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餐飲行業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
引導(dǎo)語： 如今餐飲行業(yè)競爭越來越激烈，各種政策導(dǎo)致公司成本越來越高，為了讓餐飲企業(yè)薪酬在行業(yè)內(nèi)處于競爭優(yōu)勢，不僅要通過吸引人才，創(chuàng)新經(jīng)營等方式，同時要在薪酬福利合理控制成本等問題上作出調(diào)整。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭�？茖W(xué)合理的薪酬制度是餐飲企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的餐飲企業(yè)管理者所關(guān)注。
正是基于此,邁博咨詢從餐飲行業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國餐飲行業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就餐飲企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)地區(qū),在提高改善生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,搭建一個對員工具有激勵而富有人性化管理的的薪酬機(jī)制。
一、餐飲業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
現(xiàn)代企業(yè)何為薪酬管理，我想每個人都有自己的想法和見解，可謂是仁者見仁智者見智，其實(shí)薪酬管理就是對本企業(yè)的員工薪酬的支付的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放水平和要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
那么薪酬管理究竟應(yīng)該遵循什么原則?薪酬管理應(yīng)遵循的原則：
對外具有競爭性;對內(nèi)具有公平性;對員工具有激勵性;對企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)性;薪酬管理具有合法性。最后薪酬應(yīng)該能改起到什么樣的作用那?
通過競爭性的薪酬，吸引和留住企業(yè)所需要的員工;對員工的貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報，激勵員工高效工作;合理的控制人力成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力;通過薪酬管理，將企業(yè)的利益和公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起。
讓我們來看一下現(xiàn)在薪酬管理在企業(yè)中的效果：
以中式快餐為例：上海xxx餐飲經(jīng)營管理有限公是由中外合資改制后的民營企業(yè)，屬于連鎖經(jīng)營。目前在上海有9家分支機(jī)構(gòu)(門店)，是以沿街、大型商場、辦公樓宇，平均占地面積在1000平米以上，以閔幫菜為主的快餐行業(yè)，主要服務(wù)于沿街顧客、商場顧客以及辦公樓宇的中低端的消費(fèi)人群。門店以高層、中層、基層來作為門店的組織構(gòu)架，高層包括店長、廚師長，中層包括副店站長 廚務(wù)助理、各站別主管、炒鍋等，基層主要包括服務(wù)員、切配員、煮飯員、清潔員、等，而總公司作為統(tǒng)一管理，統(tǒng)一部署及制定相關(guān)政策的管理層。
以下是2016年10月對門店的高、中、底層人員的薪酬調(diào)查結(jié)果：
(一)薪酬水平滿意度調(diào)查
總公司對各門店員工(合計共385人)的薪酬水平的滿意度進(jìn)行中調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶13∶59∶22。從以上數(shù)據(jù)可以看出80%以上的員工感覺不滿意或者很不滿意，通過調(diào)查分析這這部分人員主要是基層員工，這部分員工的薪水比較低、工作時間長、工作環(huán)境差等等。例如：每年7-9月份的高溫補(bǔ)貼法定是在工作沒辦法避免且環(huán)境超過37℃以上每人補(bǔ)貼300元/人。而我們公司是根據(jù)知否接觸火源來決定的(只包含廚房人員)，直接接觸火源的100元/人，非直接接觸火源50元/人。
(二)薪酬設(shè)計的公平性調(diào)查
對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶26∶60∶9。在以上數(shù)據(jù)得出70%的人感覺不公平或者很不公平，對此對大部分員工訪談的到不公平主要集中在兩個方面：薪酬制度本存在一定的問題;總公司制定政策，在總公司傳達(dá)中或者在店長和廚師長執(zhí)行中存在問題。
例如：在加薪程序和比例員工也提出疑問�？偣萍有秸�，根據(jù)表現(xiàn)根據(jù)各崗位的不同分別為3個月、5個月、8個月、12個月來作為調(diào)薪依據(jù)，服務(wù)員是3個月調(diào)薪一次最低比例是50元，做高比例是100元，而每月的考核表作為加薪依據(jù)，考核分?jǐn)?shù)在60分以下比加薪，80分以下為50-100元，90分以上為150元，而作為服務(wù)員這個崗位的最高加薪只能到100元，這也就導(dǎo)致要給什么崗位的人家多少錢，算一下考核分?jǐn)?shù)在多到，每一項(xiàng)的得分應(yīng)該是多少。
新員工與老員工薪水相同。在目前招聘服務(wù)人員比較困難的情況下，用提高薪酬來吸引新進(jìn)員工，但是這樣就導(dǎo)致為公司服務(wù)很久的老員工與新員工薪水相同。同時店長隨意提高薪酬后導(dǎo)致員工滿三個月之后沒辦法加薪。
(三)福利制度滿意度調(diào)查
對于現(xiàn)行的福利制度的滿意度進(jìn)行調(diào)查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶14∶38∶42。 不滿意和非常不滿意占到總?cè)藬?shù)的80%，其也基本吻合公司的福利制度。我們公司的福利狀況是：店長、廚師長每月有100元的手機(jī)補(bǔ)貼和400月的住宿補(bǔ)貼，每到端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)等節(jié)日有100元的代金券或者代表性禮品;中低層人員工作滿一年不收服裝押金，各門店每年根據(jù)人員的多少，有一定的活動經(jīng)費(fèi)，包括員工生日禮品、代表性節(jié)日的禮品 員工聚會經(jīng)費(fèi)等，平均下來100元/人，更不要提為員工依法繳納社會保險或、商業(yè)保險或補(bǔ)性福利。
(四)獎金分配制度調(diào)查
對現(xiàn)行的獎金分配滿意度調(diào)查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶12∶21∶61。從以上數(shù)據(jù)來看非常不滿意是滿意和一般的3倍，這也看出員工對這個制度強(qiáng)烈的意愿。目前基層員工獎金制度實(shí)行的是： “反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵;“獎金輪流拿”同樣員工采用自評和領(lǐng)導(dǎo)他評的方式，最高分10分，一分5元，最高可以拿到50元獎金，最低拿到10元獎金，不過誰拿是按照批次輪流來拿，接就是說“做的好不一定拿獎金，做得不好不一定不拿獎金”。
二、分析目前餐飲行業(yè)薪酬管理存在問題的原因
(一)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念
餐飲業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分餐飲(私營或民營)企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。如：中式快餐連鎖，每個員工的具體表現(xiàn)還是門店經(jīng)理最清楚，而每個店經(jīng)理的管理方式又各有不同，有的認(rèn)為提高員工的薪酬，有的認(rèn)為應(yīng)該提高員工的福利，有的認(rèn)為降低員工成本提高自己的績效獎金。這就導(dǎo)致各個門店的薪酬水平有很大的差異，導(dǎo)致員工之間相互打探，降低員工的工作熱情，怨聲載道。造成每個門店都有自己的一個“小制度”。
(二)餐飲行業(yè)薪酬分析不科學(xué)
餐飲行業(yè)的發(fā)展速度是令人稱贊的，但在其長期發(fā)展的過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作確實(shí)存在嚴(yán)重問題，加上缺乏理論的科學(xué)指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的步伐。
1、薪酬水平偏低
在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)人才的競爭首先是薪酬的競爭，薪酬是對人才價值認(rèn)定的特征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會的認(rèn)可，而高付出低回報的制度抹殺了人才的價值，人才不可能聚集而只會流失，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)的競爭力量，企業(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。中式快餐的連鎖行業(yè)為了壓縮門店成本甚至不惜將人工成本壓縮到門店利潤的百分之十六，將所有員工的工資平均下來，人均收收入不足兩千元人民幣。
2、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用
市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對企業(yè)的核心人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。餐飲企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。餐飲企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),中式快餐行業(yè) ,員工一直是處于高溫、長時間、操作簡單但重復(fù)性非常強(qiáng)的勞動場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的潛在傷害。單一的報酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。
(三)餐飲行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理
餐飲行業(yè)在快速發(fā)展的過程中沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估，而往往是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，已經(jīng)是在餐飲行業(yè)的鮮明特征。
餐飲行業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是那里破了就補(bǔ)那里，呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”的薪酬體系。甚至老板看到其他企業(yè)的管理制度薪酬體系很好拿來效仿，而學(xué)習(xí)來的東西并非適合自己的企業(yè)。這也導(dǎo)致了餐飲行業(yè)的薪酬隨意性太強(qiáng)，人才聘用不科學(xué)，開不出合理的薪酬，這也是餐飲行業(yè)的一大問題。同一個工作崗位、同樣的工作、同樣的能力，有些人就會在老板那里訴苦的，可能會得到老板的關(guān)注并得到加薪，而有些不來事的員工再苦再累也得不到老板的提薪。
缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)也是餐飲行業(yè)經(jīng)常干的事情，例如，餐飲行業(yè)為了確保后備力量，每年都會招聘大量的儲備干部，以備不時之需，儲備干部有的可以儲備一兩年，而工資還是按儲備的薪酬計算，不給上保險及其他福利，來降低人力成本，提高利潤。這樣來看，餐飲行業(yè)不可能得到充足的高素質(zhì)的人才，而這也會導(dǎo)餐飲行業(yè)為殺雞取卵的做法付出慘重的代價。
(四)餐飲行業(yè)的績效評估的不健全
績效評估是一個世界性的難題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭疼的難題。在我們餐飲行業(yè)的績效評估也面臨著一些問題和困擾。
1、績效指標(biāo)效度低
餐飲行業(yè)績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，評估內(nèi)容大致相同，內(nèi)場和外場之間被考評者缺乏可比性，評估者無從下手。同時被考評者的職位沒有崗位說明書，沒有進(jìn)行工作分析，這種情況下，此崗位的要求職責(zé)和權(quán)力沒有完全理清，這就使指標(biāo)提取的合理性大打折扣，隨意性太大，無法保證績效考核的效度。
2、和評估形式單一、死板和評估人的非專業(yè)化。
首先領(lǐng)導(dǎo)的考核與員工的考核相脫節(jié)，其次考核的定性有余而定量不足。最后，注重年終考核，而忽視平時的考核�？冃гu估方式一般是采用自上而下的的模式，這個過程中評估人與被評估人并沒有建立有效的溝通，而被評估人僅僅是作為一個被評估的客體存在的單向評估。這種評估容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧，而且也容易導(dǎo)致評估的不公平和腐bai的滋生。
3、績效管理功能的嚴(yán)重缺失。
例如績效結(jié)果的反饋不足，績效考核完成后不能及時反饋給被考評者;績效考評結(jié)果的使用不當(dāng);績效評估工具未能得到充分的利用等等。以此如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、適合餐飲行業(yè)的薪酬評估體系，是餐飲行業(yè)必須解決的一個棘手的問題。
三、餐飲行業(yè)的調(diào)整措施
(一)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,廚師和服務(wù)員已成為餐飲企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是餐飲企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。餐飲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。目前一些企業(yè)采用崗位評價制度，我們也可以學(xué)習(xí)和借鑒一下：崗位評價是以崗位分析為基礎(chǔ)的，因此必須先進(jìn)行崗位分析和編寫工作說明書，然后對崗位進(jìn)行分類，因?yàn)橄旅媸前凑詹煌膷徫活悇e分開進(jìn)行的。按照餐飲行業(yè)的情況，也可以分為內(nèi)場(廚房)和外場(大廳)。內(nèi)場又分為炒鍋、切配、煮飯、洗菜、洗碗及其他支持類，外場又分為收銀、打菜、清潔和其他支持類等。
在以上分類的起初上，確定每個崗位的指標(biāo)體系和權(quán)重，并對各個指標(biāo)進(jìn)行性定義。指標(biāo)體系與權(quán)重的正確與否直接決定崗位評價和薪酬支付的公平與否，必須謹(jǐn)慎選擇。每個崗位的指標(biāo)體系和權(quán)重都是不一樣的，如管理崗位的一級指標(biāo)體系包括學(xué)歷、能力、經(jīng)歷，在二級指標(biāo)里學(xué)歷是�？�、本科、研究生所占崗位價值的比重，還可以設(shè)計三級或四級指標(biāo)等。
崗位評價完成后將評分結(jié)果歸等歸級并進(jìn)行反饋，對存在明顯偏差，應(yīng)該通過小組討論，結(jié)合其他評價重新打分，予以適當(dāng)調(diào)整。這樣不僅體現(xiàn)了崗位的價值，同時避免了薪酬的不公平性。
(二)合理的實(shí)施薪酬調(diào)整
根據(jù)餐飲行業(yè)的制度不同，大致將薪酬劃分為基本工資、可變動薪酬和間接薪酬三部分，其具體包括薪資、獎金、津貼、法定福利及其他各種保險福利收入。而企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。餐飲企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度�？梢酝ㄟ^以下兩各方面對薪酬進(jìn)行調(diào)整：
1、以同行業(yè)的“標(biāo)桿”型企業(yè)為基準(zhǔn)
在餐飲行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)所實(shí)施的薪酬制度有一定的影響力，且在行業(yè)內(nèi)的管理比較規(guī)范，各種體系相對科學(xué)和先進(jìn)�？梢砸赃@些企業(yè)的薪酬制度作為自己企業(yè)的“風(fēng)向標(biāo)”或者是同行的“標(biāo)桿”。
2、以市場上的薪酬調(diào)查為基準(zhǔn)
企業(yè)自身對該行業(yè)的從事的人員進(jìn)行調(diào)查。例如：大量招聘相關(guān)人員面試，同行業(yè)相互調(diào)查，參照當(dāng)年的薪酬增長比例后的薪酬等等。還可以通過專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)購買相關(guān)《薪酬調(diào)查報告》。例如：前程無憂、智聯(lián)招聘、21世紀(jì)人才網(wǎng)等等。
通過以上作為薪酬的依據(jù)，了解本崗位那些屬于領(lǐng)先型、跟隨型、滯后性。根據(jù)以上確定企業(yè)的薪酬策略來調(diào)整薪酬員工的工作熱情，特別像我們餐飲行業(yè)中低層人員在薪酬水平較低的情況下保持員工的穩(wěn)定性，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加基本薪酬或者高保險福利的比例，縮小績效薪酬在工資構(gòu)成的比重，增加企業(yè)的安全感和歸屬感。而對于高層的管理人員較高的薪酬卻工作熱情低 責(zé)任心差的人員，則可以考慮采用彈性管理，加大績效工資所在工資的比重，縮小基本工資和保險福利的構(gòu)成比例。
(三)建立動態(tài)競爭的薪酬體系
員工的需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要;對收入較高的人群特別是管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要;對從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護(hù)，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。
1、薪酬管理的充分靈活性：對于以往薪酬原理設(shè)計可上不可下，或是業(yè)績不好只可以對一小部分的績效工資進(jìn)行調(diào)整而言，高競爭性的薪酬管理體系優(yōu)勢就是一段時間業(yè)績不好，我們可以調(diào)整未來薪酬收入或是直接跳出協(xié)議，這樣的話徹底打破了薪酬設(shè)計可多不可少的局面，保持了高度靈活性。
2、競爭機(jī)制的完美體現(xiàn)：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內(nèi)部競爭機(jī)制的建立，從而將企業(yè)生存的外在市場競爭與招聘的薪資競爭性結(jié)合在日常的薪酬管理中，將業(yè)績好壞對應(yīng)全部薪酬的多少。而且對于一些業(yè)績最優(yōu)秀的員工給予長協(xié)議多總量的薪酬協(xié)議對其也是一種肯定和激勵。而一些短期協(xié)議的員工對其也是一種鞭笞和警示。對一些無協(xié)議的員工而言，則是一種懲戒。
3、保留員工作用，特別對于長約并優(yōu)秀的中層和高層，對于未來收益的明確化，以及遞增的發(fā)放形式都是有效挽留這些干部最好的手段，可以是最大限度發(fā)揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對這些干部職業(yè)生涯規(guī)劃的一種嘗試。
4、充分與實(shí)際相結(jié)合：特別對于薪酬總量固定，而設(shè)計最合理發(fā)放形式，規(guī)避個稅，使薪酬最大限度地都到員工手上。
5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認(rèn)為一樣的崗位加薪幅度應(yīng)該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協(xié)議中去，并且在業(yè)績一定的情況，給予對方充分的選擇，以盡量達(dá)到并符合未來薪酬期望收入。
(四)運(yùn)用員工的績效評估體系
績效評估的客觀性、公平性也是直接影響薪酬體系的合理性。薪酬體系的構(gòu)建包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)準(zhǔn)備體兩個部分則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。
1、提高績效指標(biāo)的信度和效度
績效考核的信度和效度，其實(shí)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，信度是指測驗(yàn)結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性，一般多以內(nèi)部的一致性來表示該測量的新都高低。效度是指有效性，它是指測量工具或手段能能夠準(zhǔn)確測量的事物的程度。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化
為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核�？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價，同時要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
2、不要讓績效在走“形式主義”
需要審查企業(yè)的績效考評過程是否與企業(yè)的員工發(fā)展目標(biāo)相適合，再判斷它是否與企業(yè)的使命一致。直線經(jīng)理需要清晰地明白績效評估過程以及“好的”和“期望的”績效的確切含義，沒有這些知識他們不可能恰當(dāng)?shù)卦u價員工的績效，也就不能充分參與整個過程。更重要的是，績效評估是員工發(fā)展過程中的一步，最后的績效排名必須經(jīng)得起推敲，評估表格需要高于評估者層級的人審閱，高于期望和低于期望的績效表現(xiàn)要有書面的資料來證實(shí)。
3、做好績效評估的應(yīng)用并達(dá)成下次績效指標(biāo)
(1)績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的;例如，績效的評估結(jié)果直接影響到員工獎金的多少�？冃У脑u估結(jié)果與員工的升遷直接掛鉤;例如，門店副理升職到經(jīng)理，必須在一年度的考核中平均成績達(dá)到多少分的才可以參加競聘上崗。
(2)績效考評者與被考評這及時溝通，第一，對員工考核中存在的問題及時更正，并提出解決的方法，第二，在績效考評后解決員工的申訴，最終并與被考評者達(dá)成下一年度的績效考核指標(biāo)。
四、餐飲行業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢
薪酬制度對于企業(yè)來說是一把"雙刃劍"，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來生存的危機(jī)。建立全新的、科學(xué)系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢
(一)對薪酬概念的重新認(rèn)識
1、利用薪酬挖掘員工的潛在價值
傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟(jì)的報酬，特別是貨幣工資感興趣，按古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式。一些企業(yè)的管理者將薪酬作為促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源，他們更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘，可謂是“人盡其才才盡其用”例如 將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性、成就感和責(zé)任感等。
2、 “可比性價值”的薪酬
公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念"可比性價值"的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用"可比價值"來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。
(二)靈活運(yùn)用薪酬制度
1、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，這些方面也 應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。
2、薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，這是薪酬設(shè)計反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬制度己經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。它可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
(三)建立以人為本的薪酬管理體系
確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上如何在公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)的承受力是相互制約的，片面強(qiáng)調(diào)任何一個因素都不是的解決方面。
在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要通過薪酬市場定位來解決這個問題。薪酬定有有三種可以選擇：第一，領(lǐng)先型政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于行業(yè)水平;第二，趨中政策，薪資的定位接近于市場水平;第三，滯后性政策，薪資的定位定于市場一般水平。
確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險。薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽涉每一個員工的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使不合理的的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是合理的啦!
確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實(shí)際上就是公司薪酬分配制度的基礎(chǔ)是什么。
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