零售業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)
引導(dǎo)語：零售業(yè)是屬于消費(fèi)終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來說，入門門檻比較低。下面是yjbys小編為你帶來的零售業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，希望對你有所幫助。
一、零售業(yè)基本面分析
零售業(yè)是屬于消費(fèi)終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數(shù)理眾多，可替代性強(qiáng)，所以競爭非常激烈。零售業(yè)的競爭激烈在于：
1.進(jìn)入門檻不高，尤其是處于產(chǎn)業(yè)鏈的終端，技術(shù)門檻不高。相比資源業(yè)、制造業(yè)來說，零售業(yè)沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。
2.實(shí)際營運(yùn)中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業(yè)的啟動(dòng)資金要求不高，自然是容易被高度復(fù)制模范運(yùn)營模式。
3.由于零售業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，用工需求大，自然會(huì)對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)市場產(chǎn)生積極意義，自然容易收到社區(qū)和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會(huì)使得從業(yè)員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導(dǎo)致淘汰和流失。
4.正是在前面所列，零售業(yè)低門檻導(dǎo)致了競爭無序。人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從業(yè)者對企業(yè)的忠誠度普遍不高，跳槽機(jī)會(huì)成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發(fā)生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。
二、零售業(yè)一般人力資源增量方式評估
我們可以看到各個(gè)零售商增加人手的方法無外乎：
(一)內(nèi)部招聘。就是我們一直稱為內(nèi)部培養(yǎng)的模式，就是當(dāng)公司出現(xiàn)空缺的位置時(shí)，主要是通過提拔內(nèi)部員工來解決招聘問題;內(nèi)部招聘的方式可以：
1.崗位競聘。相對來說，崗位競聘就是公開內(nèi)部的空缺崗位，內(nèi)部報(bào)名面試，成功者可以辦理相關(guān)調(diào)動(dòng)手續(xù)，而沒成功者，則仍舊回原崗位工作。若內(nèi)部有些崗位很熱門，則采取公開競爭競聘的方式進(jìn)行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)或內(nèi)部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走過場的非議。
2.員工推薦介紹。就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點(diǎn)是招聘的面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才。
(二)社會(huì)招聘(外部)可以通過：
1.專場招聘會(huì)方式，這個(gè)可以是企業(yè)自辦或者參加由政府及有些職介機(jī)構(gòu)的活動(dòng)，在招聘會(huì)相當(dāng)于人才集市，公開招聘需求，現(xiàn)場報(bào)名。此舉最大優(yōu)勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點(diǎn)是，對于服務(wù)員、工人都可替代性很強(qiáng)的基層崗位比較適合，專業(yè)人才往往不大會(huì)去參加這些活動(dòng)。
2.報(bào)紙招聘是通過在報(bào)紙上做廣告進(jìn)行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報(bào)紙時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)大量的招聘廣告，由此可見，通過在報(bào)紙上做廣告仍然是許多企業(yè)招聘新員工的主要方式之一。通過報(bào)紙廣告進(jìn)行招聘是一種被動(dòng)式的招聘方式，對于應(yīng)聘的人數(shù)和應(yīng)聘人的資格就很難進(jìn)行控制，因?yàn)楣緹o法知道有多少人會(huì)來應(yīng)征，也無法知道在應(yīng)征者中是否有合適的人才，同時(shí)大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時(shí)，由于現(xiàn)在通過報(bào)紙進(jìn)行招聘的公司眾多，如何在報(bào)紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因?yàn)閳?bào)紙招聘的特點(diǎn)就是面廣，如果吸引不到大量的應(yīng)聘者，也就算是一次失敗的招聘了。
3.校園招聘。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學(xué)、商業(yè)學(xué)校及職業(yè)學(xué)校都有自己的畢業(yè)分配辦公室，負(fù)責(zé)學(xué)生的畢業(yè)分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業(yè)指導(dǎo)中心。他們會(huì)將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計(jì)劃中。所要求的教育水平和技能水平?jīng)Q定了應(yīng)該聯(lián)系哪些學(xué)校。通過學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行招聘比較適合于一些專業(yè)性較強(qiáng)的招聘，同時(shí)也要清醒的認(rèn)識到你所招聘的人員是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現(xiàn)實(shí)的。
4.網(wǎng)絡(luò)招聘就是通過公司網(wǎng)站或?qū)I(yè)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息進(jìn)行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應(yīng)聘信息，經(jīng)過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡(luò)招聘也是一種被動(dòng)式的招聘方式。網(wǎng)絡(luò)招聘的主要優(yōu)點(diǎn)是招聘的成本比較低，信息收集及時(shí)、充分，縮短企業(yè)招聘時(shí)間;主要缺點(diǎn)是不能控制招聘人員數(shù)量和質(zhì)量、不能進(jìn)行面對面的交流、不適用經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)。網(wǎng)絡(luò)招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因?yàn)榭紤]到上網(wǎng)的人群特征，如果公司發(fā)布的招聘信息沒有被擬招聘人員看到，也就不會(huì)招到合適的人選。
5.獵頭公司招聘。隨著中國人才市場的進(jìn)一步開放，獵頭公司在人員招聘中發(fā)揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業(yè)人士為企業(yè)招聘服務(wù)的機(jī)構(gòu)，獵頭公司服務(wù)對象是招聘高級管理人才和高級專業(yè)人才。獵頭公司的主要優(yōu)點(diǎn)在于搜尋人才快速且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非�？欤|(zhì)量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點(diǎn)是費(fèi)用比較高。一般獵頭公司收取的費(fèi)用是推薦成功職位年薪的30%。
(三)外部挖墻腳。不可否認(rèn)，在內(nèi)部培養(yǎng)來不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)或經(jīng)營管理者，甚至從挖一個(gè)人到挖來整編團(tuán)隊(duì)，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場，來不及走內(nèi)部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。
這種措施最大好處是能夠迅速提升企業(yè)的人力資源水平，因?yàn)椴皇侨瞬挪粫?huì)去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：
1.競業(yè)限制的法律責(zé)任。競業(yè)禁止是指約定有關(guān)職工在離職以后一定期限內(nèi)不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且具有競爭關(guān)系或其他利害關(guān)系的單位內(nèi)任職，或不得自己生產(chǎn)經(jīng)營與原單位有競爭關(guān)系的類似產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的協(xié)議。競業(yè)禁止包括在職競業(yè)禁止和離職競業(yè)禁止，在職競業(yè)禁止無需特別約定即為職工應(yīng)負(fù)的義務(wù)，而離職競業(yè)禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補(bǔ)償。一旦被認(rèn)定競業(yè)限制，那么挖人的企業(yè)就需要承擔(dān)70%的賠償責(zé)任。
2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會(huì)抱團(tuán)與原來的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔(dān)心自己被邊緣化失寵心理就會(huì)產(chǎn)生對立情緒�？梢哉f，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部將山頭林立，各自為政，內(nèi)耗嚴(yán)重，久而久之就產(chǎn)生了分裂的企業(yè)文化。
3.挖人成功的企業(yè)，往往也會(huì)擔(dān)心被人挖墻腳。所以就會(huì)筑起比如股票期權(quán)、黃金降落傘之類的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來無疑會(huì)提高人事成本也提高了高管層對被挖來人的期望值過高。一旦蜜月期一過，就容易引起摩擦。 4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業(yè)，自己本身也會(huì)成為被其他企業(yè)挖人的對象。甚至說，會(huì)為了打擊競爭對手，在對手行將開業(yè)前夕，通過高薪挖人，導(dǎo)致對手在短時(shí)間內(nèi)無法招募到足夠的人手而開業(yè)艱難，這種也是屢見不鮮的`競爭方式。
三、零售業(yè)(連鎖運(yùn)營模式)的人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)思路
在公司戰(zhàn)略明確的前提下，才能去設(shè)計(jì)和推行人力資源規(guī)劃。先假定幾個(gè)前提：公司是在本地進(jìn)行拓展，并且在周邊500公里范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)配送的運(yùn)營模式。(采取比較簡單的跨地域經(jīng)營模型)，企業(yè)正在處于高速發(fā)展期(本地已經(jīng)有了10家左右的分店，且有旗艦店)，主要以連鎖食品超市為主要業(yè)態(tài)。
推行的HR規(guī)劃和可能所遇到的問題結(jié)合起來進(jìn)行分析闡述：
(一)組織架構(gòu)上，采取較為簡單的矩陣式管理架構(gòu)，實(shí)行職能部門三級委派制。營運(yùn)單位(各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統(tǒng))，本圖只是為了強(qiáng)調(diào)HR方面的配置，所以有些部門如拓展部門、企劃部門沒有在本圖體現(xiàn)。
說明：本規(guī)劃是為了解決跨地域經(jīng)營中出現(xiàn)的“封疆大吏”與總部管理等企業(yè)文化之間的脫節(jié)現(xiàn)象，而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)往往就是在“商業(yè)模式復(fù)制”上出現(xiàn)極大的問題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實(shí)行總部直轄的話，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰(zhàn)!
最簡單的事情就是：當(dāng)某地門店反映某商品滯銷或脫銷后，層層上報(bào)，再層層批復(fù)，采購配送，就失去了一個(gè)時(shí)間和效率(尤其在季節(jié)性強(qiáng)的商品上，就會(huì)出現(xiàn)這樣的致命問題)，久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導(dǎo)致局面更加失控。 將復(fù)雜劃歸簡單的做法是：
1、總部負(fù)責(zé)制定政策，各營運(yùn)單位(大區(qū)及門店)負(fù)責(zé)執(zhí)行和細(xì)化�？偛勘Ａ艋楹投綄�(dǎo)職責(zé)。幫助運(yùn)營單位建立職能系統(tǒng)，達(dá)到政令統(tǒng)一，適度授權(quán)。
2、考慮到跨地域連鎖業(yè)的管理模型與總部集權(quán)管理模型之間的差異，即人力資源、財(cái)務(wù)管理等職能部門，在各大區(qū)的運(yùn)營中心分別采取委派制，人事首席干部和財(cái)務(wù)首席干部由總部派遣，接受各區(qū)的總經(jīng)理和本部總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。是第一級的雙重管理。
3、各個(gè)大區(qū)設(shè)立人力資源與財(cái)務(wù)部門，與總部財(cái)務(wù)、人力資源中心業(yè)務(wù)對接，在總部授權(quán)下，開展工作。是第二級雙重管理
4、各店設(shè)立人事和財(cái)務(wù)的專員干部(可委派或本地招募)，由各大區(qū)人力資源、財(cái)務(wù)部門派駐各店，也是第三級的雙重管理。
(二)人力配置上，采取工作分析后，確立樣板模型，進(jìn)行復(fù)制和本地化。
主要困難在于：如何評估確定開設(shè)一家門店所需要的人力配置。因?yàn)樽鳛榱闶鄯⻊?wù)業(yè)來說，其實(shí)就是勞動(dòng)密集型的企業(yè)。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏緊將導(dǎo)致員工勞動(dòng)負(fù)荷過高，離職率和效率也會(huì)低下，導(dǎo)致客戶抱怨。并且離職率將造成培訓(xùn)成本高昂(不斷訓(xùn)練新人)
將總部的旗艦店和各區(qū)旗艦店，作為樣板，根據(jù)營運(yùn)面積、貨架種類、貨品保全和服務(wù)顧客需要等指標(biāo)對應(yīng)到人力上，并且以人工時(shí)/營業(yè)收入進(jìn)行人均生產(chǎn)力的配比。核算出一所標(biāo)準(zhǔn)門店的崗位配置和人數(shù)需求、工資總額，作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并且按照營業(yè)面積、店址商圈位置、供貨數(shù)量等進(jìn)行輔助修正上下浮動(dòng)。
舉例：若月銷售額在20萬，人數(shù)50人，成熟居民社區(qū)，營業(yè)面積200平方作為標(biāo)桿，允許上下浮動(dòng)20%，分成3~5檔，定義為ABCD四級。今后新開門店根據(jù)這些指標(biāo)做規(guī)劃測試。(也可用于績效考核的標(biāo)桿選擇)
(三)人力成本核算上，將工作時(shí)間、薪酬福利和培訓(xùn)成本予以充分考量。
困難：在前面崗位配置明晰下，必須考慮工作時(shí)間因素。因?yàn)榉⻊?wù)業(yè)往往是營業(yè)時(shí)間長于正常的工作時(shí)間，早上8點(diǎn)開門到晚上10點(diǎn)關(guān)門，一般最低營業(yè)時(shí)間在12小時(shí)，最高是通宵營業(yè);此外節(jié)假日、休息日正是營業(yè)高峰時(shí)段，人手配置應(yīng)該是最充分。那么員工的工作時(shí)間就是崗位配置上最需要關(guān)注的。否則將造成公司違反勞動(dòng)法規(guī)定而導(dǎo)致無謂訴爭和員工流失或者超時(shí)加班導(dǎo)致人力成本上升。
規(guī)劃上，應(yīng)該把綜合計(jì)算工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制(針對中高層管理人員和物流客貨運(yùn)輸人員等)結(jié)合運(yùn)用。對于普通服務(wù)員工采取月綜合計(jì)時(shí)，規(guī)避雙休日200%加班工資的支付。同時(shí)，員工倒班上，可以采取輪休輪班方式，建立機(jī)動(dòng)補(bǔ)充班組，防止編制過緊導(dǎo)致員工因病因事缺勤導(dǎo)致崗位無人而影響營運(yùn)。
薪酬福利上，應(yīng)該根據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，在節(jié)假日等營業(yè)高峰時(shí)期，支付超額300%以上加班費(fèi)用以激勵(lì)員工。一般來說，加班工資的收入對普通員工來說是非常重要的，而且也是符合國家法律的規(guī)范。同時(shí)必須考慮到營業(yè)高峰時(shí)期員工往往為了服務(wù)客人而產(chǎn)生誤餐，給予一定的工作餐或誤餐補(bǔ)貼，完善薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工獲得認(rèn)可和關(guān)懷，以資鼓勵(lì)。
培訓(xùn)成本上，對于員工要加強(qiáng)培訓(xùn)，尤其是服務(wù)業(yè)，直接面對顧客。而由于入門門檻較低，對文化層次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初級人員急需進(jìn)行必要的培訓(xùn)工作。為此培訓(xùn)成本應(yīng)該在工資總額的基礎(chǔ)上，不得低于2.5%的比例進(jìn)行計(jì)提和使用。筆者建議可根據(jù)營業(yè)收入(而非工資總額)進(jìn)行計(jì)提和使用。
(四)用工模式上，適應(yīng)勞動(dòng)合同法的規(guī)范要求
零售服務(wù)業(yè)由于入職要求不高，且員工流動(dòng)性相當(dāng)大。招聘的壓力普遍存在，同時(shí)，根據(jù)國家法律的規(guī)范要求，強(qiáng)制性勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)福利等將使得零售服務(wù)業(yè)人力資源管理提出很大的挑戰(zhàn)。比如不簽勞動(dòng)合同，按照現(xiàn)行法律將按照每月工資雙倍進(jìn)行賠償。此外簽署勞動(dòng)合同，由于人員大量流動(dòng)，進(jìn)出頻繁，管理壓力實(shí)在很大。
規(guī)劃中，將各門店的崗位用工來源進(jìn)行分析，并且在技能要求不高可替代性很強(qiáng)的理貨、物管、促銷等崗位，嘗試勞務(wù)派遣和非正式就業(yè)等方式，以規(guī)避勞動(dòng)合同的風(fēng)險(xiǎn)。
勞務(wù)派遣，是本單位接收專業(yè)勞務(wù)公司或?qū)嶋H是廠商派遣(促銷)人員，單位支付一定的工資和保險(xiǎn)福利，而由勞務(wù)公司與該員工簽訂勞動(dòng)關(guān)系。當(dāng)員工流失后，可以由勞務(wù)公司迅速補(bǔ)充人員，而非本單位的人力資源部門去招聘，達(dá)到迅速補(bǔ)員效果。而當(dāng)員工與公司發(fā)生勞動(dòng)爭議時(shí)候，也是勞務(wù)派遣公司去處理相關(guān)事務(wù)，省卻本單位的精力。 非正式就業(yè)，其實(shí)就是所謂的非全日制用工模式，簡稱小時(shí)工或計(jì)時(shí)工。由于國家法律允許勞動(dòng)者可以按小時(shí)打工，不建立正式的勞動(dòng)關(guān)系，那么可以充分運(yùn)用該政策，只要支付的小時(shí)工資不低于最低工資，且可以從在校學(xué)生招募，無需支付社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用。達(dá)到靈活用工，補(bǔ)充人員的目的。
此外零售業(yè)尤其是連鎖超市，是基于社區(qū)服務(wù)的業(yè)態(tài)，那么及時(shí)吸納所在社區(qū)的閑散勞動(dòng)力，將會(huì)對店面的社會(huì)責(zé)任形象有良好幫助。同時(shí)，吸收本社區(qū)人員進(jìn)行妥善管理和就業(yè)安排，將使得在社區(qū)營業(yè)推廣上博得一定的口碑——比如就會(huì)主動(dòng)關(guān)顧?quán)従铀ぷ鞯牡昝妫欠N人情模式。
(五)人力資源儲備上，需要建立儲備干部機(jī)制和實(shí)訓(xùn)管理模式
由于服務(wù)業(yè)員工的流動(dòng)性普遍超過25%(一般HR界將20%左右的流動(dòng)率視為正常合理，因?yàn)檫m度流動(dòng)有益于企業(yè)的隊(duì)伍管理，優(yōu)勝劣汰)，那么就面臨著基層骨干員工和管理干部的流失與培養(yǎng)。
儲備干部就是在招聘尚未達(dá)到管理干部要求或者符合條件但是管理層滿員下的員工，通過一定時(shí)間的培養(yǎng)，達(dá)到要求或拓展業(yè)務(wù)需要，予以晉升的準(zhǔn)主管人員。考驗(yàn)一家企業(yè)的實(shí)力如同一支球隊(duì)的實(shí)力一樣，“板凳的深度決定其隊(duì)伍的質(zhì)量”，儲備干部的意義在于為企業(yè)培養(yǎng)一支隨時(shí)可以拉出去的隊(duì)伍，并且也給人力資源的梯隊(duì)建設(shè)提供保障。這些儲備干部可以從應(yīng)屆畢業(yè)生中進(jìn)行選拔，他們具備一定的知識基礎(chǔ)和年輕所具有的活力、激情。
實(shí)訓(xùn)管理模式，其實(shí)就是在各個(gè)區(qū)及總部的旗艦店，或選擇一家具有代表性的店作為訓(xùn)練基地(訓(xùn)練店)，在該基地讓新人在那里邊學(xué)習(xí)邊工作，該店的各級管理人員和員工均具有訓(xùn)練師的資質(zhì)，幫著新人盡快熟悉業(yè)務(wù)和工作。訓(xùn)練基地就是實(shí)訓(xùn)的實(shí)現(xiàn)方式，而訓(xùn)練店本身也就是培養(yǎng)各級人才的搖籃，適當(dāng)給予資金和人才的支持。
(六)采取綜合績效考評方式，著重在客戶滿意度的前提下進(jìn)行考評。
零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的屬性，這個(gè)表明績效管理的模式，應(yīng)該在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程規(guī)范上結(jié)合客戶滿意度這個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行，同時(shí)必須要明確的是，衡量一個(gè)企業(yè)運(yùn)營成功的關(guān)鍵還是在于其財(cái)務(wù)績效的充分表現(xiàn)。
1.從財(cái)務(wù)績效層面而言，衡量下屬店面營運(yùn)業(yè)績不能單純考核單店?duì)I業(yè)額。應(yīng)該先找定標(biāo)桿作為標(biāo)準(zhǔn)，允許上下浮動(dòng)，即前面第(二)點(diǎn)提到的標(biāo)桿作為考核的一個(gè)依據(jù)�？己素�(cái)務(wù)指標(biāo)，建議可以從：
�、� 人均生產(chǎn)力(如人均營業(yè)額、人均凈利潤率)
�、� 單位效益，形象點(diǎn)就是畝產(chǎn)(每平方米的營業(yè)額、利潤率、能源消耗等)
�、� 合理賬期(供應(yīng)商提供的商品信貸，不能太長，長則賒銷成本較高，擠壓利潤空間;不能太低，對于資金鏈壓力太大)等
2.考核客戶指標(biāo)，建議從滿意度出發(fā)，但是要注意的是： 有效投訴解決率，有效的鑒定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是排除客戶故意報(bào)復(fù)等主觀因素;客戶增長、老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)及其他客戶需求滿足等其他服務(wù)方面指標(biāo)
3.考核流程指標(biāo)，應(yīng)該圍繞進(jìn)、出、鋪、市場調(diào)查等工作流程展開，目的在于建立和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)范和執(zhí)行。
4.考核員工方面指標(biāo)，應(yīng)該加強(qiáng)人均受訓(xùn)率，新員工培訓(xùn)成績以及控制員工主動(dòng)流失率(主動(dòng)流失率主要是針對因?qū)静粷M而提出辭職的情況)等
績效考核，可隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷更新及維護(hù)。建議初期先確定標(biāo)桿(如旗艦店或訓(xùn)練店)，然后根據(jù)實(shí)際地區(qū)差異和目標(biāo)客戶群差異等進(jìn)行浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)范圍。此外，在推進(jìn)過程中，可以先做指令性任務(wù)考核，即先做財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)，然后逐步擴(kuò)展到流程指標(biāo)與員工管理指標(biāo)上，漸進(jìn)式考核。
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