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流變時(shí)代的人力資源管理創(chuàng)新
流變時(shí)代”，企業(yè)想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創(chuàng)新性。
如今，我們能明顯感受到中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”所帶來的矛盾：一方面，相當(dāng)數(shù)量的傳統(tǒng)企業(yè)感到生意不好做了，天氣變冷了，急于找到新的出路，例如向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型;另一方面，京東、阿里等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話，展現(xiàn)了生機(jī)勃勃的無限可能，盡管其中許多企業(yè)還沒有真正賺到錢。然而最讓人難受的是：誰也摸不清走向。眼下是失衡的，未來是平衡的，現(xiàn)在在路上。
這也許就是我們所處的時(shí)代。有西方學(xué)者將其稱為“VUCA”，指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意稱之為“流變時(shí)代”——流動(dòng)、變化的時(shí)代。一般來說，變化指的是和過去不同，哪里不同?這個(gè)變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向，變化也是流動(dòng)的，是隨著勢走的，變化本身就加之在流動(dòng)性之上，呈現(xiàn)出某種突變性和非連續(xù)性。
流變時(shí)代的三種力量
首先，先說新經(jīng)濟(jì)。在一定程度上，由信息技術(shù)所催生的新興產(chǎn)業(yè)和新生代企業(yè)代表著某種旺盛生長且強(qiáng)大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手，風(fēng)頭正勁、一時(shí)無兩，正在大規(guī)模替換上半場的老將們;而以前海微眾銀行、房多多為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)企業(yè)也將對行業(yè)的既有格局造成沖擊。在可預(yù)見的未來一段時(shí)期內(nèi)，這個(gè)時(shí)代的主題仍將是：產(chǎn)業(yè)更迭和企業(yè)興替，一代新人換舊人，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)富依然是時(shí)代的最強(qiáng)音。一個(gè)年輕人如果抓住機(jī)會(huì)，彎道超車，幾年之內(nèi)所匯聚的財(cái)富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時(shí)代賦予新人類的機(jī)遇。
其次，新人類。從人的角度來說，所謂“時(shí)代”，不是時(shí)間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代，所以新生代企業(yè)終將來自于新生代的人。在全球化背景和互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天，人們愈發(fā)熱衷于尋找自我認(rèn)同，因?yàn)閭�(gè)人比以前有更多的機(jī)會(huì)來改變他們自己的生活。同時(shí)，如今孩子們不再從父母那里問到“十萬個(gè)為什么”的答案，而是逐漸習(xí)慣于求助網(wǎng)絡(luò);但父母卻要反過來向小家伙們請教：如何在手機(jī)上下載一個(gè)App? 這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“移民”和“原住民”的差別。
最后，談回到新技術(shù)。信息實(shí)際上是一種有意義的數(shù)據(jù)排列。以前對信息不是很重視，主要是因?yàn)槲覀兲幵谝粋�(gè)模擬的世界，這一世界的要素之間是一種粗略的因果關(guān)系描述。而在數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)以后，這種描述可以變得更精確了。這樣，信息的密度、精度、傳播速度都有了幾何級數(shù)的變化。同時(shí)，信息的流動(dòng)又給我們帶來一個(gè)“零成本社會(huì)”。而信息最大的難題就是其價(jià)值的不確定性，因此許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒法按照常規(guī)辦法估值，但是這樣的波動(dòng)會(huì)對各方各面產(chǎn)生深刻的影響。
所以在這種大背景下，企業(yè)想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創(chuàng)新性。
人力資源管理的十大新趨勢
在新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新趨勢：
Ÿ趨勢之一：
從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。
傳統(tǒng)意義上，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”是當(dāng)然的邏輯，這種邏輯主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，但是在當(dāng)下突變的非連續(xù)的環(huán)境下，機(jī)會(huì)窗口往往一閃而過，此時(shí)企業(yè)要想搶占先機(jī)，有所作為，常常沒有充分準(zhǔn)備的時(shí)間，沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍，而是大概估摸個(gè)方向，先開槍再瞄準(zhǔn)，在運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。這時(shí)候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創(chuàng)發(fā)思維。因?yàn)閼?zhàn)略是事先未知，突發(fā)涌現(xiàn)的，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時(shí)做出反應(yīng)。只有人，才能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火快速反應(yīng)，即時(shí)作出判斷。只有人，才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。
因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創(chuàng)新的企業(yè)，不是因崗配人，而是因人設(shè)事。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。所以傳統(tǒng)人力資源管理在流變時(shí)代愈發(fā)顯現(xiàn)出其固有的局限性。
在視源科技，如果員工提出一個(gè)很好的點(diǎn)子，并認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該未來會(huì)有市場，公司就會(huì)提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研報(bào)告，讓他據(jù)此調(diào)研;公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認(rèn)為調(diào)研合理，就會(huì)為他和項(xiàng)目先成立一個(gè)事業(yè)部，后續(xù)還可能為他成立一個(gè)子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個(gè)，還有一些正在孵化中。
Ÿ趨勢之二：
從人力資源管理到人才管理(Talent Management)，從效率式量變，到效果式質(zhì)變，關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)是天然的范圍經(jīng)濟(jì)，尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個(gè)人的能力。優(yōu)秀人才可以通過互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應(yīng)用，影響到千家萬戶，這是此前的時(shí)代所難以想象的。例如，張小龍帶隊(duì)推出的微信，顯然大幅抬高了整個(gè)騰訊公司的戰(zhàn)略格局。
在此背景下，人才管理理念愈發(fā)得到越來越多企業(yè)家的認(rèn)可。一個(gè)優(yōu)秀人才頂兩三個(gè)人，甚至頂10個(gè)人用。所以進(jìn)入人才管理時(shí)代，員工和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變：從雇傭關(guān)系到合作關(guān)系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板;從企業(yè)忠誠度、組織承諾，到專業(yè)忠誠度、行業(yè)忠誠度、多重承諾。許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創(chuàng)業(yè)。
在這種情況下，企業(yè)一方面需要加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)，明確人才價(jià)值主張，把好入門關(guān)，真正找到符合企業(yè)業(yè)務(wù)屬性的優(yōu)質(zhì)人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學(xué)習(xí)的實(shí)力派”，其實(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講求“快速迭代”的氣質(zhì)是吻合的。另一方面加強(qiáng)文化建設(shè)，以某種民主協(xié)商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創(chuàng)新。
Ÿ趨勢之三：
企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本，鄉(xiāng)村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現(xiàn)在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。
為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯(lián)網(wǎng)精神”、“新商業(yè)文明”?以我之見，我們或許正在經(jīng)歷一場文明的遷徙，正在經(jīng)歷一場人類社會(huì)組織形態(tài)的極速演變——鄉(xiāng)村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯(lián)合(3.0版本)——我們現(xiàn)在也許處在2.5的狀態(tài)�；ヂ�(lián)網(wǎng)帶來了大范圍、跨組織、跨區(qū)域協(xié)作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習(xí)慣了通過社交類軟件建群、建立關(guān)系，同事的意義正在悄然發(fā)生著改變。因?yàn)槠髽I(yè)只能購買員工的“勞動(dòng)時(shí)間”，真正需要的卻是“勞動(dòng)努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業(yè)要建立與員工的情感聯(lián)系，形成心理契約。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始推行平臺(tái)型戰(zhàn)略、生態(tài)型組織，企業(yè)家需要同時(shí)兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會(huì)范圍的大人才觀，預(yù)見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈，就像小米公司所倡導(dǎo)的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉(xiāng)，真的要有一點(diǎn)“親”的感覺。
阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節(jié)日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強(qiáng)了員工與公司的情感聯(lián)系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個(gè)社群。
Ÿ趨勢之四：
HR部門模式轉(zhuǎn)型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標(biāo)配，即業(yè)務(wù)伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。
HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設(shè)置有不同的類型：
第一種是偏業(yè)務(wù)型，以聯(lián)想公司為代表，HR-BP跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，只不過團(tuán)隊(duì)中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊(duì)伍，做好思想建設(shè)，“支部建在連上”。與業(yè)務(wù)型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補(bǔ)隨著快速擴(kuò)張、人員膨脹、價(jià)值觀必然被稀釋的問題，強(qiáng)化價(jià)值觀考核，同時(shí)提升干部管人的意愿和能力。
第三種是偏咨詢型，以農(nóng)夫山泉為代表，把HR-BP團(tuán)隊(duì)建成公司HR職能的別動(dòng)隊(duì)，每年做幾個(gè)大項(xiàng)目，推動(dòng)組織發(fā)展。
凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進(jìn)了HR和直線經(jīng)理之間的相互理解，也讓HR工作更加務(wù)實(shí)。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統(tǒng)HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經(jīng)理吸收掉，或被信息技術(shù)替代掉。傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，或者走專家路線。
Ÿ趨勢之五：
數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、福利等各個(gè)領(lǐng)域，以后會(huì)日趨深化。
隨著人們對大數(shù)據(jù)資源與算法的日益重視，數(shù)據(jù)文化或許會(huì)注定成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實(shí)、強(qiáng)調(diào)精確和推崇理性，也必將影響到企業(yè)管理的理念和方法，現(xiàn)在可能才剛剛開始，而人力資源領(lǐng)域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰(zhàn)場。
應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行個(gè)性化管理，必將是未來的發(fā)展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個(gè)嚴(yán)格的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，已在公司內(nèi)部建立了多個(gè)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個(gè)性化對待。POPS 研究發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)濟(jì)衰退和競爭加劇，員工們對基礎(chǔ)工資的看重超過任何獎(jiǎng)勵(lì)，于是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。
Ÿ趨勢之六：
從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營知識(shí)的企業(yè)，新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發(fā)案例。
我曾經(jīng)調(diào)研過淘寶大學(xué)、萬達(dá)學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法，共同特點(diǎn)是都已下定決心做知識(shí)沉淀，讓培訓(xùn)變得更加“有用”，讓培訓(xùn)變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學(xué)習(xí)、微培訓(xùn)、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“人人都是老師，人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的組織能力。
此外，許多企業(yè)大學(xué)的定位已不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是像當(dāng)年的摩托羅拉大學(xué)一樣，要影響到產(chǎn)業(yè)鏈，因?yàn)槠脚_(tái)級企業(yè)的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態(tài)圈對生態(tài)圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經(jīng)走完了“店家培養(yǎng)店家”、線上線下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)(如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作)、自主開發(fā)網(wǎng)商教材、促進(jìn)“淘寶村”發(fā)展、體驗(yàn)式教學(xué)、通過大數(shù)據(jù)精確配置課程的階段，最新的發(fā)展方向是創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)者大學(xué)，傳承企業(yè)家精神。
Ÿ趨勢之七：
新生代員工真實(shí)到來，90后大批步入職場，受到時(shí)代、家庭財(cái)富積累、421結(jié)構(gòu)的影響，這是一批不那么差錢兒的員工，帶來新的挑戰(zhàn)。
如今92、93年出生的孩子已大學(xué)畢業(yè)，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經(jīng)驗(yàn)，加薪、晉升、跳槽等職場現(xiàn)象開始顯現(xiàn)。所不同的是，大多數(shù)90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財(cái)富積累;加之首婚年齡推后，等到90后結(jié)婚的時(shí)候，他們中的許多人已不再那么擔(dān)心房子和車子的問題。所以在職場中出現(xiàn)了，因?yàn)榭梢?ldquo;啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現(xiàn)象。
我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因?yàn)楣芾碜ナ指倭�，這就要求做出相應(yīng)調(diào)整：其一，去威權(quán)化，真正尊重人才，尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大幅縮短了人們心理上的權(quán)力距離;其二，更加強(qiáng)調(diào)工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時(shí)反饋”;其三，樹立職業(yè)榮譽(yù)感，把組織建成平臺(tái)，為員工搭臺(tái)，讓員工唱戲，以系統(tǒng)優(yōu)勢留人。
Ÿ趨勢之八：
劃小核算單元和推行管理會(huì)計(jì)，漸成績效管理中的常規(guī)動(dòng)作，賦責(zé)任于人，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，對知識(shí)型員工的管理要“放權(quán)、讓利、給名、施愛”。
組織行為學(xué)中有一個(gè)術(shù)語叫“社會(huì)性惰化”(social loafing)，大體指的是在一個(gè)群體中，隨著參與人數(shù)的加增，每個(gè)人所應(yīng)該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實(shí)在企業(yè)中，這類現(xiàn)象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個(gè)樸素的道理：三個(gè)和尚沒水吃。
該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個(gè)人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個(gè)人對一個(gè)完整的事件負(fù)責(zé)到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識(shí)型員工是天然的復(fù)合型員工，他們渴望通過個(gè)人可控的工作業(yè)績來證明自己。
海爾的張瑞敏提出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，年末繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，讓中層也去創(chuàng)業(yè)，將企業(yè)拆成2000個(gè)小微企業(yè)。張瑞敏認(rèn)為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統(tǒng)企業(yè)，也在倡導(dǎo)“內(nèi)部公司制”，劃小核算單元和推行管理會(huì)計(jì)，清晰界定責(zé)權(quán)利，收效顯著。
Ÿ趨勢之九：
人力資本進(jìn)入股權(quán)化時(shí)代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態(tài)，對人的管理重新面對體制檢驗(yàn)。
對投入產(chǎn)出過程中的諸種生產(chǎn)要素，人們曾格外重視過“土地”，發(fā)生過圈地運(yùn)動(dòng)，之后是資本的重要性被提前，而現(xiàn)在逐漸轉(zhuǎn)向人。這種價(jià)值排序的變化折射出歷史的進(jìn)步，也預(yù)示著“知本主義”的真實(shí)到來。人們開始越來越傾向于：關(guān)鍵人力資本比財(cái)務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價(jià)值索取權(quán)。
郁亮在萬科2014年人力資源條線大會(huì)上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個(gè)升級版其實(shí)只加了兩個(gè)字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個(gè)人發(fā)展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態(tài)、合伙心態(tài);另一方面則通過項(xiàng)目跟投把項(xiàng)目收益和個(gè)人得失綁定在一起，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)作。郁亮認(rèn)為，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)”，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號(hào)。
Ÿ趨勢之十：
時(shí)代呼喚企業(yè)家精神，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;企業(yè)的企業(yè)家”，以組織能力獲得“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。
許多人說，企業(yè)管理要“去中心化”，我不認(rèn)同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經(jīng)營與管理環(huán)境中，企業(yè)更需要強(qiáng)有力的企業(yè)家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅(jiān)定地走下去，最終成就一個(gè)偉大的組織。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優(yōu)勢。就像任正非所說的，“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，才摸得到時(shí)代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業(yè)家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛(wèi)視這樣的電視臺(tái)，在過去長達(dá)17年的歷程中，經(jīng)歷數(shù)任臺(tái)長，但總是能做出現(xiàn)象級的節(jié)目，具有一種“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
當(dāng)我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了“新常態(tài)”，做企業(yè)就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動(dòng)下保持冷靜。
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