感受萬科的人力資源管理
引導(dǎo)語：萬科的前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現(xiàn)名：萬科企業(yè)股份有限公司。下面是yjbys小編為你帶來的感受萬科的人力資源管理，希望對大家有所幫助。
2003年底公司總資產(chǎn)105.61億元，凈資產(chǎn)47.01億元;房地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布全國16個城市，形成上海、深圳、北京三大區(qū)域管理中心。
萬科，中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者;
萬科，國內(nèi)首批公開上市的企業(yè)之一;
萬科，“房地產(chǎn)界的黃埔軍�！�;
萬科，房地產(chǎn)企業(yè)中為數(shù)不多公開宣稱只賺陽光利潤的企業(yè);
萬科，一個受人尊敬的企業(yè)，曾入選《福布斯》評選的全球最優(yōu)秀200家中小型企業(yè)，是2003年普華永道評選的中國最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光華管理案例中心和《經(jīng)濟觀察報》聯(lián)合推出的“中國最值得尊敬的企業(yè)”評比中，萬科連續(xù)兩年名列前20名;
萬科，一個專注的企業(yè)，不斷地在多元化中做減法，在專業(yè)化中做精細化和集約化的企業(yè);
萬科，一個耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅持著她的品牌理想從不偏移的企業(yè)。她的理想就是：從生活細節(jié)出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與客戶共同建立一個能展現(xiàn)自我品位的理想生活;
這就是萬科，讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬科。而在背后支持她迅猛發(fā)展的，是其獨具特色的人力資源管理體系。
從“原始共產(chǎn)主義”到“豐盛人生”----人才理念的演變
人才理念是萬科的靈魂、是萬科人不斷追求與思索的結(jié)晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。
原始共產(chǎn)主義
1984年5月，萬科建立之初，生存的壓力和原始積累的沖動，需要一批勇于開拓的創(chuàng)業(yè)者。公司提出帶有濃厚創(chuàng)業(yè)色彩的口號：“勇氣、探索、創(chuàng)新、成功”。
在這種理念指導(dǎo)下，人力資源政策以精神鼓勵為主，單純的勞資管理為輔;分配制度以年功為主，福利政策均等;職工超時超量、無償加班工作而自得其樂成為普遍現(xiàn)象;公司盛行超功利的價值觀，帶有原始的共產(chǎn)主義色彩。而這種人才理念，也激發(fā)了第一代創(chuàng)業(yè)者的奮斗激情，導(dǎo)演了萬科歷史上一幕幕感人的創(chuàng)業(yè)故事。
人才是萬科的資本——“資產(chǎn)負債表上看不到的資產(chǎn)”
1988年底，公司按照國際慣例進行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一�；趯θ瞬藕蜕鐣�(zé)任的高度重視，1991年，萬科提出“人才是萬科的資本”的理念。認為：
“員工不只是一種生產(chǎn)要素，而且應(yīng)該是企業(yè)的合伙人”。積聚和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，是萬科成功的基礎(chǔ)。
注重德、才標準，把培養(yǎng)人作為萬科的社會責(zé)任。
既強調(diào)個人對組織要有團隊意識，又強調(diào)企業(yè)對社會的貢獻。
當(dāng)年的招聘廣告中，萬科打出“尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素;從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創(chuàng)新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長發(fā)展的資本”。對人才的尊重使萬科匯聚了來自全國四面八方的各類人才，保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
1992年，公司頒布《萬科職員手冊》，并公開掛在網(wǎng)上，全面闡述了萬科的價值觀、內(nèi)部基本規(guī)章制度，成為公司成立以來人才理念及人力資源管理的第一本指導(dǎo)性文件。標志著“人才是萬科的資本”的理念從概念走向具體。
1999年，萬科董事長王石印象最深的一件事，是對美國硅谷的見聞與反思：“美國硅谷的信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美國經(jīng)濟增長的火車頭，但為什么是硅谷而不是美國其它的城市和地區(qū)成為信息產(chǎn)業(yè)的策源地?原因有很多，但優(yōu)美的環(huán)境卻被忽視了�！币虼耍夯氐缴钲诰鸵脑燹k公環(huán)境，改變過去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運用人力資源，才能高效率地創(chuàng)造財富，而通過給員工創(chuàng)造一個舒適、輕松的辦公環(huán)境，就可以激發(fā)他們的創(chuàng)造欲。
“在未來新的總部建筑物里，職員將占據(jù)最好的位置，因為，萬科最寶貴的財富是員工”�！跏犊偛堪峒以捈议L》
2004年新春致詞，王石用2/3的核心篇幅談“尊重人”：
尊重人：意味著平等、理解、信任、寬容�！瓘娬{(diào)人格平等、公司必須維護員工人格尊嚴，……并為員工提供充分的發(fā)展空間。
尊重人，意味著堅守高尚的職業(yè)道德，堅守陽光照亮的體制以及對健康豐盛人生的執(zhí)著追求�！�
尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤。……
“二十年來，人本主義和對人的尊重成了萬科企業(yè)文化的重要特征，我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關(guān)鍵�！�
在萬科，“人才是萬科的資本”、“以人為本，基業(yè)長青”……起碼在管理層，已經(jīng)形成一種共識。
淡化個人權(quán)威，打造職業(yè)管理團隊
1992年，王石在“為了明天——萬科地產(chǎn)的經(jīng)營特點及理念”中講到：“萬科開發(fā)房地產(chǎn)不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷�，……不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感，……這就要求萬科人要有理想、有文化素養(yǎng)�！� 這是企業(yè)高定位對人的.高要求。
1995年，總部脫離經(jīng)營，采用集團式管理，要求萬科建立起一支忠于職守，精于專業(yè)，勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊伍。在人才理念上強調(diào)：
用人德才兼?zhèn)洌缘聻橄�。職員的一切職務(wù)行為必須維護公司利益，并對社會負責(zé);
協(xié)調(diào)好物質(zhì)與精神的關(guān)系。企業(yè)在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎(chǔ)上，給出長期和短期發(fā)展目標，有效激勵員工;
注重政策的連續(xù)性，鼓勵長期服務(wù)。給予職員享受白領(lǐng)階層較寬松的工作環(huán)境和較寬余的生活滿足;
拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問題是短期行為造成資源流失，拒絕承包制作為一項重要人事原則，明確了公司對員工的回報體系，增進了不同業(yè)務(wù)口同類工作崗位的相關(guān)性和可比性，在防止資源流失的同時，加強了公司資源內(nèi)部流動、調(diào)配的可操作性。
與此相應(yīng)，制定完善了職業(yè)經(jīng)理招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲、任免、調(diào)配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應(yīng)的人事監(jiān)察體系，推出了房改、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險等長期福利政策。職業(yè)經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng)，保證了公司在宏觀調(diào)控中業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展和利潤的溫和增長。
1997年萬科確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的管理方向;
1998年被正式定為萬科的“職業(yè)經(jīng)理年”。
1999年，王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，當(dāng)年在外天數(shù)180天。
接下來：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察……;接任總經(jīng)理從1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已經(jīng)兩任。經(jīng)理層的平穩(wěn)過渡已經(jīng)實現(xiàn)。
萬科認為，職業(yè)經(jīng)理不宜過于強調(diào)和張揚個性，要淡化與集團整體發(fā)展不太協(xié)調(diào)的東西，服從企業(yè)的統(tǒng)籌安排，強調(diào)大家共同遵守一個游戲規(guī)則。
王石說：“董事長總經(jīng)理一身兼是一種特定環(huán)境下的產(chǎn)物，問題是時間一長就成了理所當(dāng)然。萬科正在駛上規(guī)范化的軌道，我繼續(xù)兼下去，顯然不利于萬科的健康發(fā)展。”王石也許是為數(shù)不多的主動淡化個人色彩、強調(diào)職業(yè)經(jīng)理團隊的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
健康豐盛的人生
1995年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內(nèi)涵主要有：
理解人的社會性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個人的經(jīng)濟交換關(guān)系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業(yè)換取利潤。
企業(yè)要為人創(chuàng)造一種健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內(nèi)容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應(yīng)該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態(tài)、樂觀向上的精神。是萬科追求的價值觀。
人非圣賢，每個人都可以因錯誤而造成生活不幸，企業(yè)作為健康人的集體，有責(zé)任關(guān)心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。
通過企業(yè)，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現(xiàn)其理想的生活方式和奮斗目標;通過個人，企業(yè)不僅要實現(xiàn)自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔(dān)的社會職責(zé)。
這個理念體現(xiàn)在萬科點點滴滴的工作中，“做同事、不做鄰居”就是其中的一個具體體現(xiàn)。公司有意識地將員工宿舍適當(dāng)分散，在市內(nèi)多個不同的住宅小區(qū)購買宿舍，使職工在居住空間上相對分隔，刻意建立簡單、新型的人際關(guān)系。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居”、“上班時左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班后一談又都是公司的事”的現(xiàn)象。
遵循這種理念，萬科的公司領(lǐng)導(dǎo)從來不做“父母官”，不干涉職工私生活，公事、私事嚴格區(qū)分。未經(jīng)事先約定并獲得同意，公司領(lǐng)導(dǎo)不會隨意到職員家中拜訪，避免給職工個人生活造成干擾。
從 “一票否決權(quán)”看萬科的人力資源定位
開設(shè)新項目時，全公司包括董事長在內(nèi)，只有人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。如果人力沒有配備好，人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個項目。把人力資源放到戰(zhàn)略高度來認識，是現(xiàn)代企業(yè)管理的方向。但萬科，卻放到一票否決的位置上。其實，這是王石對《人的價值》反思的結(jié)果：
建筑業(yè)被稱經(jīng)濟上的黑洞行業(yè)，由于其特殊性，賄賂在管理上較難控制，有時還會出現(xiàn)集體的案子。萬科在全國十一個城市開展業(yè)務(wù)，過去曾有過外地職員因被抓的事�！斑@種人損公肥私，咎由自取�！庇袝r王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一個活生生的人。此時他的第一個反應(yīng)是：“他家里怎么辦?接下來的生活怎么辦?……我的心情非常沉重�！辈⒕痛朔此迹骸皢T工失足犯罪，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)負什么責(zé)任?……做不做、誰去做都是你決定的，出了事情怎么能不負責(zé)任呢?……以一批人進監(jiān)獄為代價，換來三五千萬、哪怕一個億的利潤，這個代價是不是太大了?人的毀滅、家庭的災(zāi)難，是無法用金錢衡量的損失�！窈笪覀冏鲰椖吭u估，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的�！�
我們曾與萬科人力資源總監(jiān)解凍先生進行了深入溝通，他說HR定位是：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。人力資源部要提前預(yù)見并參與戰(zhàn)略決策過程，從人員配備、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理流程等方面，在第一時間配合企業(yè)制定思路。
地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校
萬科人力資源總監(jiān)解凍介紹說：萬科提倡“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。不希望員工把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種壓力或生存的手段。他認為，愿意讀書的人，是有前途的人，愿意讀書的民族，是看得見前途的民族。
萬科注重培訓(xùn)的系統(tǒng)化，從董事長到打字員的所有員工都包括培訓(xùn)體系之內(nèi)，形成完善的動態(tài)系統(tǒng)。“這種完善的培訓(xùn)體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統(tǒng)，逐漸構(gòu)建自己不可替代的競爭力。
萬科建立了完善的培訓(xùn)制度，如：《公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定》、《個人進修資助規(guī)定》、《雙向交流管理規(guī)定》、《后備干部培養(yǎng)辦法》、《第一負責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定》、《培訓(xùn)積分管理辦法》、《培訓(xùn)知識產(chǎn)權(quán)保護管理辦法》等等。
萬科培訓(xùn)課程豐富，并建立了“E學(xué)院”�！肮局卫斫Y(jié)構(gòu)”、“業(yè)務(wù)流程”、“財務(wù)管理”、“品牌戰(zhàn)略”、“銷售力訓(xùn)練”、“創(chuàng)新管理”等課程應(yīng)有盡有，常規(guī)課程教學(xué)所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進行學(xué)習(xí)并完成在線測試，這不僅能盡快了解并認同萬科的理念與文化，而且可以學(xué)習(xí)基本的業(yè)務(wù)知識。加上“新動力”的兩周訓(xùn)練，讓新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一所大課堂。”萬科與北京大學(xué)合辦的MBA班，采用衛(wèi)星基地站支持遠程在線教學(xué)，使得每時每地的培訓(xùn)成為可能，這比較符合萬科職業(yè)經(jīng)理地域流動性大的工作特點。
萬科認為，“借助外腦”、“邀請外部培訓(xùn)機構(gòu)”是很劃算的�；萜盏摹肮芾砹鞒獭薄⒛ν辛_拉的“職業(yè)生涯規(guī)劃”及其它根據(jù)不同管理層面需求設(shè)計的情景領(lǐng)導(dǎo)、管理才能發(fā)展等專題培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了萬科的超前性。
萬科不斷挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部講師，創(chuàng)立了以自我設(shè)計、自我培訓(xùn)、自我考核為核心的“3S培訓(xùn)模式”。內(nèi)部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標準，萬科的經(jīng)營觀、市場觀是什么樣，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險等。
公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業(yè)骨干和培訓(xùn)的中間力量，肩負起工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓(xùn)員工的機會，不遺余力地向下屬傳授經(jīng)營管理思想和經(jīng)驗。
對員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的灌輸，實際上是一個“萬科化”的過程。
萬科化與本地化——跨區(qū)域人才培養(yǎng)
房地產(chǎn)行業(yè)有它的特殊性，就是地域性、個性化非常強。一般說來，住宅發(fā)展商很難跨地域、跨國界經(jīng)營。在世界五百強企業(yè)的排名中，沒有一家是做房地產(chǎn)的。
萬科在跨地域人才培養(yǎng)上堅持首先萬科化，其次本地化。一般說來，跨區(qū)域經(jīng)營的成本肯定比當(dāng)?shù)毓靖�，社會資源又不如當(dāng)?shù)氐墓�，如果再沒有萬科化，不能保持整體的文化和價值觀，就會使企業(yè)運營失去競爭力。
在這方面也是有教訓(xùn)的。1992年，萬科第一次邁出跨地區(qū)經(jīng)營，就鋪開十幾個城市。由于缺乏跨地區(qū)經(jīng)營管理經(jīng)驗，遇到很大困難，最后只好將經(jīng)營范圍縮小到4個城市。
1998年，萬科二次擴張時做了充分準備。首先是分公司的文化建設(shè)，提出“建立一支隊伍、一個平臺、一種語言”�？绲赜蜷_辦新公司，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，基本都是由集團總部直接派過去的。萬科要求外派人員在尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r，要讓所有的同事認同萬科的文化與做事原則。作為一線公司總經(jīng)理，特別強調(diào)須在總部工作過，他不僅要了解當(dāng)?shù)匚幕�，懂得�?jīng)營，同時也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經(jīng)理上任前都要在總部完成赴任培訓(xùn)，以保證文化、管理理念的良好傳承。
在萬科化的基礎(chǔ)上，公司在各地的經(jīng)營人員逐步實現(xiàn)本地化。第一，除了上述四類職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書，留在當(dāng)?shù)�，也是本地化。因為他在�?dāng)?shù)貨]有過深的社會關(guān)系，生存和發(fā)展的欲望更強烈，萬科比較看好。第三，萬科總部人員到一線愿意留下來，也是本地化。本地化，確保了利用當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?yōu)勢。
專業(yè)人才的培養(yǎng)
專業(yè)人才的水平?jīng)Q定了企業(yè)在業(yè)內(nèi)的水準。在中國企業(yè)界，萬科一直是“專業(yè)化”的積極倡導(dǎo)者。萬科對專業(yè)化的理解有三：一是信息化，有專業(yè)化的平臺;二是標準化，地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)與國家及行業(yè)標準相一致;三是職業(yè)化，啟用專業(yè)人員，形成職業(yè)隊伍。
為了提高人才的專業(yè)水平，對與建筑相關(guān)的設(shè)計師、土木工程師等專業(yè)骨干人員，除了必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還經(jīng)常派他們到美國、日本和歐洲等出國學(xué)習(xí)。所以萬科很多樓盤的設(shè)計理念，像上海的蘭喬圣菲、天津的東麗湖等，都是來自于國外的設(shè)計啟發(fā)。
后備人才培養(yǎng)體系
經(jīng)統(tǒng)計，萬科84.2%的干部是由內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場經(jīng)濟的觀念，是公司非常重要的力量。
萬科設(shè)立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育學(xué)歷、工作業(yè)績、管理類型、心理需求、群眾威信、業(yè)務(wù)能力、培訓(xùn)成績、發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)，在分析的基礎(chǔ)上，以備人才選拔。自2000年開始，萬科有意識地實行兩個計劃：
一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位提升，依據(jù)其歷年業(yè)績，素質(zhì)測評的結(jié)果以及上司認可度，優(yōu)先任用。并將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕業(yè)務(wù)骨干集中起來，成立“管理研討班”，對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理問題進行經(jīng)常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經(jīng)理，采用實習(xí)制，“先做隊員，再做教練”，扶上馬送一程。
二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關(guān)注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選培養(yǎng)。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內(nèi)，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓(xùn)等機會。
關(guān)注員工職業(yè)生涯
2000年的新版《職員手冊》，把“公司鼓勵長期服務(wù)，以為職員提供理想之終身職業(yè)為已任”，改成“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間”。按萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不再適合自己的事情，是對雙方不負責(zé)任的表現(xiàn)。莫如引導(dǎo)和幫助他，尋求更適合個人發(fā)展的職業(yè)空間。強調(diào)了“個人的自主選擇性”和“企業(yè)的對人的可替換性”。
一邊是員工的“個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，一邊是企業(yè)的“人力資源規(guī)劃”，當(dāng)兩者吻合或交集時，才能達到雙贏。萬科在“職員工作坊”系列培訓(xùn)課程里設(shè)置了“職業(yè)生涯規(guī)劃”一課。
萬科推行“管理”與“技術(shù)”并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個或幾個相關(guān)領(lǐng)域里，持續(xù)深入發(fā)展，追求專業(yè)技能提升，以成為該領(lǐng)域的專家為目標;也可以通過協(xié)調(diào)、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發(fā)展自己在管理方面的能力。
個人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標志的。2002年后，萬科人力資源部開始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位上優(yōu)秀與一般的素質(zhì)要求。期望能讓員工了解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。
萬科尊重員工的選擇權(quán)。根據(jù)個人能力、工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要征求個人意愿后安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權(quán)利。
“幾進幾出”不設(shè)障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉(zhuǎn)了一圈，很多員工發(fā)現(xiàn)：在萬科是不斷學(xué)習(xí)、不斷提高，眼界不斷開闊;而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度減慢了。每年都有人員回流萬科，他們同樣得到公司認可和相應(yīng)的發(fā)展空間。
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