HR三支柱到底是什么
引導(dǎo)語："HR三支柱本質(zhì)上是一個高績效的人力資源管理系統(tǒng)，通過再造組織能力，讓人力資源管理為組織創(chuàng)造價值增值、達成成果。
HR三支柱間的沖突：健康大混序
1. HR三支柱與人力資源管理實踐的關(guān)系
人力資源管理實踐(又稱人力資源職能模塊)一般分為”選、育、用、留、出”，或者分為工作分析、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、組織發(fā)展、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系、退出管理等，這是根據(jù)人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。
HR三支柱模式相比重視過程的職能化管理體系更強調(diào)人力資源管理的成果與產(chǎn)出，即人力資源管理能為管理層、業(yè)務(wù)團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支持。強調(diào)結(jié)果并不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能，而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具，更好地進行人力資源管理活動。
那么HR三支柱模式與人力資源管理各職能模塊的關(guān)系是什么樣的呢?職能模塊實際上是嵌入到HR三支柱模式的每一個支柱之中的，即每一個支柱都從事與人力資源管理職能相關(guān)的招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等工作，三個支柱在從事人力資源管理職能工作時的側(cè)重點有所不同。
以招聘為例，三個支柱都會涉及招聘職能的工作，但側(cè)重不同。COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規(guī)劃Headcount，負責管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設(shè)等;HRBP要基于業(yè)務(wù)的了解、業(yè)務(wù)團隊的人員構(gòu)成，分析業(yè)務(wù)最需要具備哪些勝任素質(zhì)、潛質(zhì)的人才，組織某些層級業(yè)務(wù)人員的面試;SSC使用HRBP提供的招聘關(guān)鍵詞，進行簡歷搜索和評級;這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。
總結(jié)來看，COE內(nèi)部一般仍按職能劃分，屬于人力資源專才。COE側(cè)重各職能模型政策制定與方案設(shè)計，對員工的人力資源專業(yè)問詢有最終解釋權(quán)，對其他企業(yè)在人力資源管理各職能的優(yōu)秀實踐進行研究。
SSC側(cè)重各職能模塊中基礎(chǔ)性、行政性工作，對各職能工作流程中的事務(wù)性環(huán)節(jié)進行處理，對各業(yè)務(wù)在從事人力資源管理職能活動中共性的工作進行整合、標準化處理。有些企業(yè)在HRBP這個支柱下設(shè)立職能組和HRBP組，職能組強調(diào)與COE職能的對接。
HRBP組屬于人力資源通才，側(cè)重通過HR專業(yè)職能素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的管理問題，綜合運用人力資源管理職能方法論和工具，為業(yè)務(wù)提供更適合的問題解決方案或設(shè)計更加合理的工作流程。
2. HR三支柱：專業(yè)同質(zhì)和目標一致的三套班子
HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“選、育、用、留、出”，這會不會引起內(nèi)部矛盾沖突，會不會帶來工作的交叉和重疊?存在于HR三支柱中的這種“矛盾沖突”不屬于內(nèi)耗，而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是：
首先三個支柱的專業(yè)背景同質(zhì)，都受過科班的人力資源管理相關(guān)專業(yè)訓(xùn)練，知識結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)發(fā)展的技能相似。
其次，三個支柱的目標是一致的，雖然各自的定位不同，HRBP基于業(yè)務(wù)、COE基于戰(zhàn)略、SSC基于平臺和服務(wù)，但他們對外都是HR，最終的目標都是為組織創(chuàng)造價值。
最后，“混序”之后形成簡單易行的方案。單從業(yè)務(wù)的價值鏈條來說，HR不是價值鏈，不產(chǎn)生價值。HR在業(yè)務(wù)的價值鏈里，幫業(yè)務(wù)產(chǎn)生附加價值。產(chǎn)生這種附加價值，它最核心的功能不是去擾亂和干擾到業(yè)務(wù)，而是把業(yè)務(wù)端各種各樣的復(fù)雜問題在HR三支柱內(nèi)部消化，雖然這個過程可能爭執(zhí)得不可開交，面紅耳赤，但三個支柱最終要得出一個公式，向業(yè)務(wù)部門表達的時候要用一個簡單的輸出，能夠讓業(yè)務(wù)得到一個肯定的答復(fù)，這其實就是一個HR的好處。這種好處，只靠一套班子的”選、育、用、留、出”去做是遠遠不夠的。
HR三支柱：“協(xié)同問題”的救世主
1. 架構(gòu)搭建：從對立到協(xié)同
為什么現(xiàn)在有些企業(yè)雖然實施過HR三支柱，但最終失敗了呢?通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的某一個支柱沒有建設(shè)好，甚至沒有搭建，例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策，一個代表戰(zhàn)略價值的選擇，一個代表業(yè)務(wù)的策略的選擇，在他們站在各自視角給出建議時，若沒有另外第三方介入，容易讓問題變成“是與非”、“對與錯” 的兩難選擇，不利于決策的`產(chǎn)生。
2. 組織流程：從割裂到協(xié)同
職能化HRM各模塊間缺乏協(xié)同，特別是流程上的協(xié)同。這將造成重復(fù)、多標準，無法從更宏觀的視角看問題，各模塊都不對最終結(jié)果負責，出現(xiàn)問題相互指責等問題。
HR三支柱，三套班子分屬職能流程的上、中、下游，并不斷產(chǎn)生新的循環(huán)。HR三支柱讓外界感受到一個HR，而非多個HR。HR三支柱內(nèi)共識出一套標準，HR看問題也更宏觀、全面、系統(tǒng)。打破了傳統(tǒng)的按職能劃分的HR，面向業(yè)務(wù)時就輸出一個決策，三個支柱都要為決策承擔責任。一旦決策出現(xiàn)問題，也可以很容易的從流程中找到問題歸屬，或誰的責任更大。
HR三支柱的共享服務(wù)中心是組織協(xié)同的另一種表現(xiàn)，不同業(yè)務(wù)單元有共性的人事事務(wù)性工作，可以整合以提高效率，節(jié)約HRBP、COE的時間，讓HR從事更創(chuàng)造價值的工作。
3. 人才與知識經(jīng)驗：從分散到協(xié)同
HR三支柱有利于組織中人才的協(xié)同，共享知識和成功經(jīng)驗，這對于業(yè)務(wù)間的跨界創(chuàng)新起到支撐作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解業(yè)務(wù)，可以為業(yè)務(wù)提供所需的人才，HR也可以將成功的組織活力診斷、組織變革等經(jīng)驗和知識沉淀，復(fù)制和推廣到其他業(yè)務(wù)單元或部門。
中國企業(yè)HR三支柱模式
HR三支柱理論指出，COE要緊貼戰(zhàn)略，制定政策;HRBP要以業(yè)務(wù)為中心，深耕業(yè)務(wù)需求，滿足業(yè)務(wù)需求;SSC將分散在各部門的獨立運作業(yè)務(wù)整體運作，提高效率。HR三支柱在經(jīng)歷了20幾年的理論和實踐探索，觀點逐步完善，模式逐步成型。
在大變革、大顛覆的時代，人力資源管理理念在變，內(nèi)外部客戶的需求在變，甚至一些常識也在改變。在這種背景下，人力資源管理如果被動地適應(yīng)變化，未來前景令人堪憂，只有主動求變，在變化中大膽升級，才能生存、發(fā)展、創(chuàng)造更大的價值。結(jié)合前沿的理論，與華為、騰訊、阿里等中國企業(yè)在HR三支柱方面的實踐探索，我們提煉出中國企業(yè)HR三支柱模式(見圖1)。
圖1 中國企業(yè)HR三支柱模式
1. 中國企業(yè)HR三支柱模式的構(gòu)成
從整體來看，中國企業(yè)HR三支柱模式是一個房屋，價值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺化的SDC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務(wù)的對象：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務(wù)對象達成共識，讓體系結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)固。
HR三支柱分別看，COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價值，是HR的戰(zhàn)略指揮部，為組織打破內(nèi)外壁壘、營造開放的環(huán)境、驅(qū)動組織變革;HRBP創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，是深入業(yè)務(wù)的特種部隊，幫助業(yè)務(wù)成功;SDC創(chuàng)造平臺價值，是配置作戰(zhàn)資源的后臺，通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付，為用戶創(chuàng)造價值。
從HR三支柱的互動關(guān)系看：
COE與SDC：COE作為戰(zhàn)略指揮部，在SDC的工作中起著引領(lǐng)指導(dǎo)的作用。SDC要以COE制定的戰(zhàn)略、制度、政策為依據(jù)和準則，將COE的具體工作通過系統(tǒng)化、流程化、精細化的操作落實和細化。同時，SDC還要積極向COE反饋操作過程中遇到的問題，協(xié)助修正人力資源管理制度的科學性和準確性，提高人力資源管理效率。
COE與HRBP：HRBP是COE制定的公司戰(zhàn)略落實到內(nèi)部客戶的重要中介。COE根據(jù)內(nèi)部客戶制定出人力資源管理制度后，HRBP需根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點對其進行本地化處理，使其更符合該業(yè)務(wù)部門的情況，促進員工對政策方針的認同和理解。同時，HRBP也需要向COE積極反饋業(yè)務(wù)部門的需求，幫助COE制定更符合業(yè)務(wù)部門個性化需求的戰(zhàn)略和政策。
HRBP與SDC：HRBP作為深入業(yè)務(wù)部門的特種部隊，需要對業(yè)務(wù)部門進行人力資源需求管理、員工溝通，從而發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的問題，并且提出一個符合業(yè)務(wù)部門需求的解決方案。而SDC需要做的就是通過信息化技術(shù)、資源信息平臺為這些解決方案提供技術(shù)支持，最終交付各個部門產(chǎn)品化的服務(wù)，滿足其需求。
COE、HRBP和SDC構(gòu)成了資源流動、行為互動，有一定制度規(guī)范及聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，COE、HRBP和SDC是網(wǎng)絡(luò)中的三個關(guān)鍵節(jié)點。
西方的HR三支柱理論和實踐中，HR三支柱重視信息資源的流動，互動過程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現(xiàn)弱聯(lián)系。組織網(wǎng)絡(luò)權(quán)威專家格蘭諾維特指出，弱聯(lián)系讓各節(jié)點之間的差異性大增，資源多元化程度提高，信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環(huán)境中具有優(yōu)勢。
在中國重視關(guān)系的文化背景下，中國企業(yè)導(dǎo)入西方講理性、重事實、輕關(guān)系和互惠的弱聯(lián)系HR三支柱理論，容易出現(xiàn)水土不服。相比弱聯(lián)系，強聯(lián)系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及復(fù)雜信息的傳遞。圖5-1所示的模型體現(xiàn)了HR三支柱之間的相互聯(lián)系，強聯(lián)系模式讓中國企業(yè)的HR三支柱間信任感增強，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現(xiàn)資源流動。
從信息傳遞的角度來看，西方的HR三支柱理論將三個節(jié)點等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個節(jié)點作為中心，中心具有數(shù)據(jù)優(yōu)勢，成為了其他節(jié)點之間的數(shù)據(jù)橋梁、樞紐。本文觀點認為，作為人力資源數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、維護和分析者角色，SDC適合作為信息的中心節(jié)點，隨著數(shù)據(jù)規(guī)模增大，能成為HR三支柱的大數(shù)據(jù)平臺，起到支撐COE、HRBP的作用。同時，由于對數(shù)據(jù)高度敏感，SDC還能從數(shù)據(jù)中提煉價值與趨勢，讓HR創(chuàng)造價值。
2. 中國企業(yè)如何升級傳統(tǒng)的HR三支柱
中國企業(yè)HR三支柱模式的升級體現(xiàn)在以下幾個方面(見圖2)：
圖2 中國企業(yè)HR三支柱模式的升級
第一，視角擴展：原來的HR三支柱模式僅從組織內(nèi)部視角強調(diào)三個HR支柱的組織架構(gòu)，而中國企業(yè)HR三支柱不僅從組織內(nèi)部進行探究，還從人與環(huán)境的視角，強調(diào)HR三支柱與技術(shù)、組織變革、人才的互動關(guān)系。全新視角的擴展，促進了中國企業(yè)HR三支柱的突破與創(chuàng)新，為企業(yè)組織架構(gòu)的變革注入了新的活力。
第二，平臺支撐：從SSC升級為SDC。傳統(tǒng)的SSC僅僅是將企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來，建立一個服務(wù)中心。而SDC的升級換代，最突出的特點之一是強調(diào)平臺化。這里所說的“平臺化”不僅指信息技術(shù)的發(fā)展提高了SDC的產(chǎn)品屬性、用戶屬性、好玩屬性，還強調(diào)SDC對于另外兩個支柱的大數(shù)據(jù)決策支撐作用，讓COE、HRBP都接入到平臺上，更好的服務(wù)于整個公司的價值創(chuàng)造。
第三，對象清晰：原來的HR三支柱模式存在服務(wù)對象模糊的問題，這導(dǎo)致了HR三支柱難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而中國企業(yè)在實踐探索中更加明確了HR三支柱服務(wù)的對象，包括組織、人才(管理者和員工)、業(yè)務(wù)。
第四，文化內(nèi)涵：HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統(tǒng)“家”文化的思想精髓。“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下，“家”的文化世代傳承。時至今日，“家”已不再僅僅局限于傳統(tǒng)意義上血緣關(guān)系構(gòu)建起來的家庭，人們也將“家”的觀念融入到公司管理層面。HR三支柱中的“家”文化表現(xiàn)在三個支柱之間的相互支持協(xié)同發(fā)展，共同構(gòu)建一個堅不可摧的組織大廈。房屋模型強調(diào)了HR三支柱的整體性，三個支柱不是完全獨立的分離狀態(tài)，它們之間既有偏重性的對接組織中的不同層面，同時又相互支持共同支撐起整個組織大廈。少了任何一個支柱，整個房屋都可能面臨崩塌的危險，HR三支柱缺一不可。
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