什么是人力資源績效考核

　　所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度, 從而評價其工作成績和效果。下面一起和小編來了解了解!

　　一、人力資源考核的內(nèi)涵及原則

　　每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預期目標。績效考核就此應運而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。

　　人力資源績效考核通常應遵循以下原則:首先，公開化原則。組織對其人事考核標準、程序及考核責任都應有明確的規(guī)定，并嚴格執(zhí)行這些規(guī)定。同時，這些規(guī)定應向職員公開、透明, 使他們對考核工作產(chǎn)生信任感。其次，客觀性原則。整個考核過程應當根據(jù)明確規(guī)定的標準進行,通過員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感情色彩。再次，直接性考核。直接上級最了解職員的工作能力及工作成果、工作態(tài)度, 也最可能反映真實情況，因此，直接上級應該客觀公正的評價其下級的工作表現(xiàn)。最后，差別性原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限,針對不同的考核評語在工資、晉升、獎金等方面應體現(xiàn)明顯差別，充分體現(xiàn)考核工作的激勵作用。

　　二、人力資源績效考核的誤區(qū)

　　1.暈輪效應。暈輪效應是指在考察職員業(yè)績時,由于一些特別的或突出的特征,而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。例如,某領導看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,對他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。

　　2.極端效應。極端效應指組織在進行績效考核時只規(guī)定了 “寬松”和“嚴格”兩個方面,這就使得組織在考核中所做出的評價或者過高或者過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷,在評價標準上主觀性很強,因此缺少了客觀性。

　　3.中庸效應。中庸效應也稱調(diào)和傾向或居中趨勢,是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論職員的實際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助于在本部門薪酬預算時得利;其次是對績效考核評價工作缺乏自信,缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù);再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,認為被評為劣等表現(xiàn)會對職員造成負面影響,挫傷工作信心和士氣。

　　4.成見效應。成見效應也稱定型作用,是指考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響,通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點,甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準,依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時,很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題,因此,考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結(jié)論。

　　5.失真效應�？己说膬�(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關鍵績效指標有缺失等,因此,無法正確評價人的真實工作績效。許多組織的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對性不強,這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績;另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外,德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。

　　三、人力資源績效考核的對策選擇

　　1.制定客觀標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核�？冃Э己藘�(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤�與權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

　　2.考核與薪酬結(jié)合。績效改進是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個目標的�？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調(diào)動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實現(xiàn)薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，進而發(fā)揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

　　3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋,應建立與員工面談的制度�？冃�面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

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