(jī)模擬。
8.起草計劃匹配供需。☆制訂匹配政策以確保需求與供給的一致：主要包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃：可以改變企業(yè)內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)不合理狀態(tài)。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)，因為晉升也是一種補(bǔ)充。晉升表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)低職位向高職位的補(bǔ)充運(yùn)動，結(jié)果是使職位空缺逐級向下推移，直至最低職位空缺產(chǎn)生。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：目的是為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才。配備規(guī)劃：表示中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀態(tài)，當(dāng)組織要保持一定強(qiáng)度的人員流動水平時，配備規(guī)劃非常重要。職業(yè)生涯規(guī)劃：通過職業(yè)規(guī)劃，把個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來，從而使個人的利益在組織發(fā)展中得到實現(xiàn)。◎繼任規(guī)劃：指公司指定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計劃。
9.評估人力資源規(guī)劃。評估要客觀、公正和準(zhǔn)確;同時要進(jìn)行成本-效益分析以及審核規(guī)劃的有效性;在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。
10.◆人力資源預(yù)測指標(biāo)體系：人力擁有量指標(biāo)、人力需求量指標(biāo)、人力補(bǔ)充指標(biāo)、人力減少量指標(biāo)、人力專業(yè)比、人力學(xué)歷比、人力職稱比、人力密度。
第二章 職務(wù)分析
1.◎職務(wù)分析包括工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。工作分析，是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動。工作評價，是依據(jù)工作分析的結(jié)果，
按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評價的活動。
2.◇職務(wù)分析過程中，工作信息收集是基礎(chǔ)，工作分析是中介，工作評價是目的。
3.職務(wù)分析的基本術(shù)語。職位：某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。同一時間內(nèi)，職位數(shù)量與員工數(shù)量相等。職務(wù)：指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。職務(wù)實際上與工作是同義的。職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。職級：同一職系中職責(zé)繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。職等：指不同職系之間，職責(zé)的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。
4.職務(wù)分析的作用：職務(wù)分析為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息，7W：用誰(Who);做什么(What);何時(When);在哪(Where);如何(How);為什么(Why);為誰(For Whom)。
5.☆◆對工作信息的分析包括以下內(nèi)容：⑴工作名稱分析，是使工作名稱標(biāo)準(zhǔn)化，名稱應(yīng)美化。⑵工作規(guī)范分析。其內(nèi)容包括：①工作任務(wù)分析。②工作責(zé)任分析。③工作關(guān)系分析。④勞動強(qiáng)度分析。
�、枪ぷ鳝h(huán)境分析。
⑷工作執(zhí)行人員必備條件的分析。旨在確認(rèn)工作執(zhí)行人員履行工作職現(xiàn)時應(yīng)具備的最低資格條件，它包括：①必備知識分析。②必備經(jīng)驗分析。③必備操作能力分析。④必備的心理素質(zhì)分析。其中包括：體能性向、認(rèn)知性向、人格特征。
6.職務(wù)分析結(jié)果的表達(dá)形式主要是職務(wù)說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內(nèi)容，顧及工作性質(zhì)和人員特性兩個方面。
7.◆職務(wù)分析一般由四個要素組成：①明確的分析方法;②職務(wù)分析所要分析評價的職務(wù);③可以清晰描述整個職務(wù)分析過程的操作程序;④有效的溝通體系。
8.★☆職務(wù)分析的步驟是：①確定職務(wù)分析的目的;②確定職務(wù)分析的程序;③建立有效的溝通體系;④調(diào)查組織特性;⑤進(jìn)行職務(wù)的描述;⑥進(jìn)行工作評價。
9.★☆確定職務(wù)分析的程序。①職務(wù)分析活動開展前的決策;它包括：⑴建立職務(wù)分析小組;⑵選擇被分析的工作;⑶確定信息收集的方法及類別;⑷選擇信息來源。②確定職務(wù)分析的調(diào)查問卷和問題;③與工作者進(jìn)行面談;④分析信息并編寫職務(wù)說明書;⑤職務(wù)說明書的反饋;⑥進(jìn)行職務(wù)評價;⑦對職務(wù)分析的成果進(jìn)行反饋。
10.收集分析工作信息進(jìn)行職務(wù)描述、編寫職務(wù)說明書。
◎職務(wù)說明書是用文件形式來表達(dá)職務(wù)分析的結(jié)果，主要內(nèi)容是工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗、體能等。
☆職務(wù)說明書的基本內(nèi)容主要包括：基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境。 ☆職務(wù)說明書編制的注意事項：①職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。②職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可以采用敘述型。③職務(wù)說明書中，應(yīng)運(yùn)用規(guī)范用語，字跡要清晰。④使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可。⑤職務(wù)說明書應(yīng)運(yùn)用統(tǒng)一的格式書定。⑥職務(wù)說明書的編寫最好由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務(wù)分析人員共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完成。
11.進(jìn)行工作評價�！蚬ぷ髟u價是依據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果(職務(wù)說明書)，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評估的活動。
工作評價的方法：①經(jīng)驗排序法，是指評價人員依據(jù)個體經(jīng)驗判斷，把所有待評的工作依序排列，由此確定每種工作的價值。又可分為排隊法和配對比較法。②職位分類法，是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎(chǔ)上對每個職位的性質(zhì)、任務(wù)、要求及完成該工作的人員所需條件進(jìn)行系統(tǒng)地研究。職位分類法的基礎(chǔ)是職位設(shè)置，分析人員應(yīng)當(dāng)按以下幾個原則考查組織現(xiàn)有職位的合理性：系統(tǒng)原則、整體優(yōu)化原則、最低職位數(shù)量原則、能級原則。
工作評價的方法還有因素比較法和因素計點法，這兩種方法主要用于薪酬設(shè)定。
12.◇◆職務(wù)分析過程中收集工作信息的方法：工作實踐、觀察法、面談法、寫實法、典型事例法等。
13.☆職務(wù)分析中面談法的優(yōu)缺點?面談法的優(yōu)點：①可控性。通過提問可以系統(tǒng)地了解所關(guān)系的內(nèi)容。②面談法可以提供觀察法無法獲得的信息，如工作經(jīng)驗、任職資格等。③面談法特別適用于對文字理解有困難的人。缺點：①職務(wù)分析人員對某一工作的固有觀念會影響正確的判斷。②問題回答者出于自身利益的考慮不誠實合作，導(dǎo)致信息失真。③打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。④在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。⑤職務(wù)分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集。⑥面談法不能單獨(dú)作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。
14.寫實法屬于客觀的描述方法。寫實法主要通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，常用的方法有：職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對法。
☆一份完整的職務(wù)調(diào)查表應(yīng)包括下列基本調(diào)查項目：⑴基本資料。⑵工作時間要求。⑶工作內(nèi)容調(diào)查。⑷工作責(zé)任調(diào)查。①風(fēng)險控制責(zé)任。②成本控制責(zé)任。③協(xié)調(diào)責(zé)任。④指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任。⑤組織人事現(xiàn)任。⑥工作結(jié)果責(zé)任。⑦決策層次調(diào)查。⑸任職者所需知識技能調(diào)查。⑹工作的勞動強(qiáng)度調(diào)查。⑺工作環(huán)境調(diào)查。
◇調(diào)查表可以設(shè)計成開放式和封閉式兩種。
☆職務(wù)調(diào)查表的優(yōu)缺點?優(yōu)點：在于費(fèi)用低速度快、節(jié)省時間，可在工作之余填，不致影響正常工作。同時調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析。缺點：在于如果不做統(tǒng)一說明，會因理解不同產(chǎn)生信息誤差。這種因人而異的方法對被調(diào)查者的配合態(tài)度有很大的依賴。
◎工作日志：是按時間順序記錄工作的過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息的提取方法。
15.◎典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。這種方法可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態(tài)性。
16.◎關(guān)鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以了解其對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性的評定的工作方法。
第三章 人員招聘
1.☆一個有效的人員招聘錄用系統(tǒng)具有的功能：①為組織不斷補(bǔ)充新生力量。②減少人員流動，提高組織隊伍的穩(wěn)定性。③減少人員培訓(xùn)與開發(fā)的開支，或提高培訓(xùn)的效率。④使管理活動更多地投入于如何是好員工變得更好，而不是花在改造不稱職的員工上，提高管理的效率。
2.招聘的原則：①人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進(jìn)組織發(fā)展為根本目標(biāo)，為組織人力資源管理確立第一基礎(chǔ)。②人員招聘必須堅持計劃性原則。③人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則。④招聘員工的程序要堅持科學(xué)化原則。
3.◆招聘工作的技術(shù)準(zhǔn)則：標(biāo)準(zhǔn)化、有序性、明確性、完備性、效率性、合理性。
4.★☆人員招聘與錄用的程序?(八個階段)
⑴人力需求診斷。
�、浦贫ㄕ衅赣媱�。錄用基準(zhǔn)：除個人基本情況外，錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)可以歸結(jié)為以下五個方面：與工作相關(guān)的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗、工作品質(zhì)、身體素質(zhì)。
�、侨藛T招募。組織進(jìn)行人員招聘錄用工作時，組織內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外部招聘，尤其對于高級職位或重要職位的人員選聘工作更應(yīng)如些�！顑�(nèi)部選拔的作用：①發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性。②利用已有人事資料簡化招聘、錄用程序，減少人、財力等資源。③加速上崗人員的適應(yīng)。④控制人力成本，減少培訓(xùn)期和費(fèi)用。
★☆◆各種人員招募方法的優(yōu)劣比較?①學(xué)校推薦介紹。優(yōu)點：對應(yīng)聘者比較了解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。缺點：只能在固定時間內(nèi)招聘，不能臨時錄用;與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處于不利位置。②委托勞動就業(yè)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點：選擇面大，可信性大，工作量
小。缺點：成功率較低，難以招聘到較優(yōu)秀的人才。③新聞廣告。優(yōu)點：時效性強(qiáng)，傳播范圍廣，廣告受體多;缺點：廣告效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。④雜志廣告。優(yōu)點：廣告效果留存時間長，廣告信息容量大，有利于提高企業(yè)知名度。缺點：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。⑤廣告?zhèn)鲉巍?yōu)點：可以有目的集中分發(fā)，對象性強(qiáng)。缺點：影響范圍小，業(yè)務(wù)量大。⑥關(guān)系介紹。優(yōu)點：對應(yīng)聘者比較了解，成功率較大，應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定性強(qiáng)。缺點：容易摻雜人情關(guān)系，時效性差，錄用后難以辭退。
⑷招聘測試與面試。①組織各種形式的考評和測驗。此項工作涉及的內(nèi)容：專業(yè)技術(shù)知識和技能考試、能力測驗、個性品質(zhì)測驗、職業(yè)性向測驗、動機(jī)和需求測驗、行為模擬、評價中心技術(shù)。②確定面試事務(wù)。③面試過程的實施。④分析和評價面試結(jié)果。⑤確定人員錄用的最后人選，如有必要進(jìn)行體格健康檢查。這里需要注意的是：如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。組織應(yīng)該盡可能地選擇那些擁有與企業(yè)精神、文化相吻合的個性特點的應(yīng)聘者。⑥面試結(jié)果的反饋。⑦面試資料存檔備案。
�、射浻萌藛T崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)內(nèi)容包括：①熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。②了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。③熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。④熟悉、掌握工作流程、技能。
�、试囉脝T工上崗試用。⑺試用期滿進(jìn)行任職考核。⑻新員工上崗任用。
第四章 人員評估
1.◎人員評估是指根據(jù)來自各方面的有關(guān)求職者的信息對求職個體作出客觀評價，它是進(jìn)行人員錄用決策的重要依據(jù)。這些信息來源包括簡歷、能力測評、個性測評、體能檢查、面試等各個方面。
2.◆考核內(nèi)容：①知識。是指以概念及其關(guān)系的方式存儲和積累下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。崗位工作知識是從事工作的最基本的基礎(chǔ)之一，因此也可以看成是崗位的最基本的素質(zhì)要求。②技能。是以動作活動的方式固定下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。這里是指崗位工作所要求的具體的操作活動。③智力因素，智力是指一般能力，又分為：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力�？疾橹橇Φ臏y驗有韋克斯勒成人智力量表、DAT測驗、MACO測驗。④非智力因素，包括情緒、需求、動機(jī)、個性/人格。⑤綜合素質(zhì)。是對應(yīng)于具體的工作要求。
3.文件筐測驗是指模擬管理者處理文件的實際情形，考察各種管理技能。
☆文件筐測驗特點：①具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設(shè)計題目。②作為一種情境模擬測驗，它可以對個體行為做直接的觀察。③由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試者都提供了條件和機(jī)會相等的情境。④它能預(yù)測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。⑤能從多個維度上評定一個人的管理能力。⑥即可用于評估，也可用于培訓(xùn)。
4.◎面試是一種通過考官與考生直接交談或設(shè)置考生于某種特定情境中進(jìn)行觀察，了解考生熟知狀況、能力特征及求職應(yīng)聘動機(jī)等情況，從而完成對考生適應(yīng)職位的可能性和發(fā)展?jié)摿?/p>
的評價的一種十分有用的測評技術(shù)。面試的優(yōu)點在于它比筆試或看簡歷更為直觀、靈活、深入;缺點是主觀性大，考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和識別考生的社會贊許傾向和表演行為。
5.◇根據(jù)面試中所提的問題，面試大體可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)合以上兩者的半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試：指在面試前預(yù)先設(shè)定所提問題，在面試中有準(zhǔn)備地系統(tǒng)提問的一種面試方法。有利于提高面試的效率，了解的情況較為全面。非結(jié)構(gòu)化面試：面試考官可以隨時發(fā)問，無固定的提問程序。針對每位被評估者的不同情況，考官可以了解到不同的特定情況，但缺乏全面性、效率較低。
6.☆面試一般原則：①面試考核需與職位相對應(yīng)。②面試內(nèi)容要做到可量化操作。③面試應(yīng)至少由兩個或兩個以上的考官獨(dú)立評分。④面試時力求對考生進(jìn)行客觀評價，摒除個人偏見。
7.面試中常用的六種題型：①導(dǎo)入性問題，主要用來緩和考生的情緒。②行為性問題，指考官詢問考生過去在某種情境下的行為表現(xiàn)�？脊傩枰獙卮鸬哪承┘�(xì)節(jié)進(jìn)行追問。追問一般涉及到當(dāng)時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果這四個方面。③智能性問題，主要考查考生的綜合分析、言語表達(dá)能力�？脊偬岢鲆恍┯袪幷摰膯栴}，讓考生闡述他自己的看法。④意愿性問題，主要考查考生工作的動機(jī)是否與崗位相匹配，詢問考生離開原工作單位的原因。⑤情境性問題，是指設(shè)計未來的`一種情況，問考生他將會怎么做。⑥應(yīng)變性問題，主要考查考生在緊急情況下的快速反應(yīng)、妥當(dāng)解決問題的能力，及情緒的穩(wěn)定性。
8.人員評估一般形式：面試;采用的其他形式：筆試、心理測試法、行為模擬法。 ☆筆試的優(yōu)缺點?優(yōu)點：①一次測試能夠出題較多，題目較全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可大規(guī)模進(jìn)行評價;②費(fèi)時少，效率高;③應(yīng)試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平;④成績評定較客觀。缺點：它不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。
☆◆心理測試法的特點：客觀性、標(biāo)準(zhǔn)化、有穩(wěn)定的常模、測驗信度、測驗效度。 ◎行為模擬法也稱情景模擬法，它是一種在控制的情景模擬狀態(tài)下進(jìn)行的練習(xí)，在行為模擬過程中，求職者表現(xiàn)出與組織目標(biāo)方面相關(guān)的行為。
◆在人員評估中采用的行為模擬法有以下幾種形式：分析練習(xí)、角色扮演、工作任務(wù)完成、評價中心技術(shù)。
◎“評價中心”是用于評價、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。
◆評價中心最重要的方法是模擬情境測驗，其中包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗。小組互動測驗也稱為無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測驗。
9.◇◆針對不同對象的人員評估包括：①按職務(wù)層次分：一般員工評估、中層管理人員評估、高層管理人員評估。②按崗位分：財務(wù)人員評估、技術(shù)人員評估、行政人員評估、銷售人員評估。③按組織類型分：企業(yè)人員評估、事業(yè)人員評估、公務(wù)員評估。④按行業(yè)類型分：制造業(yè)人員評估、商貿(mào)業(yè)人員員評估、咨詢業(yè)人員評估。
第五章 考核管理
1.績效考核主要包括三個步驟：①設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。③給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
2.☆績效考核的原因：⑴對員工進(jìn)行評價和比較。①決定員工的薪金;②決定員工的提升;③有效地診斷不達(dá)標(biāo)的工作表現(xiàn)。⑵對員工進(jìn)行激勵和開發(fā)。①激勵員工;②有效地挖掘公司的人力資源潛力;③決定員工的培訓(xùn)和反饋;④培訓(xùn)方式的分析;⑤促進(jìn)員工和上級之間的交流;⑥人力資源的研究。
3.有效的考核體系的特點：⑴考核標(biāo)準(zhǔn)必須是和工作相關(guān)的。⑵考核標(biāo)準(zhǔn)是具體化的。⑶考核標(biāo)準(zhǔn)是可測量的。⑷考核標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。⑸考核制度是實際可行的。⑹考核有明確的時間進(jìn)度表。⑺考核的標(biāo)準(zhǔn)不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響。⑻考核結(jié)果有區(qū)分度。⑼考核的標(biāo)準(zhǔn)是可信的。⑽考核的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公開和開放的。
4.◆績效考核的方法：①客觀標(biāo)準(zhǔn)，又稱硬指標(biāo)法，常用的有：工作的數(shù)量;工作的質(zhì)量;出勤率;工作的安全性。②主觀標(biāo)準(zhǔn)：⑴圖式化的評定量表法;⑵要素評語法;⑶等級評定法;通常會導(dǎo)致上級對所有的員工都給予較高的評價，出現(xiàn)天花板效應(yīng)，因為大多數(shù)的上級不愿意給員工較低的得分。⑷工作表現(xiàn)分布量表法;當(dāng)員工數(shù)量較多時，挑出最好的員工和最并的員工。⑸強(qiáng)迫分布法;⑹對偶比較法;⑺關(guān)鍵事件法;⑻敘事量表;⑼日記法;⑽固定行為評價量表;⑾行為觀察量表;⑿迫選量表;⒀混合標(biāo)準(zhǔn)量表;⒁固定行為的紀(jì)律量表;⒂行為差別測評法;⒃目標(biāo)管理法;
5.◎目標(biāo)管理法是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。
☆目標(biāo)管理的一般程序：①設(shè)定組織的目標(biāo);②設(shè)定部門的目標(biāo);③討論部門的目標(biāo);④設(shè)定員工的個人目標(biāo);⑤工作表現(xiàn)回顧;⑥提供反饋;
◇◆目標(biāo)管理法的核心在于將組織的目標(biāo)首先分解為部門的目標(biāo)，再分解為員工的目標(biāo)。
6.◎360度的反饋體系：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等，這就是360度評價的含義。
7.傳統(tǒng)上級評價的優(yōu)缺點?優(yōu)點：經(jīng)濟(jì)時效、簡單易行。缺點：①只反映上級一個人的意見，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平;②研究表明單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效果不理想;③考核過程往往導(dǎo)致雙方的抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。
8.☆360度反饋體系的優(yōu)缺點?缺點：成本高。優(yōu)點：①公司越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核;②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動;③更全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要;④可以表明公司對員工的考核非常重視。
9.★☆績效考核中的問題?⑴☆主要的評價錯誤。①分布錯誤。有三類：慈悲效應(yīng)錯誤;集中錯誤，上級給每一位員工的評分都是中等的;過于嚴(yán)格錯誤，上級給每一位員工的評分都很低。②◎暈輪效應(yīng)，是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現(xiàn)：第一種表面：評價者對前面員工的評價影響到他對后面員工的評價。第二種表現(xiàn)：評價者對員工上一次的評價會影響到他對員工這次的評價。⑵樣本問題。⑶評價者的認(rèn)知過程。
10.◇◆績效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標(biāo)。
11.面談時的一些好的會談技巧：①直接而具體;②對事不對人;③鼓勵員工發(fā)表自己的意見;④不要避重就輕。
12.考核體系效果的評估可以分為短期效果的評估和長期效果的評估。
◆☆短期效果評估主要的指標(biāo)有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實施考核，求助于人力資源部門，核查考核完成情況的記錄。②考核面談所確定的行動方案，如不提出具體方案，則考核的會談可能只是流于形式。③考核結(jié)果的書面報告質(zhì)量;④上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識;⑤公平性，對員工的評價和報酬是否基于考核的結(jié)果，是否存在性別和種族的歧視。
長期效果評估：組織的績效提升、員工的素質(zhì)提升、員工的離職率下降、對企業(yè)認(rèn)同度的增加。
第六章 薪酬設(shè)定
1.◎薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。廣義的薪酬可以分為兩類：一類是經(jīng)濟(jì)報酬，一類是非經(jīng)濟(jì)報酬。經(jīng)濟(jì)報酬又可以分為直接經(jīng)濟(jì)報酬和間接經(jīng)濟(jì)報酬。直接的經(jīng)濟(jì)報酬包括薪酬、獎金、傭金等;間接的經(jīng)濟(jì)報酬包括休假、保險等。非經(jīng)濟(jì)報酬包括工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件。
薪酬設(shè)定的目標(biāo)在于吸引、保留、激勵企業(yè)所需的人力資源。
薪酬的三方面規(guī)定：①薪酬是滿足員工物質(zhì)生活的基本途徑;②薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結(jié)果;③薪酬是組織支付給員工的勞動所得。
2.◆☆薪酬設(shè)定的公平性：①企業(yè)內(nèi)部公平性;②企業(yè)外部公平性;③員工公平性;④團(tuán)隊公平性;高績效的團(tuán)隊比低績效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)獲得更高的薪酬。
3.☆薪酬設(shè)定的步驟：①進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。②通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內(nèi)部公平性。③將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。④通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。⑤調(diào)整員工的薪酬。
4.◇◆薪酬體系的類型：年資薪酬體系、職務(wù)薪酬體系、職能薪酬體系、績效薪酬體系、技能薪酬體系、市場薪酬體系。
5.◇◆薪酬調(diào)查的方法，采用兩種方式：①基于工作評價的點數(shù)的調(diào)查。如海氏調(diào)查法;②基于工作名稱和工作描述的調(diào)查。
6.薪酬結(jié)構(gòu)線是工作等級對現(xiàn)有薪酬支付數(shù)額的一個線性回歸。薪酬結(jié)構(gòu)線的橫坐標(biāo)為工作等級，通�？v坐標(biāo)為公司現(xiàn)有的薪酬率。
7.基本薪酬的提升可以采取定額或定率的方法或兩者的結(jié)合。
8.◎職務(wù)薪酬制是首先對職務(wù)本身的價值做出客觀的評價，確定不同職務(wù)對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小。根據(jù)評價付給擔(dān)任該職務(wù)的人員相應(yīng)的薪酬。職務(wù)指同類項目或同類職位的歸集。職務(wù)薪酬制假定擔(dān)任某一職務(wù)的員工其能力和貢獻(xiàn)是和該職務(wù)相匹配的。
☆職務(wù)薪酬制特點：①職務(wù)薪酬制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，即擔(dān)任什么樣的工作就付什么樣的薪酬。②職務(wù)薪酬制要求對職務(wù)必須有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行職務(wù)等級的劃分。③在職務(wù)薪酬制下，每個職等下的職級數(shù)是有限的，經(jīng)過若干次薪酬提升后，便會達(dá)到本職等的最高限額，此時員工只有通過在職務(wù)上升等才能獲得提薪。④職務(wù)薪酬制下，員工的薪酬由其職務(wù)確定，客觀性較強(qiáng)。
☆職務(wù)薪酬制的優(yōu)缺點?優(yōu)點：①同工同酬;②按職務(wù)系列進(jìn)行薪酬管理，使得責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來。③激勵員工提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。缺點：①容易造成員工的高職務(wù)傾向，抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務(wù)安排;②當(dāng)員工晉升無望時，會喪失進(jìn)取的動力。
9.◎職能薪酬制是根據(jù)員工的職務(wù)完成能力而不是其工作來決定職務(wù)承擔(dān)者薪酬的制度。
☆特點是：①突出工作能力對個人薪酬的重要作用;②所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于管理;③需要較好的培訓(xùn)和考核制度;④適應(yīng)性強(qiáng)，彈性比較大。
◇職能薪酬制適用于組織結(jié)構(gòu)比較扁平的公司。
10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫做“指導(dǎo)圖——形狀構(gòu)成法”，由美國薪酬設(shè)計專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)地給每一職務(wù)一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。
☆海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：①智能水平;②解決問題的能力;③職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任。
◆所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于智能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的職務(wù)可分為三種類型：①“上山”型：職務(wù)的責(zé)任比智能與解決問題的能力重要。如：公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部。②“平路”型：智能和解決問題的能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如：會計、人事等職能干部。③“下山”型：職務(wù)的職現(xiàn)不及智能與解決問題能力重要。如：科研開發(fā)、市場分析干部。
11.◎技能工資不是根據(jù)員工的職務(wù)，而是根據(jù)員工擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的范圍、深度和類型決定其薪酬水平。
☆技能工資和職務(wù)工資制相比有幾個特點：①職務(wù)工資制根據(jù)員工的工作決定薪酬，而技能工資制根據(jù)個人的技能決定薪酬。②職務(wù)工資制下員工工作調(diào)整的同時，薪酬自然也相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整;技能工資制下員工工作調(diào)整并不一定伴隨薪酬的調(diào)整，除非個體能夠證明自己的技能能夠勝任新的工作。③職務(wù)工資制下，薪酬通常伴隨著工齡的增加而增加;而技能工資制則不受時間因素的影響。④通常員工在技能工資制下比在職務(wù)工資制下有更多的提升和加薪的機(jī)會。⑤技能工資水平按照市場價值和公司價值而定。⑥技能工資制必須有培訓(xùn)、評估和認(rèn)證體系作為基礎(chǔ)。
12.◇◆綜合薪酬體系的組成：①職務(wù)薪酬：包括基本薪酬和津貼;②績效薪酬;③個人薪酬。
第七章 培訓(xùn)與開發(fā)
1.◎◇培訓(xùn)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓(xùn)與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。工作行為的有效提高是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在。
2.☆實施人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以達(dá)到如下幾個主要的目的：①當(dāng)組織或個人的工作績效低于需要達(dá)到的水平時，培訓(xùn)與開發(fā)可以大大提高工作績效水平;②培訓(xùn)與開發(fā)可以增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力;③培訓(xùn)與開發(fā)可以提高和增強(qiáng)組織員工對組織的認(rèn)同和歸
屬感;④培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受教育培訓(xùn)是職工的權(quán)利，這種責(zé)任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是“工作”或做好工作。
3.◆培訓(xùn)與開發(fā)工作中的特性：培訓(xùn)的經(jīng)常性、培訓(xùn)的超前性、培訓(xùn)效果的后延性。
4.◆培訓(xùn)的分類：①以對象的層次分類：決策管理層、督導(dǎo)管理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時間的階段分類：職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、職外培訓(xùn);職前培訓(xùn)分為一般性職前培訓(xùn)與專業(yè)性職前培訓(xùn)。③以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、企業(yè)外培訓(xùn)。
5.◇培訓(xùn)最主要的目的就是改變受訓(xùn)人員的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能三個方面。
6.培訓(xùn)方式按對象區(qū)別可以分為群體培訓(xùn)與個別培訓(xùn)兩大類。
群體培訓(xùn)。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進(jìn)行。優(yōu)點：同時可實施于多數(shù)學(xué)員，不必耗費(fèi)太多的時間與經(jīng)費(fèi)。缺點：由于在表達(dá)上受到限制，因此受訓(xùn)人員不能主動參與培訓(xùn)，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。②討論法，是對某一專題進(jìn)行深入探討的培訓(xùn)方法，比較適宜于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點：互動性;局限：學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法，適用的對象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點：身臨其境、感同身受;局限：適用的對象是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對象是層次為實際操作或管理人員，由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔(dān)任培訓(xùn)員，現(xiàn)場向受訓(xùn)人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范。⑥管理游戲法，培訓(xùn)的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當(dāng)前一種較先進(jìn)的高級訓(xùn)練法。管理游戲法因游戲的設(shè)計使學(xué)員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在。⑦視聽法，是指運(yùn)用電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放映機(jī)等視聽教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進(jìn)行訓(xùn)練的方法。 個體培訓(xùn)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式強(qiáng)調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)，也可稱為師徒式培訓(xùn)。
7.★☆培訓(xùn)開發(fā)的操作程序和要素。包括五個階段：培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析、培訓(xùn)與開發(fā)的實施、培訓(xùn)效果的評價、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)與開發(fā)的反饋過程。
�、排嘤�(xùn)與開發(fā)的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。
�、婆嘤�(xùn)與開發(fā)的實施。制定培訓(xùn)計劃、實施培訓(xùn)計劃。
⑶培訓(xùn)效果的評估。
☆對培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行評價的途徑或方法有三種：①評價接受培訓(xùn)的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓(xùn)的人員與非接受培訓(xùn)人員之間的差異，來評價培訓(xùn)的效果。②在接受培訓(xùn)的人員進(jìn)行實驗性操作，即應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)開展工作時，考察培訓(xùn)效果。③從各方面對培訓(xùn)的滿意度評價如何來評價培訓(xùn)的效果，一次有效的培訓(xùn)必然會帶來個人或組織對培訓(xùn)的滿意度。
☆◆培訓(xùn)評價的標(biāo)準(zhǔn)：①接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng);②對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價;③培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變;④工作行為改變的結(jié)果是什么?培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)。
☆◆評價的方法(掌握一半)：⑴應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。⑵應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓(xùn)成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。⑷記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。⑸根據(jù)主持指導(dǎo)及協(xié)助培訓(xùn)人員的報告評定培訓(xùn)成效。⑹從受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評定培訓(xùn)成效。⑺結(jié)訓(xùn)后一段時期，以調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。⑻實地觀察受訓(xùn)職工的工作實況評定培訓(xùn)的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。⑽分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。⑾根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)的成效。⑿根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評定培訓(xùn)的成效。⒀根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評價培訓(xùn)的成效。
8.☆◆在職培訓(xùn)的類型：①改善人際關(guān)系的培訓(xùn);②新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn);③晉級前的培訓(xùn)。
9.職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個過程組成。
職業(yè)生涯管理有以下三項總體目標(biāo)：①保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。②承諾為員工提供一系列培訓(xùn)和積累經(jīng)驗的機(jī)會，使他們有條件承擔(dān)他們有能力達(dá)到的責(zé)任水平。③如果員工希望實現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導(dǎo)和鼓勵。
10.☆職業(yè)生涯動態(tài)分析：(三個階段)①在職業(yè)生涯起點的展開階段;②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段;③成熟階段。
11.◎工作梯隊由個體在工作族中推進(jìn)他們的職業(yè)生涯時所能采取的步驟構(gòu)成
第八章 激勵
1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。
2.★激勵的理論(至少記8種)
�、判枰獙哟卫碚�;馬斯洛認(rèn)為人的動機(jī)由低到高可以分為五種類型：
生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→尊嚴(yán)的需要→自我實現(xiàn)的需要。隨著員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會逐步由主要依靠外在獎勵和刺激(如薪酬)到主要依靠內(nèi)在的滿足(如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能)。
�、芚理論和Y理論;☆比較X、Y理論?麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機(jī)理論：X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。X理論更適合那些簡單、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設(shè)計工作。
�、羌�-保健理論;赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。為此，他提出了激勵因子(滿意的反面是沒有滿意)和保健因子(不滿意的反面是沒有不滿)。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：①成就感、別人的認(rèn)同、責(zé)任、進(jìn)步等因素可以歸結(jié)為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。
⑷ERG理論;奧德弗爾提出了ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質(zhì)條件;②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要;③成長需要：指追求自我發(fā)展的欲望。
ERG理論認(rèn)為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出“挫折-退化”理論，認(rèn)為如果較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強(qiáng)。
�、扇匦枰碚�;麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標(biāo)準(zhǔn)下追求成就感、尋求成功的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 ⑹認(rèn)知評價理論;該理論認(rèn)為激勵因素可以分為兩類：①內(nèi)在激勵因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。
認(rèn)知評價理論認(rèn)為，過分強(qiáng)調(diào)外在的激勵因素會導(dǎo)致內(nèi)在激勵因素的萎縮。當(dāng)員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結(jié)果進(jìn)行獎勵，可能會導(dǎo)致員工工作動機(jī)下降。對工作業(yè)績進(jìn)行獎勵可以會使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導(dǎo)致員工工作動機(jī)的下降。
�、四繕�(biāo)設(shè)置理論;洛克提出目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。特點：①當(dāng)目標(biāo)相對于員工的能力有一定難度，但又是通過努力可以實現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性。②該理論非常強(qiáng)調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識。
⑻強(qiáng)化理論;認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，注重行為及其結(jié)果。
⑼公平理論;①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進(jìn)行比較。 ⑽期望理論;弗羅姆提出。
動機(jī)激勵水平=期望(效果的可能性)×效價(效果的價值)
如果員工認(rèn)為達(dá)到這一指標(biāo)的可能性很小，則不會付出較大的努力。
�、夏芰蜋C(jī)遇;
3.★☆激勵理論的應(yīng)用。
�、拍繕�(biāo)管理。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
⑵行為矯正。又稱組織行為矯正，是強(qiáng)化理論在管理實踐中的應(yīng)用。它分為五個步驟：①確認(rèn)與績效有關(guān)的行為;②測量有關(guān)的行為;③確認(rèn)工作行為的情景因素;④擬定并執(zhí)行一項策略性干預(yù)措施;⑤評估績效改進(jìn)的情況。
�、菂⑴c管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵-保健理論和ERG理論等激勵理論都有關(guān)系。參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
�、瓤冃匠曛啤？冃匠曛茖⒖冃c報酬相結(jié)合。績效薪酬制同期望理論關(guān)系比較密切。 ⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己最需要的。由公司根據(jù)每個員工的薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利賬戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供選擇，直至金額用完為止。
⑹雙軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水永遠(yuǎn)低于老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時定在較低的水平，然后緩慢提升，直至最高水平。②讓年資短的員工薪水永遠(yuǎn)低于年資長的員工。
和公平理論背道而馳。
�、藦椥怨ぷ髦�。符合ERG理論�！驈椥怨ぷ髦剖侵福诠ぷ鲿r間長度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數(shù)，彈性工作時間。
�、坦ぷ髟O(shè)計。符合需要層次理論和三重需要理論�！蚬ぷ髟O(shè)計是指將任務(wù)組合構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。通過這一設(shè)計，使員工對工作內(nèi)涵和程序有新的認(rèn)識，提高對工作的認(rèn)可。
�、涂茖W(xué)管理。符合需要層次理論和三重需要理論。科學(xué)管理是早期流行的一種工作設(shè)計方法。采用動作時間分析等科學(xué)方法確定工作中每一要素，減少動作和時間上的浪費(fèi)，降低工作的復(fù)雜性，提高生產(chǎn)率。
�、喂ぷ鬏啌Q。符合ERG理論�！蚬ぷ鬏啌Q是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少工作的枯燥單調(diào)感。
�、瞎ぷ鲾U(kuò)大化。符合ERG理論。工作擴(kuò)大化是指在橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復(fù)雜程度并不增加。
�、泄ぷ髫S富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復(fù)雜、更系列化的工作，參與工作的規(guī)則制訂、執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度和自主權(quán)。
4.☆激勵因素的分類(P338-342)：⑴工作條件和環(huán)境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實現(xiàn)價值和發(fā)展?jié)撃艿男枰＂晌镔|(zhì)待遇。⑹領(lǐng)導(dǎo)特性。⑺團(tuán)隊特性。⑻員工生活。⑼規(guī)章制度。⑽員工的心理感受。
5.理論的選取�！畈煌罾碚摰膫�(cè)重點和適用的具體條件?
�、僬J(rèn)知評價理論強(qiáng)調(diào)外在獎酬對內(nèi)在激勵的負(fù)面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動機(jī)比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。②目標(biāo)管理理論應(yīng)用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設(shè)定明確的、可測量的目標(biāo)和要求。而且目標(biāo)設(shè)置理論需要員工個人的努力與工作結(jié)果之間有很強(qiáng)的必然聯(lián)系，而不應(yīng)受客觀環(huán)境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測量方法，行為的每一個步驟都能得到反饋，對于家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識，了解決策所必需的信息。而且參與決策容易造成意見的分歧，不利于具體行動方案的實施。不適合軍隊等需要決策迅速、行動一致的團(tuán)體。⑤強(qiáng)化理論只注重個體行為的效果。
6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵理論才能產(chǎn)生更大的效果，需要考慮組織、團(tuán)體和個人的三方面情況。
7.激勵的實施分為若干步驟：①選擇適合的激勵理論;②激勵因素的選擇;③對各因素的資源配置的設(shè)計;④各設(shè)計方案的匯總、整合;⑤實施激勵和監(jiān)控;⑥效果評估;⑦反饋和調(diào)整。
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