人力資源管理:企業(yè)需要用對勝任力模型
“究竟哪些人力資源工作真正能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?” 這是每一個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該思考的問題。
在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，評價(jià)一位員工是否是優(yōu)秀，一般來說有兩種方式。第一種是對工作結(jié)果進(jìn)行衡量，它屬于績效管理的范疇，很多企業(yè)較多地采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator)，簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結(jié)果為考核的中心，只看重考核，就會忽略發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結(jié)果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵(lì)導(dǎo)向作用，錯(cuò)失有潛力的人才。基于這些原因，另一種對工作過程進(jìn)行衡量的方式越來越受到人們的關(guān)注和重視，它就是 “勝任力模型”。
在一項(xiàng)基于全球426家公司的調(diào)查中，有80%的公司開始在人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)用勝任力模型。從20世紀(jì)90年代勝任力模型傳入中國短短十多年的時(shí)間，勝任力模型就受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在企業(yè)人才管理中建立了勝任力模型，用以指導(dǎo)人才管理的選擇、留用、培養(yǎng)等工作。
那什么是勝任力模型呢?所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個(gè)性特征的集合。學(xué)者們經(jīng)過對不同行業(yè)的管理人員的個(gè)人特征進(jìn)行研究，歸納出了通用的勝任力模型。簡單來說，我們把優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特質(zhì)，叫做“勝任力”。把這些特質(zhì)用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。
勝任力模型的鼻祖是美國心理學(xué)家麥克利蘭，他于1973年提出了“冰山模型”。“冰山模型”將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)(external performance)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī)，是內(nèi)在表現(xiàn)(internal performance)。冰山模型中的“冰山以上”的指標(biāo)，是相對比較容易被企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，也容易影響和改變的特質(zhì)，但看人不能光看表面，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該要找到那些支撐員工產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的核心素質(zhì)，這些都是深藏在“冰山以下”的指標(biāo)，包括能力、個(gè)性、動機(jī)、價(jià)值觀，比較難于考察，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)對人才的評價(jià)和選拔，就是歸納總結(jié)出勝任該崗位的人要具備什么樣的特征。
一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、行為等級等幾個(gè)部分。
模型結(jié)構(gòu)：模型結(jié)構(gòu)就是將模型的指標(biāo)進(jìn)行歸類，比如有的`企業(yè)將指標(biāo)分為管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一張能力素質(zhì)的“地圖”，幫助企業(yè)管理者一目了然地看到企業(yè)要達(dá)到高績效應(yīng)當(dāng)努力的方向。一個(gè)好的模型結(jié)構(gòu)，能夠使模型更加體現(xiàn)出企業(yè)特色，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應(yīng)用。
指標(biāo)名稱：指標(biāo)名稱對勝任力模型非常重要，如果指標(biāo)名稱取得不合適，就會使人們對指標(biāo)的理解產(chǎn)生混淆。一個(gè)好的指標(biāo)名稱能夠讓模型更好地宣傳和推廣應(yīng)用。判斷指標(biāo)名稱好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是能準(zhǔn)確地概括指標(biāo)的內(nèi)涵，不產(chǎn)生歧義;二是能夠體現(xiàn)出企業(yè)和崗位特色;三是名稱通俗易懂，容易理解。
指標(biāo)定義：指標(biāo)定義，是對指標(biāo)內(nèi)涵的詳細(xì)、準(zhǔn)確的說明。指標(biāo)定義要求準(zhǔn)確地表達(dá)指標(biāo)的內(nèi)涵，且要與指標(biāo)名稱相互呼應(yīng)，保持一致;同時(shí)也要求讓人們一看就能明白指標(biāo)的內(nèi)涵。
行為等級：行為等級，是將指標(biāo)按不同的行為模式分為幾個(gè)等級。行為等級的劃分有利于量化評價(jià)，也使培養(yǎng)發(fā)展具有導(dǎo)向性。一般而言，一個(gè)指標(biāo)分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進(jìn)關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強(qiáng)。
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導(dǎo)手冊、應(yīng)用手冊等。勝任力模型根據(jù)實(shí)際應(yīng)用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標(biāo)按重要程度區(qū)分為高中低幾個(gè)類別，對于企業(yè)而言，勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語言，對同類人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量�？梢詫θ说哪芰M(jìn)行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評價(jià)。借助勝任力模型，通過對人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)，能使公司管理層對他們的能力素質(zhì)有了全面、準(zhǔn)確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。公司根據(jù)勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質(zhì)，進(jìn)行有針對性的個(gè)性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導(dǎo)向，提高培養(yǎng)的效率和效果。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項(xiàng)輔助性工具，其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用，只有融入到企業(yè)人才管理中的人員選拔、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。企業(yè)管理者應(yīng)該在勝任力模型的設(shè)計(jì)思路下理解高績效與勝任力的特征，從而在企業(yè)內(nèi)部推行科學(xué)化的勝任力模型。
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