華為人力資源管理案例

　　在日常學(xué)習(xí)、工作和生活中，大家對(duì)資源管理都再熟悉不過了吧，下面是小編為大家整理的華為人力資源管理案例，希望對(duì)大家有所幫助。

　　華為人力資源管理案例

　　華為公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)�業(yè)電信運(yùn)營(yíng)商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國(guó)電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念�！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富;人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

　　一、招聘

　　華為認(rèn)為，看一個(gè)企業(yè)的招聘是否有效，主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要;二是是否能以最少的投入招到合適人才;三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求;四是“危險(xiǎn)期”(一般指進(jìn)公司后的六個(gè)月)內(nèi)的離職率是否為最低。根據(jù)以上四個(gè)要點(diǎn)，結(jié)合公司的具體實(shí)際，華為制定了一套詳細(xì)的招聘原則，力求實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化。

　　(一)最合適的，就是最好的

　　華為招聘有一系列的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能公平的去衡量每一位應(yīng)聘者。

　　(二)強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”

　　樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動(dòng)觀念，與應(yīng)聘者平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。華為在進(jìn)行招聘的時(shí)候，會(huì)特別向招聘人員強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”這一條，不會(huì)像一些企業(yè)一樣，為吸引應(yīng)聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對(duì)企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對(duì)企業(yè)滿懷期望。一旦人才進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有原先設(shè)想的那樣好，就會(huì)產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無(wú)論是在最初的招聘現(xiàn)場(chǎng)，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。

　　(三)堅(jiān)持有針對(duì)性的招聘策略

　　企業(yè)選人不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對(duì)高校應(yīng)屆畢業(yè)生展開的，因此它更注重應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿�和可塑性，希望�?jīng)過幾年的培養(yǎng)，可以在將來用人的時(shí)候發(fā)揮作用。

　　(四)招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)

　　招聘人員既要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，要樹立“優(yōu)秀≠合適，招進(jìn)一名不合適的人才是對(duì)資源的極大浪費(fèi)”的觀念。

　　(五)用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)

　　招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會(huì)要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認(rèn)為用人部門對(duì)招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。

　　(六)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表

　　華為的招聘表格經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，一張小小的表格就基本能反映出一個(gè)人的所有情況。

　　(七)招聘充足的人才信息儲(chǔ)備

　　招聘實(shí)踐中，常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需要的人才，因?yàn)閸徫痪幹�、企業(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無(wú)法現(xiàn)時(shí)錄用，但企業(yè)很可能在將來某個(gè)時(shí)期需要這方面的人才。華為絕不會(huì)輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會(huì)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(kù)(包括個(gè)人資料、面試小組意見、評(píng)價(jià)等)，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

　　二、員工培訓(xùn)

　　華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。

　　(一)上崗培訓(xùn)

　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等四個(gè)部分。

　　(二)崗中培訓(xùn)

　　為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。

　　(三)下崗培訓(xùn)

　　由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

　　三、激勵(lì)措施

　　(一)薪酬激勵(lì)

　　華為實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。華為有機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式，堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才，并始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：

　　A.對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力;

　　B.對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策;

　　C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 華為為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。

　　(二)股權(quán)激勵(lì)

　　華為用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，華為每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)華為又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。

　　(三)榮譽(yù)激勵(lì)

　　華為設(shè)置了榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限。

　　(四)職權(quán)的激勵(lì)

　　在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

　　對(duì)于知識(shí)員工來說，他們需要追求個(gè)性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。

　　(五)解聘

　　華為的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率，堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。

　　四、績(jī)效考核管理

　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

　　華為建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡;收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)

　　因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。華為的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

　　華為的人力資源管理

　　"認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求�！边@是深圳華為公司七大核心價(jià)值觀中的第二條。華為的核心價(jià)值觀出自《華為公司基本法》。華為人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它的核心價(jià)值觀被華為人確認(rèn)，華為人又具有自我批判的能力。

　　機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的位置。要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。華為堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。他們尊重知識(shí)、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會(huì)遷就。華為構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，推動(dòng)著員工教育。注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。華為在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。

　　工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制;獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。

　　華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。華為主張自華為x由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。

　　公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。

　　其真實(shí)目的在于，不斷地向員工太平意識(shí)宣戰(zhàn)。

　　華為對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。華為對(duì)基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛一行，干一行;干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。

　　每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或資格的晉升，與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。

　　公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客現(xiàn)公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。華為不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)行破格晉升。但是，華為提倡循序漸進(jìn)。

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