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中小企業(yè)干部選拔與培養(yǎng)如何進行
人才是企業(yè)最稀奇的資源，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，企業(yè)人才占有率的多少，人才培養(yǎng)和選拔的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定企業(yè)的成敗興衰。而人才的成長又是一個艱辛漫長的過程，人才的培養(yǎng)則是一項全面而又細(xì)致的系統(tǒng)工程，人才的選拔和任用非常嚴(yán)肅認(rèn)真，來不得半點虛假和馬虎。于是很多老板寄希望于人力資源部能夠精準(zhǔn)滴幫他把人才挑選出來，但實際上很多中小企業(yè)并沒有健全的人力資源管理體系，又該如何進行干部選拔與培養(yǎng)呢?
公司管理崗有空缺，內(nèi)部沒有合適的人選，只能從外部招聘。經(jīng)過緊張的發(fā)布、篩選、考核、面談和綜合評估，新人入職，又經(jīng)過試用、培訓(xùn)和磨合，新人正式入職。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為空降的管理人員與公司文化不匹配，得重新招聘，人資部只好投入到新一輪戰(zhàn)斗中。
這樣的場景屢見不鮮，無論是HR還是用人部門領(lǐng)導(dǎo)，或是公司領(lǐng)導(dǎo)都備受煎熬。對那些良性發(fā)展的企業(yè)和業(yè)務(wù)快速發(fā)展但仍然死亡的企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)前者具備良好的人才吸引與培養(yǎng)機制，尤其是企業(yè)自身培養(yǎng)人才的能力，這可以解決缺乏管理干部的問題。
如何使企業(yè)具備培養(yǎng)人才的能力?簡單回答就是計劃、實施、總結(jié)、改善，如此循環(huán)往復(fù)。市面上有關(guān)的書籍包括這所有的內(nèi)容，涵蓋了從需求調(diào)查到規(guī)劃設(shè)計，從課程選擇到效果評估。但讀完一整本書后，很多人還是感到難以下手。我認(rèn)為主要原因是計劃沒做好，而計劃做不好的原因是缺乏共識。如果做好了這兩個步驟，那么執(zhí)行的過程和結(jié)果就是水到渠成。
一、共識
人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，需要有總體目的與目標(biāo)，明確計劃和任務(wù)，如果沒有共識，這些內(nèi)容就無法確定;即使確定下來，在執(zhí)行中也很可能由于不同人的理解不同而走偏，導(dǎo)致無法實現(xiàn)目標(biāo)，培養(yǎng)效果不佳。直接行動，遇到問題再回頭思考，亡羊補牢為時晚矣。
1.這些人要達成共識：公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門有關(guān)人員和業(yè)務(wù)部門。
高層領(lǐng)導(dǎo)掌握著資源和權(quán)力，同時還擁有特別的影響力，其認(rèn)同和支持程度決定著未來能有多少資源可以使用和調(diào)動。人資部及有關(guān)人員是人才培養(yǎng)的首要責(zé)任人，負(fù)責(zé)具體的運作方式和推進過程，其努力和付出程度決定著未來究竟能走多遠。業(yè)務(wù)部門最了解培養(yǎng)的需求、方式和內(nèi)容，是被培養(yǎng)對象的來處和去處，其配合和落實程度決定著未來人才的培養(yǎng)效果。
2.這些事要達成共識：戰(zhàn)略意義、范疇性質(zhì)、支撐資源、輪廓計劃。
第一，人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意義，也就是要從哪個層面解決什么問題。人才培養(yǎng)應(yīng)面向更加長久的未來，使業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長互相匹配;如果公司只重業(yè)務(wù)，短期內(nèi)無虞但長期必然有憂，例如人員方面出現(xiàn)各種問題制約業(yè)務(wù)的發(fā)展。
基于這樣的共識，才能把問題看得更加透徹，公司高管才能把人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密，人事部門和業(yè)務(wù)部門理解了戰(zhàn)略需求，才能在實踐和操作中看得更遠，避免犯“短視”的錯誤。
第二，人才培養(yǎng)的范疇和性質(zhì)，也就是如何看待人才培養(yǎng)。培訓(xùn)不是人才培養(yǎng)，培養(yǎng)是個體系工程，以達到具備某種特長和能力甚至是成為某類特殊人才為目標(biāo)。無論是培養(yǎng)的內(nèi)容、方式還是渠道上，都更加系統(tǒng)化和規(guī)范化。人才培養(yǎng)也不是福利，而是企業(yè)基于長期發(fā)展戰(zhàn)略的投資活動，因為它針對的是少數(shù)具有發(fā)展?jié)摿Φ娜硕撬袉T工，需要作為戰(zhàn)略來推進而非可有可無。人才培養(yǎng)需要公司投入更大的成本，也要講究投資回報比，必須以人才的培養(yǎng)成功、個人和部門工作績效的提升乃至公司績效的改善或產(chǎn)值的增加為最終目的。
基于這樣的共識，公司高管就不會拿某次培訓(xùn)沒有落地作為理由來搪塞對資源的申請，也不會把人才培養(yǎng)看成一件日常經(jīng)營中的瑣碎事務(wù)，而人事部門和業(yè)務(wù)部門則能夠把人才培養(yǎng)的體系建立得更完善，更有實操性，更容易見效。
第三，人才培養(yǎng)的資源支撐，也就是能夠協(xié)調(diào)到哪些資源。人才培養(yǎng)所需要的資源主要包括資金預(yù)算、人員組織和系統(tǒng)支持�；谶@樣的共識，人才培養(yǎng)的核心人員們能夠不盲目制定期望值過高的計劃，能夠充分運用現(xiàn)有的資源，能夠及時補充所缺少的必要支撐。
第四，人才培養(yǎng)的輪廓性計劃，也就是總體計劃的初步思路。對于具體的人才培養(yǎng)項目，在開始撰寫計劃之前，要對總體思路進行初步了解。領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)都是大概交待三兩句，更多的`下屬不理解領(lǐng)導(dǎo)的思路和實際的需求，也不愿主動溝通，職能閉門造車挖空心思寫滿二三十頁，結(jié)果是重頭再來。
基于這樣的共識，人才培養(yǎng)的核心人員能進行第一次比較全面的思考，還能發(fā)現(xiàn)沖突和矛盾，為后續(xù)溝通留下思考空間。最重要的人事部門在制定計劃的時候，有了框架依據(jù)，能夠大幅提高效率。共識是成功的前提。并不是說否定差異、異議或質(zhì)疑，而是說在開始之前先進溝通，確保行動的方向一致。
二、計劃
各種書籍和材料中常常提及的是培訓(xùn)計劃，大概包括培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)形式的選擇、培訓(xùn)課程的確定幾個環(huán)節(jié)。很多職場人士習(xí)慣在網(wǎng)上搜索的版本上做加法或減法，看起來差不多就交差，而對這件事本身的邏輯和未來能否有效推進并未深思。
怎樣做人才培養(yǎng)計劃才能保證后期有效推進?做計劃要自上而下。所謂自上而下，是指從高處著眼，從戰(zhàn)略出發(fā)，從整體劃分到局部。這至少需要兩個步驟。
一方面是基于企業(yè)愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略的重新思考，即人才培養(yǎng)計劃對公司戰(zhàn)略有何意義。這在達成共識的環(huán)節(jié)已重點強調(diào)，在制訂計劃環(huán)節(jié)仍然要作為指導(dǎo)方針，才不會偏離方向。另一方面要畫出人才培養(yǎng)的整個過程，抽象為各個環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要點，就得出了項目計劃的要素。通常是基于PDCA循環(huán)進行管理和改善，將人才培養(yǎng)按時間順序劃分為甄選、培養(yǎng)和任用三個環(huán)節(jié)，在培養(yǎng)環(huán)節(jié)還要增加管理的過程，這就是四個重要的方面，再逐級劃分為下列主要內(nèi)容。
1.總體情況
需要考慮的主要因素有三個，分別是未來期望、現(xiàn)有資源和約束條件。未來期望是基于公司戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)計劃要實現(xiàn)怎樣的預(yù)期，現(xiàn)有資源是指當(dāng)前有怎樣的人力、物力、財力及其他方面的資源可供支配;約束條件主要是指資源的有限性對人才培養(yǎng)的約束在哪里。
2.甄選環(huán)節(jié)
一是資格條件，即甄選人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么。公司基于勝任力模型來進行判斷，但需要注意：儲備人才的能力素質(zhì)要求與能夠勝任崗位的要求之間應(yīng)當(dāng)有所差異，例如應(yīng)屆畢業(yè)生可能缺乏專業(yè)能力但具備較強的學(xué)習(xí)和思考能力。
二是甄選程序，即以什么樣的流程進行篩選和錄用。日常招聘往往由人事部和業(yè)務(wù)部門共同完成，關(guān)鍵人員才需要高層領(lǐng)導(dǎo)參加。但人才培養(yǎng)自身是一項戰(zhàn)略性舉措，是否需要高層領(lǐng)導(dǎo)參與，以哪種形式進行，需要在流程中得到體現(xiàn)。
3.培養(yǎng)環(huán)節(jié)
首先是目標(biāo)規(guī)格，即人才培養(yǎng)的目標(biāo)如何描述，規(guī)格是怎樣的。有些公司認(rèn)為這很難界定，人才多多益善，越有能力越好。人才培養(yǎng)同企業(yè)發(fā)展一樣，不設(shè)定目標(biāo)就很難控制過程，只有科學(xué)合理地進行推理，才能正確看待過程中可能遇到的困難和阻礙，才能真正實現(xiàn)目標(biāo)。
其次是內(nèi)容體系，這是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵組成部分。把人培養(yǎng)成哪類人才，取決于具體的內(nèi)容。一般都會劃分為通識類、素養(yǎng)類和技能類，但這種劃分比較粗糙。根據(jù)企業(yè)自身情況進行更為細(xì)致的劃分，例如技能類包括管理能力和專業(yè)能力，而專業(yè)能力又根據(jù)專業(yè)的不同劃分為更多類別。
第三是培養(yǎng)方式。很多人提到人才培養(yǎng)就想起培訓(xùn)，實際上培養(yǎng)的'方式絕不僅限于培訓(xùn)這一種方式，可以包括如下種種：頭腦風(fēng)暴、角色扮演、案例分析、沙盤模擬、實地考察、戶外拓展、辯論、比賽、演示、會議、辯論、輪崗等等。具體采用哪種方式，需要結(jié)合培養(yǎng)的內(nèi)容和對象來確定。
4.管理過程
通常而言，人才培養(yǎng)計劃工作具有一定的階段性，與日常經(jīng)營有一定區(qū)別，適合采取項目制管理思想。首當(dāng)其沖的是項目管理，即整體項目的推進情況，要設(shè)置項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，由項目組成員分工協(xié)作。比較重要的兩個對立方面分別是學(xué)員管理和師資管理，這是確保培養(yǎng)按計劃進行的關(guān)鍵。前者包括紀(jì)律要求、學(xué)分和檔案管理等;后者包括教學(xué)檔案與培養(yǎng)紀(jì)律等方面的內(nèi)容。激勵也非常重要，需要在一開始就制定恰當(dāng)?shù)拇胧剝?yōu)罰劣，促使各類人員最大積極性的參與人才的培養(yǎng)。
5.任用環(huán)節(jié)
在培養(yǎng)的過程中以及培養(yǎng)結(jié)束后，都有對被培養(yǎng)對象的考評�？荚u應(yīng)當(dāng)是體系化的內(nèi)容，除了所學(xué)科目和具體內(nèi)容的考核外，主要用于綜合評定，必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷被培養(yǎng)對象是否已經(jīng)具備了所需要的能力，是否具備了被任用新崗位的資格。
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