薪酬管理的“七大通病”

　　引導語：薪酬管理一直是困擾著企業(yè)管理與員工激勵的一個焦點問題，一個完善的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣、激勵優(yōu)秀人才之目的。下面是yjbys小編為你帶來的薪酬管理的“七大通病”，希望對你有所幫助。

　　通過綜合分析眾多企業(yè)薪酬管理機制,可以發(fā)現(xiàn)薪酬管理大致存在如下“七大通病”癥狀，分別表現(xiàn)在：

　　1、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機結合

　　公司為何招人很難?為何招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀人才?首先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是兩個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場相關數(shù)據調查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都屬于經濟人，是利益驅動體。當企業(yè)知道員工的真實需求時，在制定薪酬策略時一定要結合兩個方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平，二者缺一不可。

　　企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助公司確定未來的發(fā)展方向與前途，在企業(yè)發(fā)展的過程中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。市場薪酬水平則直接說明，公司的支付水平處在什么樣的階段?與行業(yè)相比、與市場相比，公司差距在哪里?對于一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬?a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平。因此，公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。

　　策略與戰(zhàn)略相同，每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工不滿意、甚至抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，無須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點、有所突出。所以，與其讓所有人不滿意，不如讓關鍵核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度薪酬調整盡可能的不會造成嚴重震蕩，以免優(yōu)秀的人才流失。

　　每逢年未，人力資源管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，人力資源管理者被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?關鍵原因就是事前企業(yè)未考慮制定與未來戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展的階段性、經營的產品與業(yè)務特點等因素相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去了薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

　　2、次次調薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠。

　　相信絕大多數(shù)企業(yè)在進行薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等。但事實上，公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?也許沒有人能給出一個肯定的答案，有十足底氣的回答者應該寥寥無幾。這就充分說明一個問題：大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何企業(yè)還要死死的保密到底，永不公開?

　　在年度調薪時，總能看到各個業(yè)務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時候該調薪?調薪的標準和依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論。長此以往，企業(yè)卻形成了一個怪現(xiàn)象，這就是惡性循環(huán)，不公開的公開討論，這種氛圍對優(yōu)秀員工而言卻是嚴重的傷害。

　　企業(yè)不妨從另一個角度來看待員工調薪，公開、透明未必是一件壞事，公開透明意味著相對的公平、合理、平衡。企業(yè)要告訴員工企業(yè)為員工統(tǒng)一調薪的時間，讓員工有一個期盼。企業(yè)除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來?不同的級別所調整的比例是多少?這樣的公開透明有利于形成一個良性競爭的、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。同時，員工可以集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就等于企業(yè)管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領導與相關管理者更應該看到積極、正向的一面。

　　3、薪酬預算定位不清，職級區(qū)分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計算工具支撐。

　　領導常說的一句話：“不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。”這樣的擔心不無道理，因為企業(yè)在制定薪酬調整方案時，往往不知以什么標準來預測。在這里有幾種建議，供大家參考：

　　以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數(shù)作為調薪預算標準;

　　以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;

　　根據當年的GDP增長比例作為參考，計算調薪總額;

　　以當年最低工資上調幅度與各類保險基數(shù)上漲比例預測增加薪酬總額;

　　以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數(shù)作為增加薪酬總額預測標準等。

　　企業(yè)高層與人力資源管理者最擔心在薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線。面對這種情況，企業(yè)不能光靠人工進行核算、應該建立一個計算模型，利用函數(shù)公式或數(shù)學軟件來進行調整，最后由人力資源部門進行核對。在建立模型過程中，首先要確定幾個系數(shù)，比如：績效系數(shù)、入公司時間系數(shù)、調薪比例系數(shù)、本次調薪總額等。根據這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處在于：一、控制薪酬總額;二、提高效率;三、減少人為因素。所以，薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。

　　4、“老總”的標準就是絕對標準，缺乏績效管理杠桿的平衡。

　　與民營企業(yè)相比，這種情況在外資企業(yè)中相對更完善一點。在民企中這種現(xiàn)象尤為突出，親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等。企業(yè)在初期，可能還是偏重看業(yè)績、看發(fā)展。等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了，情況也就有所變化了，與“老總”走的近、關系好，次次調薪時總比別人有優(yōu)勢，這時老總考慮的不是業(yè)績如何增長，而是更看重穩(wěn)定性。所以，沒有絕對的好與壞之分，問題在于這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　曾有相關市場數(shù)據統(tǒng)計分析，中國民企的壽命一般在5-8年左右，這個數(shù)據充分說明一個現(xiàn)象：除了產品沒有競爭力、質量不達標外，不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問題，管理機制出了問題，缺少對績效管理的認識。正是因為這些原因，才導致外企很多職業(yè)經理人不愿意到民企工作。

　　很多民企存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多人力資源管理者甚至相關業(yè)務部門管理者所遇到的頭痛問題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績效優(yōu)異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢，員工卻不認賬。究其原因在于調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀，少了一些科學與實際。

　　5、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿意度不高。

　　身邊常常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，某某員工說：“今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的?不是很清楚，沒有領導與我說呀!”“這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了。”諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)如果叫冤，沒人買帳，原因何在?從管理學的角度分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢?

　　企業(yè)要通過相關的會議宣傳，組織直線部門的經理進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極地修改調薪原則與條件。除此之外，還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展狀況，以什么標準來調整薪酬。有很多的管理者也許不能理解與接受，調薪為什么要讓直線部門領導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個角度分析，企業(yè)讓直線部門經理參與、修改、培訓，假設你就是其中的一分子，你有如何感想?一定認為企業(yè)重視你，認為你很重要。這也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層管理者的認同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?對于很多企業(yè)而言，可能之前只有企業(yè)老總與人力資源管理者對眾多員工進行解釋。但是，通過有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及人力資源管理者站在同一個戰(zhàn)壕里。因此，管理者要學會善于運用團隊的力量，正所謂四兩拔千斤!

　　無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會，作為管理者都應與員工進行面談與交流。面談與交流要以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則為基石，以員工本人的績效表現(xiàn)是否符合標準為依據等。溝通就是要真實有效，勿讓員工胡亂猜測。盡管一些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大部分員工的情緒。因此，必要的事前準備與事中面談，才能取得較好的結果。

　　6、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐。

　　一談到標準化，相信有很多管理者會說，管理就是要標準化，沒有標準如何進行管理?此話乍聽，似乎很有道理，但仔細斟酌，標準化也只是在某些特定的情況之下可以施行，并非所有的情況都適用。

　　標準化與合理化差異很大，薪酬管理書本里的薪酬結構包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是具體的標準，但這些標準的結構中如何進行細分，如何劃分權重與比例?舉例說明：銷售部經理小張月工資為15,000元，其工資構成為：基本工資2,000元，崗位津貼500元，提成為12,500元。這樣的結構非常標準，但這樣的權重與比例是否合理?如果將這種工資與人選面談，公司能招聘合適的人才嗎?即使招到人，如果公司與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，而提成則只字不提，員工會安心工作嗎?

　　因此，標準的東西未必合理，但合理的規(guī)定一定非常標準。企業(yè)在薪酬結構設計中，要充分考慮管理崗位責任的大小、業(yè)務的特點，進行區(qū)別對待。不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業(yè)方可實現(xiàn)發(fā)展的可能性。

　　要想設計一個完善的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可。所以作為企業(yè)管理者及人力資源管理者，一定要根據自己所處公司的特點量身定制，其他公司的方案雖然可以借鑒，但適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。

　　7、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢

　　在日常管理中，許多企業(yè)時常會遇見一些技術人員或管理人員離職，管理者會立即想到加薪留人，找員工溝通，承諾兌現(xiàn)。其實，員工要真的決定離職，即使加薪也留不住，人心涼，想再溫熱談何容易!但是，也不排除有些員工希望通過離職手段讓公司為自己加薪。

　　所謂“凡事預則立，不預則廢”，任何情況的發(fā)生不在于事后如何處理，而在于事前如何預防與控制。一個薪酬管理體系不僅是公司高層與人力資源管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動力。根據馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與自身密切相關的物質需求，才能有條件去實現(xiàn)精神層面的需求。特別是在當今社會，經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質需求力度越來越大，企業(yè)必須讓自身產品不斷升級、技術不斷創(chuàng)新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實現(xiàn)薪酬保健功能。

　　對于很多企業(yè)而言，員工滿意度調查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有;員工離職面談與分析報告天天做、月月做，但是沒有解決實質性的問題。企業(yè)到底是沒有能力解決還是根本沒有重視?這些問題不能看表面，而是需要通過問題，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題;通過離職現(xiàn)象，了解與分析員工離職的真正本質上的原因。

　　總而言之，薪酬管理是企業(yè)管理的源動力，有了財力支撐方可確保“人才濟濟”。同理相應，企業(yè)要善于運作人才智慧創(chuàng)造更大的財富。因此，只有吸引、保留、規(guī)劃與激勵優(yōu)秀員工，提高人才危機意識，增強企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才能基業(yè)長青。

【薪酬管理的“七大通病”】相關文章：

績效與薪酬管理03-28

薪酬管理的作用與意義05-31

從薪酬管理看質量管理12-29

海爾的薪酬管理案例分析04-26

危機管理的七大法則07-06

建筑工程質量管理及通病防治03-29

項目管理的七大原則11-11

品質管理舊七大手法01-25

品質管理七大手法圖03-11

阻礙績效管理提升的七大誤區(qū)01-23