要設(shè)計不同的薪酬模式
引導(dǎo)語：IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術(shù)市場自由落體般的滑落。下面是yjbys小編為你帶來的要設(shè)計不同的薪酬模式，希望對你有所幫助。
里其特說，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要設(shè)計出不同的職業(yè)和薪酬模式。 “如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”當(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時，里其特說。
于是，IBM打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉Υ麄儭＝Y(jié)果怎么樣呢?確實有效�？偟膩碚f，我們堅定地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。”
股票期權(quán)是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，但公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)。 “當(dāng)我們面試新員工時，我們會問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作?我們不想失去最好的人才。”里其特說。
企業(yè)需要吸引、保留和激勵人才以取得成功。全面報酬體系則是一種將企業(yè)
為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。
全面報酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們在此體系中占有相當(dāng)大的比重。 全面報酬體系中的“工作體驗”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計的最為完善的全面報酬體系模型。
關(guān)于IBM的全面報酬策略，里其特說，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。?
對藍(lán)色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報酬的三個目標(biāo)：
改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為;
吸引并留住了人才;
控制了成本。
但是值得注意的是，“全面報酬的主要挑戰(zhàn)是，要達(dá)到這三個目標(biāo)，有時候可能會將你引入相互沖突的方向。”里其特說。
“為了生存，我們在IBM的經(jīng)營方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險。但你必須認(rèn)識到，多數(shù)員工可以在任何時候離開公司。這就是我們所面臨的市場的現(xiàn)狀，”里其特說。
“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢 同時也是我們的弱點。”
——改變公司文化的困難
IBM面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍(lán)色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍(lán)色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕际抢щy的，因為“價值、態(tài)度和行為在一個組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西。”
而IBM的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國家和地區(qū)，經(jīng)營如此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的。“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點。”
文化變革的一個方面是頗為顯而易見的，那就是報酬的區(qū)別對待，對不同種類的職位和個人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說，如果可以分發(fā)的報酬一直是個固定的數(shù)字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。鑒于IBM全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣
性，這個道理會被放大。
但不管怎么樣，IBM保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進(jìn)行了巨大的改革。
“期權(quán)的分發(fā)是基于未來 可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的 成就”
——股票因素
在IBM的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍。
“我們的股票項目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動公司等級的目的。“期權(quán)的分發(fā)是基于未來可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的成就，”他說。
他相信，IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價格決定。
“那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激勵員工，反之亦然”
——工作體驗在薪酬中的作用
里其特指出，對工作體驗的定義，是考察全面報酬的一種有效方法。他還說，在IBM，工作體驗是全面報酬策略中的一個關(guān)鍵因素(還有薪酬和福利)。
“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失，”他說。
里其特說，積極的工作體驗“是IBM作為一個合意的工作場所的重要憑證。” 在其模式中，IBM使用了以下方法：
認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎勵，包括對等的?peer-to-peer?和由管理層提供?management-generated?的獎勵。
工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作-生活項目”是其工作/生活計劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇。
文化——里其特說，在這方面，變化是顯著的(不再要求穿藍(lán)色套裝了)，而且是微妙的(對IBM人的看法改變了)。他還指出，公司著眼于通過郭士納親
手挑選的“高級管理小組”，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力。里其特還提到了公司獲得獎勵的多元化項目。
發(fā)展——值得IBM驕傲的一點就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來利用知識管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致。
環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。
“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來。”
“這是重大的經(jīng)營決策你要和其他部門緊密合作才能進(jìn)行更好的管理”
——勞動力成本管理
IBM為重生付出了代價。與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。
“我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說。“我們的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)在快速增長，這兩項都是相當(dāng)勞動密集型的業(yè)務(wù)，而且靠知識推動。勞動力成本管理的復(fù)雜程度不斷加深。”
但他指出，整體的勞動力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負(fù)責(zé)。其他部門，例如流程管理、團隊管理、員工招聘、財務(wù)與人才等，都參與了進(jìn)來。 “這是一個重大的經(jīng)營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進(jìn)行更好地管理。整體勞動力成本管理必須成為一種基礎(chǔ)的管理工具，在企業(yè)層面和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)如此。你得問自己，我們?nèi)绾胃玫厥褂妙A(yù)算里的錢?還有如何用我們的投資獲得最佳的回報?”里其特說。
后 記
“仍然面臨的挑戰(zhàn)”
經(jīng)過改革，IBM的薪酬體系有以下轉(zhuǎn)變：
從“大眾化”的報酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對待的報酬和由市場驅(qū)動報酬;從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于紀(jì)律、靈活性;從按“優(yōu)點”加薪到按貢獻(xiàn)付薪;從按部就班的升職到提升個人的發(fā)展空間;從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本。
盡管IBM的努力還在進(jìn)行，全面報酬管理已經(jīng)在為公司描繪新的路線圖方面發(fā)揮了作用。
“我們處在一個快速增長的行業(yè)中，這個行業(yè)的人才市場是賣方市場。我們經(jīng)歷過這樣的特殊局面，即IBM不得不在創(chuàng)建特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進(jìn)行選擇。我們曾經(jīng)面臨困境，不得不坐下來好好溝通，解決真正的`商業(yè)難題，”里其特說。
但這并不是說，任何人只要采取全面報酬策略就能輕松解決問題。
“全面報酬難以用一句話說清楚。它確實是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又與管理企業(yè)和創(chuàng)造價值的人力資源的基本方法有關(guān)，”他說。“全面報酬還涉及成本和投資管理。大多數(shù)公司經(jīng)常忽視了這一點，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的后援部門。”
“前方的挑戰(zhàn)”
在溝通中找到合適的平衡
在員工需要時提供信息
條件是員工如何需要信息
理解溝通的雙向性
電子商務(wù)環(huán)境
保持靈活度的能力
開發(fā)有效的整體勞動力成本工具和模式
坐下來溝通(作者：羅德尼K普拉特)
“21世紀(jì)最貴”并非用錢能買來
在當(dāng)前這場愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)中，很多企業(yè)哀嘆自己實力不如人，拿不出大筆的銀子去吸引和留住優(yōu)秀的人才。仿佛沒有了錢，企業(yè)自己就只能甘拜下風(fēng)，黔驢技窮一般準(zhǔn)備在二流、三流甚至四流的水平上聊以維持或茍延殘喘。那
么，除了拼錢之外，企業(yè)真的就再也沒有了吸引、保留和激勵員工的利器了嗎?反過來，只要有錢，企業(yè)在員工管理方面就高枕無憂了嗎?
當(dāng)然，我們不能否認(rèn)，在吸引人才方面，錢確實非常重要，但是，在留住和激勵人才方面，錢的作用就大打折扣。
蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟收入來進(jìn)行流動決策的純粹的理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。
蓋洛普公司的這項研究結(jié)果在某種程度上跟美國薪酬協(xié)會(WAW)的觀點不謀而合。IBM此次薪酬改革所強調(diào)的重點，已經(jīng)從單純的薪酬福利擴展到了全面報酬體系進(jìn)而引入了工作體驗的概念。它認(rèn)為，員工在一個組織中工作所獲得的報酬，并不僅僅包括可以貨幣化的薪酬福利，還有另外一塊更重要的東西，這就是工作體驗，即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進(jìn)步等等。
IBM在從薪酬福利體系改革入手逐漸走出危機之后，近些年來也在大力推行全面報酬體系的新實踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新，從而使IBM在與微軟等一些實力相當(dāng)甚至實力更為殷實的企業(yè)進(jìn)行競爭的時候，仍然能夠保持自己對優(yōu)秀人才的強大吸引力。
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