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如何構建基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系
引導語：在市場競爭中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢，很大程度決定了其在市場競爭中的優(yōu)勢。下面是yjbys小編為你帶來的如何構建基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系，希望對你有所幫助。
一、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略
在市場競爭中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢，很大程度決定了其在市場競爭中的優(yōu)勢!薪酬決策及管理，也即企業(yè)對價支付人力資本的方式，其重點不是考慮公平，而是考慮如何建立并加強薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關聯(lián)性和實現(xiàn)邏輯性，以保障企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。這就是企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的思考范疇。
什么是薪酬戰(zhàn)略?薪酬戰(zhàn)略就是企業(yè)根據外部機會與威脅，結合自身狀況制定的、影響組織績效與發(fā)展的、具有總體性、長期性、關鍵性特點的薪酬決策及管理。
薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，根據企業(yè)戰(zhàn)略來確定薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化、薪酬政策等，與企業(yè)戰(zhàn)略整體協(xié)調、相互促進。薪酬決策既考慮局部也考慮整體，既考慮短期也考慮長期，兼顧系統(tǒng)性和動態(tài)發(fā)展性。薪酬管理強化員工激勵，激發(fā)積極性與創(chuàng)造力，塑造團隊精神和凝聚力，增強企業(yè)外部競爭力，提高薪酬的有效成本價值，對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。
制定薪酬戰(zhàn)略，就是識別薪酬戰(zhàn)略要素和制定相應的薪酬政策。薪酬戰(zhàn)略要素包括：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策則應當具有多樣性，同一薪酬戰(zhàn)略要素，市場不同、企業(yè)不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差異。
薪酬基礎即：員工薪酬由什么確定?依據哪些要素?年資/技能?崗位/績效?各要素在薪酬構成中的地位、作用如何?報酬率各占多少?
薪酬水平即：企業(yè)總體薪酬量定位如何?根據自己的財務狀況和發(fā)展階段，綜合市場水平和競爭對手水平，采取領先型，跟隨型，還是滯后型策略。
薪酬結構包括：基本薪酬與可變薪酬(保障和激勵的蹺蹺板);經濟性薪酬與非經濟性薪酬(前者外在，滿足物質需求;后者內在，滿足精神與心理需要);短期薪酬與長期薪酬(現(xiàn)實需要VS長期激勵);工資與福利(貢獻和績效VS團隊精神與凝聚力)。
薪酬文化即：貫穿薪酬戰(zhàn)略的思想理念，與組織文化相輔相成。其選擇包括：人力成本VS人力資本;人為基礎還是崗位為基礎;物質報酬還是全面報酬;重在成本控制還是重在激勵;側重公平還是效率，強調外部競爭性還是內部公平性等。
薪酬管理包括：總體模式、核心制度和主體方式，管理政策涉及薪酬公開透明度、薪酬管理權限和薪酬決策狀況。
企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(產業(yè)選擇;擴張方案);業(yè)務戰(zhàn)略(競爭方式);功能戰(zhàn)略(部門職能戰(zhàn)略)。薪酬戰(zhàn)略屬于企業(yè)功能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略服從于人力資源戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模與數量結構，確定了薪酬支付對象和支付規(guī)模。企業(yè)根據戰(zhàn)略對薪酬支付水平進行定位，是領先型、跟隨型還是滯后型(保守型戰(zhàn)略企業(yè)薪酬水平略低于市場水平;平穩(wěn)型戰(zhàn)略企業(yè)采用跟隨型;激進型戰(zhàn)略企業(yè)會采取領先戰(zhàn)略，吸引優(yōu)秀人才快速加盟)。不同層級員工由于其所承擔的戰(zhàn)略責任不同，薪酬也存在差異(高層與戰(zhàn)略掛鉤比重大，基層小)。企業(yè)戰(zhàn)略影響著企業(yè)的薪酬結構設計(重視低成本、客戶導向、標準化與資歷的傳統(tǒng)企業(yè)多采用等級多、級差小的偏向等級化設計思路，體現(xiàn)員工之間的技能、責任和貢獻差異。強調創(chuàng)新與快速響應的今天，等級少、級差大的寬帶薪酬是與組織扁平化、流程再造、團隊導向等管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結構，強調用較少薪酬等級，較大薪酬級差來替代薪酬等級，形成寬帶化結構)。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)核心能力與核心人力資源，也是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點(8020原則)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點(如：占領市場份額，薪酬政策鼓勵銷售人員;產品質量領先，薪酬政策關注生產、質檢人員)。
薪酬管理作為一項能夠有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，薪酬管理體系控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢;吸納與保留核心人才，使企業(yè)保持核心競爭能力優(yōu)勢;有效激勵員工，改變其行為與態(tài)度，促使員工目標與企業(yè)目標一致，推動戰(zhàn)略的有效實施。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其薪酬戰(zhàn)略應當與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配：
1.初創(chuàng)期/成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：資源大量投入，產品不穩(wěn)定，成本高，占有率低，資金凈流出。薪酬設計應當：要有很強的外部競爭性(高薪挖人);淡化內部公平性;總體薪酬剛性小一些，基本工資福利占比小，獎金比重大，包括承諾長期激勵。
2.快速成長期/快速成長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：銷量大幅提升，有一定知名度。薪酬設計應當：重視內部公平性(逐步開始規(guī)范管理);重視外部競爭性(快速發(fā)展令人才需求缺口更大，高薪挖人);適當提高基本工資福利，重視績效工資，強調長期激勵。
3.成熟穩(wěn)定期/穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：規(guī)模、占有率達到最佳狀態(tài)，知名度高。薪酬設計應當：更加重視內部公平性(內部已形成勞動力市場，要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才);高基本工資和福利，低績效，但強調團隊績效的激勵(這是繼續(xù)擴大市場的動力)。
4.衰退期/收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點：進入低谷，各項指標下降，離職率高，滿意度低，企業(yè)開始收縮，控制成本，剝離業(yè)務，培育新增長點，有效蛻變。薪酬設計應當：強調外部競爭性(新增長點領域需要高薪挖人);原有優(yōu)秀員工離職意向強烈;高基本工資、高福利，績效與長期激勵意義不大。
二、全面薪酬戰(zhàn)略
傳統(tǒng)薪酬管理以工作為導向，薪酬高低取決于職位高低，職務晉升是加薪主要途徑，雇員能力不是企業(yè)薪酬制度的基礎，此類薪酬制度鼓勵員工對工作負責，而不是對變化的組織環(huán)境負責。傳統(tǒng)薪酬管理以實現(xiàn)組織短期利益目標為主，重視員工生產率和組織效率目標，缺乏對組織學習和員工適應性等長遠競爭因素的鼓勵。傳統(tǒng)薪酬管理多考慮企業(yè)內部因素，職權體系、工作性質、組織資源、成本目標等，考慮人工費用成本率，較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。傳統(tǒng)薪酬的設計基礎是組織利益。員工是獲得報酬的經濟性工具，企業(yè)與員工是交易關系，把薪酬當成本，視為零和博弈，而不是戰(zhàn)略投資。
傳統(tǒng)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略背景，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，適應于環(huán)境穩(wěn)定、任務明確、技能單一、效率為先的企業(yè)。隨著市場競爭變化與發(fā)展，它的主要問題逐步暴露出來：
1.不利于提高組織的學習性。當下市場競爭環(huán)境中，企業(yè)效率不再是唯一，需要更多關注市場和消費者，要適應必須是學習性組織。傳統(tǒng)薪酬鼓勵對本職負責，忽略顧客需求、滿意度、技術進步、流程再造等適應外部需求的行動，沒有形成整體激勵效果。
2.不利于提高組織知識資本。企業(yè)核心優(yōu)勢中，人的因素越來越重要，知識管理是重點，知識資本比實物資本難管，收益要求高、更靈活，傳統(tǒng)薪酬沒有建立在這一基礎上，沒有考慮知識創(chuàng)新、知識共享，沒有對團隊學習和創(chuàng)新行為的激勵。
3.不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬基于物質流設計，忽略了薪酬單元對企業(yè)價值增值貢獻，也忽視基于價值分工的合作協(xié)調，不利于企業(yè)核心能力的形成，無法可持續(xù)發(fā)展。
4.不利于員工全面發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬契約關系不是建立在員工對價值和目標的約定之上，無法相互影響、學習共享，忽視了人的心理成本與收入管理，沒有心理契約，沒有盟約，不考慮員工的全面發(fā)展與全面成長。
在此背景下，全面薪酬戰(zhàn)略應運而生!全面薪酬戰(zhàn)略源自于20世紀80年代的美國。企業(yè)將穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略，轉型為可變、基于績效的薪酬戰(zhàn)略。薪酬分為內在與外在，合稱全面薪酬，外在指可量化的貨幣性價值，工資獎金;期權;保險福利;津貼。內在指那些不能以量化的貨幣形式體現(xiàn)的各種獎勵價值，滿意度、優(yōu)質工具、培訓機會、提高名望機會、公司文化、公司環(huán)境、公司榮譽等。既關注物質領域，又關注精神領域的需求。
全面薪酬戰(zhàn)略，是指為達組織戰(zhàn)略目標獎酬團隊的管理方法，它關注那些幫助組織達標的行動、態(tài)度和成就，設計正確、適當的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)薪資項目與新型獎酬項目結合起來，最大限度發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持作用。
全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征是：1.戰(zhàn)略性�；诮洜I戰(zhàn)略和組織文化，著眼于績效來制定薪酬，運用各種薪酬形式支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。2.激勵性。對與組織目標保持一致的結果和行為予以報酬，關注績效而不是等級秩序。3.靈活性。沒有最佳方案，只有根據不同的要求設計相適應的薪酬應當方案。4.創(chuàng)新性。不機械照搬，簡單拷貝，繼承合理的傳統(tǒng)薪酬，但會采用不同于以往的方式，應用于不同的環(huán)境。5.溝通性。通過薪酬將企業(yè)價值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、未來傳遞給員工，界定員工在實現(xiàn)目標的過程中扮演的角色，從而實現(xiàn)價值共享與目標認同。
全面薪酬戰(zhàn)略內容的構成：獎酬激勵+福利激勵+成就激勵+組織激勵
1.獎酬激勵。
�、僬勁泄べY制度。通過談判簽訂合同，確定工資分配，兼顧雙方利益，既充分反映員工自身價值，調動工作積極性及增強忠誠度，又有利于維護企業(yè)利益。承認了人力資本價值，形成穩(wěn)定和諧的勞動關系。
�、陧椖开劷鸺睢＜顔T工超額、提早、優(yōu)質完成任務，支付額外的薪酬，促進快速、高品質完成任務。注意一諾千金;適度刺激(太少員工沒興趣，太多企業(yè)負擔重)。
�、酃善逼跈嗉�。公司授予核心骨干認股權證，在一定時期(至少一年以后)以約定價格購買公司股。長期穩(wěn)定的激勵措施，不短視，注重企業(yè)的長期增長價值。
2.福利激勵
①強制性福利。政府規(guī)定必須提供的福利措施，社保、法定休假、勞保政策內津貼等基本福利，屬于員工權益，必不可少的保健因素。
�、诓藛问礁＠�。企業(yè)設計一系列合適福利項目，做好費用測算，讓員工自己選擇，如自由假日/帶薪假/探親假、交通/住房/通訊/服裝/餐飲津貼、體育活動/員工活動/集體旅游、體檢/商業(yè)險、年節(jié)問候/婚喪問候/生日問候等，增大員工滿意度。
�、厶厥庑愿＠�。高管、特殊貢獻人員獨享的福利，如福利住房、專車、特殊津貼、度假，讓員工得到心理上的自豪與滿足。
3.成就激勵
�、俾毼幌M激勵。關鍵崗位知識型員工在任期內行駛經營管理職能所消耗的費用，如：辦公費、交通費、招待費、培訓費、通訊費、差旅費，是知識型員工表明身份和地位的象征，是公司對其成就的承認和補償。
�、跇s譽感激勵。表揚、嘉獎、獎勵、授予榮譽稱號等，用于驅動員工社會責任心和榮譽感。應當注意獎勵標準要明確，獎項設計要合理，等級要清晰，表彰工作績效的同時，還應當肯定職業(yè)道德和素質修養(yǎng)。
�、蹍⑴c激勵。創(chuàng)造機會讓員工參與管理，主人翁意識可以形成員工的歸屬感、認同感和成就感，讓員工滿足自尊和自我實現(xiàn)。
4.組織激勵
①個人成長與職業(yè)生涯激勵。多方收益：員工提升職業(yè)技能;組織人力資源水平提升;脫穎而出的人作為人才梯隊儲備等。只有當員工需要與企業(yè)需求有機統(tǒng)一，員工才能夠清楚看到自己在組織中的發(fā)展前途，這樣他才會盡心盡力、長期合作、榮辱與共。
�、谧晕夜芾硎綀F隊(SMT)創(chuàng)新授權激勵。通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合來選成員與領導，選操作工具，利用信息技術制定最好工作方法。成功運用的國外公司基本組織單位大多如此。SMT自助選拔與決策，自主確定并承擔責任，在商定計劃下，充分發(fā)揮個人潛力和創(chuàng)造力，既合作與協(xié)同，又獨立與創(chuàng)新，相互依賴性降到最低程度，很自由，迎合了知識型員工的高層次需要，對這類人的激勵很有市場。
三、薪酬福利制度發(fā)展新趨勢
現(xiàn)代薪酬福利制度超越傳統(tǒng)薪酬管理范疇，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢，其中包括彈性福利制度和股權激勵機制。
彈性福利制度又稱自助餐式福利，即員工可以從企業(yè)提供的福利項目菜單中自由選擇所需福利。此類機制強調員工參與福利套餐選擇過程，有自己專屬的福利組合，當然，也不是無限自由，企業(yè)以福利限額限制，員工只能認購自己限額內的喜歡的福利。
彈性福利制度的類型包括：1.附加型：即基礎福利措施之上的擴大福利項目;2.核心加選擇型：以核心福利為基本福利，不得自由選擇，其他福利項目可自由選擇，但也不能超出限額;3.福利套餐：福利項目的不同成套組合，員工只能選擇一種，不能更換套餐里的內容，將員工背景分類，有針對性的套餐福利會較受歡迎;4.彈性支出賬戶：員工個人資金專戶，企業(yè)撥款入戶，員工在有效期內自由購買福利項目，期內花完，過期不候;5.選高擇低型：不同福利組合可供選擇，選高的補差價，選低的退差額。
彈性福利制度設計原則：物質與非物質并重;清晰界定各種獎勵之間的關系(都折成金額，容易比較);績點控制(累計績點獲得福利，不夠點數不能享有);做好績點預算;及時與員工溝通(調整福利品種時)
彈性福利制度設計步驟：清點福利項目，列表(法定的、企業(yè)設定的、自行設定的);查明自行設定項目原因;自行設定福利項目預算;企業(yè)內部員工福利政策調查;福利項目外部市場化比較(與同類型別的公司相比);確定福利項目并進行動態(tài)維護;福利政策與實踐統(tǒng)一(制度化，員工手冊化)。
彈性福利制度優(yōu)點：激勵作用很強，有利于維持良好的員工與企業(yè)關系;企業(yè)方便控制成本和預算管理，好招人。缺點：員工容易選擇不實用福利項目;操作性較低，很麻煩。
全面薪酬制度與彈性福利制度使薪酬更全面與彈性，具有了激勵長期化和薪酬股權化的特點。經理股票期權、員工持股計劃、管理層收購等機制促使企業(yè)所有權和經營權兩權合一的新趨勢。
股權激勵的實質就是將企業(yè)內部成員所擁有的人力資本存量直接做資入股，使之不僅從經營中獲得補償性回報，而起能夠增值和取得剩余性收益。股權激勵的基本實現(xiàn)方式主要有：經理股票期權(ESO)、管理層收購(MBO)、員工持股計劃(ESOP)。其中，員工持股計劃的形式有：干股、績效股、優(yōu)惠售股、延期股、虛擬股票、股票期權等。
1.干股。無償贈予的限制性股權，指定期限內授予特定人員，特定人員不實際擁有支配權，只有分紅權沒有表決權，員工離開隨即取消。一般初創(chuàng)元老和突出貢獻人員會獲得干股。
2.績效股。干股改進版，即員工在入職時間符合標準，績效考核符合要求后方可獲得。
3.優(yōu)惠售股。根據員工績效將股票低于市場價售予特定人員，有分紅權與配股權，沒有表決權，到了約定的時間后方可轉讓或出售。
4.延期股。特定人員獎金折算為股票數量存入專戶，由公司托管，任期內不售，走了將股份兌現(xiàn)。
5.虛擬股票。不影響公司總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，可以享有分紅權和股票上升收益，一般在上市公司中運用。
6.股票期權。針對人力資本所有者，在產權比較清晰、治理結構健全、資本市場機制完善的前提下，推出的可在未來某時期以約定價格購買公司股票的激勵方式。使人力資本所有者與企業(yè)成為命運共同體，達到長期激勵的目的。
四、年薪制
年薪制通過將企業(yè)經營管理者的收入與企業(yè)的年度目標等掛鉤，克服經營的短期效益，保障經營管理者的收益，更好地激勵他們。是一種應用于企業(yè)高級管理人員有效的工資分配制度和激勵機制。
年薪制又稱年工資收入制度，以企業(yè)會計年度為單位，根據管理層業(yè)績好壞計發(fā)工資，主要用于企業(yè)高級管理人員的收入發(fā)放，又稱管理層年薪制。它的特點：一般為一年;高風險薪酬制度，約束與激勵制衡重要性高;有效連接管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績。
年薪制組合示例：基本薪酬+風險薪酬+股票期權+津貼補貼+福利
基本薪酬：滿足基本生活需要，按月發(fā)放;風險薪酬：按階段或年終考核發(fā)放;股權期權：屬于慎重實施部分，要設計合理，充分考慮各方因素;津貼：常用項目外包括一些消費貨幣化項目，如車補等;福利：除常規(guī)福利外還包括一些高管特殊福利。
年薪制為何為企業(yè)所有者認同并實施?
1.投資者需要管理者對投資者資本進行代理經營，財產所有權需要與企業(yè)法人財產權分離。投資者利益通過出資者財產關系確定，不和企業(yè)法人財產直接聯(lián)系，管理者通過運用企業(yè)法人財產經營，取得收益屬于企業(yè)，投資者根據其業(yè)績給予責權利方面的安排，其中利益就體現(xiàn)在年薪制上。
2.管理者收入與企業(yè)經營業(yè)績直接掛鉤，進一步強化激勵機制。(普通員工與工作績效掛鉤)
3.投資者、管理者、員工在經濟活動中是利益共同體，企業(yè)才有旺盛生命力，合理約束，相互制衡。
4.保護投資者利益，同時造就高素質、懂經營、善管理的企業(yè)家。
年薪制的五種模式：
1.準公務員型：基本薪酬+津貼+養(yǎng)老金計劃;基薪為一般員工的二至四倍，養(yǎng)老金為一般平均的四倍以上;考核任務完成與否，目標是否實現(xiàn);適用于高級管理人員、年長高管，大型特大型國民經濟支柱產業(yè)領域企業(yè);穩(wěn)定、體面，維持社會地位的激勵方式，約束短期行為。
2.一攬子型：單一固定年薪;水平較高，且與年度經營目標掛鉤，事先約定數額及目標，達到目標支付數額;考核指標明確、具體、量化;適用于總經理、董事長為主，其他領導班子成員可折算系數;適用于有特殊困難需要翻盤解決的企業(yè);類似招標承包，但容易觸發(fā)短期化行為，有效性取決于考核指標的科學、客觀與合理選擇。
3.非持股多元化型：基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養(yǎng)老金計劃;根據企業(yè)規(guī)模、收入和員工數定基薪水平，根據利潤、凈資產、銷售收入等增長率來確定風險收入，同時參考同行水平;適用于總經理、董事長及經營班子(折算系數);適用于非股份制追求企業(yè)效益最大化企業(yè)，現(xiàn)階段國有企業(yè)絕大多數企業(yè)采取方法;上不封頂，多元化激勵更有效，不足是缺乏長期激勵項目，影響企業(yè)長期發(fā)展。
4.持股多元化型：基薪+津貼+含權股、股票期權式風險收入+養(yǎng)老金計劃;基薪取決于經營難度，風險收入取決于經營業(yè)績和企業(yè)市場價值，基薪一般為員工平均的二到四倍，風險收入會因企業(yè)市場價值大幅提升而得到巨額財富;考核指標設置考慮各項增長率和行業(yè)平均效益水平，一般企業(yè)市場價值直接反映管理層業(yè)績;適用于總經理、董事長和管理層(折算系數);適用于股份制企業(yè)，尤其是上市公司;這是相對比較有效、多元、兼顧性強、長短期考慮均衡的方法，但操作較為復雜，對企業(yè)要求苛刻。
5.分配權型：基薪+津貼+以分配權期權形式體現(xiàn)的風險收入+養(yǎng)老金計劃;基薪取決于經營難度，風險收入取決于利潤率之類的經營業(yè)績，基薪二至四倍，風險收入上不封頂;確定基薪考慮企業(yè)規(guī)模，確定風險收入考慮利潤率等業(yè)績指標;適用于總經理、董事長經營班子(分配權系數折算);在各類企業(yè)均可實行;這是一種把股權、股票期權的激勵機制引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴大其適用范圍的一種理論創(chuàng)新，效果有待考證。
年薪如何兌現(xiàn)?
1.即時現(xiàn)金：最基本年薪兌付方式。基本年薪按月發(fā)放。
2.延時現(xiàn)金：先存銀行，過一段經營期后連本帶利兌付，或按一定的延后周期發(fā)放，業(yè)績有縮水時，年薪也按比例減少。
3.折成股權：將年薪和獎金折成股權，享有分紅，離任可以轉讓或公司回購，適用于上市公司。
4.股票期權：賦予購進股票的權利，事先約定某時期股票價格購買未來一段時期股票的權利，將經營者與企業(yè)利益相結合，用于上市公司。
5.虛擬股票：賦予分紅權，不是實際股份。
實施年薪制的基本條件是什么?
1.所有權與經營權分離。
2.公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機制。
3.契約制，責權利對等。
4.建立企業(yè)外在評估機制，反映企業(yè)狀況的一系列指標體系，包括評估機構，確保評估客觀公平公正。
5.完善的企業(yè)家人才市場。
6.健全的股票市場和股權制度。
年薪制的作用：
1.明確企業(yè)不同利益主體，健全經營人員約束與風險機制，規(guī)范經營者收入，一定程度上限制了經營者的短期行為。
2.調動了經營者的積極性和主動性，有益于改善和提高企業(yè)經營業(yè)績。
3.促進企業(yè)經營者職業(yè)化、市場化。
目前執(zhí)行年薪制的問題
1.企業(yè)收入差距進一步拉大，影響工作積極性和主動性。
2.年薪結構不合理，水平偏低。
3.考核體系存在缺陷，指標設置不合理，目標過高或過低，不具備科學性，使被考核者注重短期行為，涸澤而漁。
4.實施對象不明確，多為指定人員，權責不夠清晰，經營決策與風險應當由團隊承擔，而不是一兩個個人。
5.激勵與約束機制不完善，作用不大，企業(yè)規(guī)模對確定合理的年薪水平仍然存在障礙，且以年度激勵仍然是短期行為，導致經營者僅關注短期成果，不考慮長期發(fā)展。
目前企業(yè)執(zhí)行情況，大多為：基薪+風險收入(年終績效獎金)+期權類激勵，有約定總額按比例發(fā)放的形式，如總額50萬，按月發(fā)放70%，按年考核發(fā)放30%。還有約定崗位總工資月發(fā)放，如約定15個月年薪酬，年末考核發(fā)放其中的3個月工資，這一類應用的崗位范圍較大，前一類多適用于企業(yè)中高層管理人員。
五、股權激勵
股權激勵，即通過使經營者獲得公司股權給予經營者一定的經濟權利，使其以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而以主人翁精神盡職盡責為公司長期發(fā)展服務。
傳統(tǒng)的獎金方式讓經營者注重短期利益而忽視或損壞長期利益，但作為股東關注的是企業(yè)成長和長期發(fā)展，股權激勵方式應運而生，股東讓經營者持有股份，成為企業(yè)的一部分，共享企業(yè)發(fā)展帶來的長期受益，進而令經營者更好地關注企業(yè)長久利益。
股權激勵的應用依賴于：客觀的市場評價機制(審計公正性、市場發(fā)展不扭曲、政府干預程度會較大影響企業(yè)發(fā)展前景，從而影響對企業(yè)預計目標的準確性與客觀性，對經營者的激勵是建立在此之上的)、有效的約束控制機制(激勵與約束相輔相成相結合)、靈活的市場選擇機制(企業(yè)、經營者在市場上自主選擇，不能靠行政指令)、有效的綜合激勵機制(合理搭配，系統(tǒng)推出)和良好的政策環(huán)境。
股權激勵方式包括股票期權、限制性股票、業(yè)績股票和管理層收購等。
1.購股權(股票期權)
股票期權具有雙重效應“黃金+手銬”。公司鼓勵經營者兼顧公司長遠發(fā)展，給予經理層長期激勵(一般占薪酬35%)，股票期權是企業(yè)給員工的一項權利，即員工可憑此在一定時間內以一個固定價格購買一定數量的公司股票。期權授予時的價格“施權價”通常是授予時的股票市場價格(也可另行約定)。股票期權計劃授予了員工潛在的收益權，使員工能參與公司成長，成為主人，目標同向。
股票期權涉及三方利益：員工(獲得合理勞務報酬，分享公司成長成果)、公司(利潤最大化，財富最大化)、股東(股東利益最大化)，考慮三方利益，股票期權是最佳選擇。股票期權是一種長期激勵方式，它在人才與企業(yè)間建立了資本紐帶，可以避免人才流失，吸引人才流入;它能既達到長期激勵效果，又為企業(yè)減少現(xiàn)金支出，改善財務狀況。
股票期權分為：全員股票期權(類似員工持股計劃，普通員工都有，根據資歷崗位績效拉開分檔)，管理層股票期權(核心人員享有，貢獻越大享有越多)
管理層股票期權設計程序：
�、偈谟韫善逼跈啵菏谟枞债斕�，公司承諾允許指定員工在指定時間內按指定價格以指定的行權方式購買指定數量的公司股票;期權授予計劃書包括授權人資格、期權授予規(guī)模(對應股票數)、授予期權類型、授予頻率、待權期，經董事會、股東大會批準生效，公司給員工寄送授予協(xié)議書(法律文件，包括：姓名、股票期權類型、計劃授予日、待權時間表、授予規(guī)模、行權價格、計劃有效期限)。
②股票期權待權與獲權：待權即獲得股票期權不能立即行權(以指定價格購買股票)，得等到獲得行權權利這天;獲權即獲得行權之日，對公司來說即授權日。待權期起止是專門約定的，并非授予日為起始。
�、蹎T工支付行權價格獲得公司股票，即股票期權執(zhí)行。
股票期權終止或取消原因：股票期權計劃失效、聘用關系終止、授權人殘疾、休假、死亡。處理方式：公司股票始終未能超過行權價格(期權內在價值為負)，有效期終止時即終止;員工退休和離職，在一定期限內處置股票期權計劃，逾期失效;自動辭職或解聘，取消股票期權。
2.限制性股票
上市公司預先確定條件授予激勵對象一定數量股票，只有在服務年限、業(yè)績等符合股權激勵計劃的市場和非市場條件時，才可以出售股票，是股權激勵機制的核心模式。股權激勵計劃大范圍應用于我國上市公司。限制性股票與股票期權區(qū)別：
�、偌罘绞剑合拗菩怨善笔沁_到一定條件可以獲得股票;股票期權是達到一定條件可以以行權價格購買股票，可以買可以不買。
�、跈嗬x務對稱性：限制性股票權利義務對等;股票期權只有行權的權利沒有行權的義務。
③風險：限制性股票本身有價值，風險小;股票期權若市價低于行權價就是廢紙，風險大。
�、芗钆c懲罰的對稱性：限制性股票通過解鎖未解鎖實施經濟制裁;股票期權不具有懲罰性，只是放棄行權，不會造成實際經濟損失。
3.業(yè)績股票
股權激勵的典型應用方式，年初定業(yè)績目標，年末達標，則公司授予股票或獎勵基金買股票。業(yè)績股票流通變現(xiàn)有時間和數量限制，以后若干年，考核合格可以兌現(xiàn)一定比例業(yè)績股票，考核不合格、離職等未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票取消。業(yè)績股票的特點：
�、侏剟罡斈杲洜I業(yè)績掛鉤，一般是凈資產收益率;
�、讵剟钣玫墓善倍际菑亩壥袌鲑I入，繞開公司法中股票期權的法律障礙;
�、鄢钟腥嗽谛袡鄷r間上均有一定的限制;
④激勵獎金一開始就全部或部分轉化為本公司的股票，實際上有一定的強制性。
4.管理層收購(MBO)
人力資本股權化，現(xiàn)代企業(yè)產權制度變革的基本邏輯與趨勢，形成“兩權分離”的悖論和矛盾。
管理層收購是特殊形式的杠桿收購，不由戰(zhàn)略投資人和金融投資人而是由公司管理層借助金融杠桿購買本公司股份，實行資產重組改變公司所有權結構，實現(xiàn)管理層持股控制企業(yè)的目的。在我國的創(chuàng)新意義，不是融資收購解決代理成本的問題，而是人力資源產權變革的問題，通過制度創(chuàng)新推進企業(yè)變革，實現(xiàn)對管理層的長期激勵。
我國上市公司常見：股票期權、限制性股票和管理層收購，其中，股票期權占大多數。
存在問題是：績效考核體系不完善，財務指標加權平均凈資產收益率和凈利潤率指標單一，不能從全局上反應公司經營業(yè)績;股權激勵使公司潛在經營風險增加，刺激管理層為達目標不擇手段，操縱股權激勵增加公司經營風險;公司治理結構問題較大，存在內部人控制;證券市場不完善，大幅波動，政策因素、人為因素較明顯;股權激勵方案質量不高，有的行權成本高，激勵不動，有的考核指標低，沒有起到考核作用。
改進思路：完善業(yè)績考核指標，建立綜合的業(yè)績評價體系;同時抓好激勵與約束;晚上法人治理結構;健全法制建設;完善證券市場;設計個性化激勵方案。
六、群體績效薪酬
群體績效薪酬，即以員工所處的團隊、部門甚至整個組織的績效為依據而支付的薪酬，其隱含前提是個人績效不可控，但團隊績效可控，或很難將團隊績效合理分解。群體績效薪酬主要有利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃等。
群體績效薪酬激勵的設計和實施還屬于嘗試階段，其問題較為明顯：①制定復雜，在計劃設計階段就必須準確預估并確定團隊成員對項目的貢獻及分配比例，否則將嚴重影響項目實施;②員工的報酬分配偏好直接影響對群體激勵的接受程度，即激勵是否有效，強還是弱;③企業(yè)文化與管理方式應當與群體激勵一致，比如團隊文化、高度信任和公開交流等，如獨裁那么就不適合了;④計劃必須包含一開始就成功的人;⑤有對群體激勵起反作用的可能，群體極化效應，不同聲音的同伴壓力會很大，導致整體表現(xiàn)差;⑥取得用于形成激勵制度的基本資料較為困難。
1.員工持股計劃(ESOP)
投資人轉讓股份給員工持有，有了股票所有權，員工將會更有動力，生產力和利潤都將會上升，員工通過持股成為企業(yè)的所有者，從而更多的參與企業(yè)決策。
2.利潤分享計劃
將員工薪酬與企業(yè)利潤收***系起來，即企業(yè)賺的多個人拿的多。利潤分享計劃必須要解決：確定可用于分享的利潤總額，有多少錢可以分享(扣除稅金、股東紅利等);確定分享份額;確定支付方式(現(xiàn)金現(xiàn)付;遞延滾存;混合制)。這種激勵方式的問題是：員工并不感到自己的努力對企業(yè)利潤有多少直接影響，但對成本的降低(即節(jié)省費用)而增加利潤的努力更有感覺。
3.收益分享計劃
將由于成本節(jié)約帶來的收益在員工與企業(yè)間分攤的計劃。包括斯坎隆計劃和拉克計劃兩種形式。
斯坎隆計劃操作：增加收益來源;確定增加凈額及可供分配總額;用可分配總額除以工資總額，得出分配單價，然后員工工資額乘以單價，得出員工分享收益。
拉克計劃操作：原理相同，計算復雜。確定員工對價值增值的貢獻率;確定預期生產價值;確定生產成本節(jié)約總額;確定可分享生產成本節(jié)約額;根據員工實際工資占工資總額比例分享上述凈值(沒有花光的錢可以分掉)。
除非有精確的基本標準，否則成本節(jié)約建議的真正價值就無法計算，員工如不信任資方，則將其看作資方操控他們的手段。
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