海爾的薪酬管理案例分析

　　引導(dǎo)語：海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇1

　　一、公司概述

　　海爾公司

　　從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有盛譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準(zhǔn)主持制定四項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競爭由技術(shù)水平競爭、專利競爭轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)上的競爭。

　　海爾價值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。

　　二、使薪酬制度同變化的戰(zhàn)略相匹配

　　海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個階段：

　　名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系；

　　國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張；

　　國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。

　　1、名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度——以質(zhì)量為主

　　這一時期，在海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點(diǎn)放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在質(zhì)量考核上。

　　當(dāng)時海爾建立了“質(zhì)量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產(chǎn)品，而且要干好一臺產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊上。對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經(jīng)有過這樣一個小故事：1992年11月23日，

　　一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責(zé)任價值撕了價值券，引起被查的工人對質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價值券，當(dāng)質(zhì)檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這

　　位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因?yàn)橹贫鹊膱猿质官|(zhì)量指標(biāo)提高了。質(zhì)量價值券在生產(chǎn)過程中的實(shí)行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。其次，考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時的薪酬分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。

　　2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

　　多元化階段的薪酬制度是實(shí)行分層、分類的`多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

　　對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計點(diǎn)工資制。這里的“點(diǎn)”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據(jù)預(yù)計的點(diǎn)數(shù)總和來確定點(diǎn)值。崗位點(diǎn)數(shù)是根據(jù)工作的操作復(fù)雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點(diǎn)數(shù)工資單價=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產(chǎn)量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運(yùn)用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據(jù)勞動成果自己算出工資數(shù)額。例如，海爾電冰箱將生產(chǎn)過程分解為160個工序，540項(xiàng)責(zé)任，具體落實(shí)到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、

　　公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)�酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥�效同酬觀念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

　　對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實(shí)行了年薪制�！爸鞲甭�(lián)酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業(yè)績分為主項(xiàng)(如賣貨量)、副項(xiàng)(如產(chǎn)品均衡率)，兩者聯(lián)系起來綜合考查具體的工作業(yè)績。通過嚴(yán)格的量化指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了有市場才有效益；對于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進(jìn)行了多少項(xiàng)改造創(chuàng)新為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是決定于其科研成果的市場轉(zhuǎn)化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，海爾集團(tuán)還頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，分別授獎。

　　3、國際化戰(zhàn)略階段——市場鏈

　　在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體�！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟保�自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他自己的市場負(fù)責(zé)。

　　海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內(nèi)部化。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。市場鏈旨在增強(qiáng)職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)。

　　[案例點(diǎn)評]

　　海爾薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：

　　(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng)；

　　(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應(yīng)性；

　　(3)薪酬體系如何實(shí)施。

　　在20世紀(jì)80年代，國際上普遍認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)營的主題，“全面質(zhì)量管理(TQM)”正在世界范圍內(nèi)風(fēng)行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場、打造品牌的時期，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是經(jīng)營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點(diǎn)理所應(yīng)當(dāng)放在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上面，建立了全面質(zhì)量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用質(zhì)量價值券等手段，使考核、薪酬與質(zhì)量緊密、直接掛鉤，生產(chǎn)線上的每個員工的工資，都是根據(jù)質(zhì)量價值券等每天講點(diǎn)到位的，根據(jù)獎罰情況，每個人對當(dāng)天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進(jìn)步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，對后來海爾憑借其精良的產(chǎn)品實(shí)力進(jìn)入國際市場起了基礎(chǔ)性的作用。

　　在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)比較成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風(fēng)險；可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年里重要家電產(chǎn)品線已接近完整。新產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，研發(fā)工作起關(guān)鍵性作用。對研發(fā)人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進(jìn)行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動和資金浪費(fèi)，同時多勞多得的切實(shí)利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。

　　海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業(yè)的內(nèi)部管理，形成內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。

　　這一管理機(jī)制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，使人與人之間的責(zé)任環(huán)環(huán)相扣，增強(qiáng)了員工的崗位責(zé)任感，也提高了企業(yè)的市場競爭力，為全面進(jìn)軍國際市場打下了基礎(chǔ)。

　　在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和完善，使薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進(jìn)”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇2

　　1、薪酬概述

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通�？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

　　薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬的支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。

　　2、薪酬管理目標(biāo)

　　薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪�司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　�。�1）效率目標(biāo)

　　效率目標(biāo)包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)腵薪酬成本給組織帶來最大的價值。

　�。�2）公平目標(biāo)

　　公平目標(biāo)包括三個層次，分配公平、過程公平、機(jī)會公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。機(jī)會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機(jī)制等。

　�。�3）合法目標(biāo)

　　合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇3

　　一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

　　(一)"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

　　在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌"的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨�，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

　　(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則

　　海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。

　　1."斜坡球體人才發(fā)展論"

　　海爾認(rèn)為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。

　　斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，自覺地為自己"上坡"加"油"。

　　2."人人是人才，賽馬不相馬"

　　"變相馬為賽馬"，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

　　"賽馬"遵循著"優(yōu)勝劣汰"的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。"相馬"將命運(yùn)交給了別人，而"賽馬"則是將命運(yùn)掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。

　　3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"

　　對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經(jīng)濟(jì)的反判。市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團(tuán)依據(jù)這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。

　　4."海豚潛下去越深，跳得就越高"

　　這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

　　5.定額淘汰制

　　定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行"三工轉(zhuǎn)換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

　　(三)"挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我"--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制

　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路。

　　1."外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公"--市場鏈

　　海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。

　　2.即時激勵--充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性

　　為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，分別授獎。

　　二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)

　　海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系；多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張；國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。

　　(一)名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度

　　國際上認(rèn)為，企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進(jìn)入國際市場非常有利。

　　(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

　　多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的'成果掛鉤。

　　在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)--月度目標(biāo)--日清，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)�酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥�效同酬觀念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

　　(三)國際化戰(zhàn)備階段--市場鏈、

　　市場鏈就是增強(qiáng)職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機(jī)制。市場鏈機(jī)制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力。

　　三、薪酬制度的具體操作原則

　　在具體的薪酬制度設(shè)計中，海爾重點(diǎn)掌握了以下原則：

　　1.靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則(如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等)。

　　2.直接與間接相結(jié)合的原則(直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等)。

　　3.顯性與隱性相結(jié)合(顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分)。

　　4.整體與部門、部門與個人相結(jié)合的原則(按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人)。

　　5.品行與技能相結(jié)合的原則(處理問題的觀念與效果)。

　　6.主要與次要相結(jié)合的原則(主指標(biāo)與輔指標(biāo))。

　　7.定性與定量相結(jié)合的原則。

　　海爾的發(fā)展是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發(fā)揮員工的"源頭"作用的結(jié)果。在海爾獨(dú)特的管理哲學(xué)(以人為本、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學(xué)起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現(xiàn)的問題都是分配問題"的觀點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團(tuán)才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對于充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

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