hr工作案例分析

　　作為生產(chǎn)力的第一要素，人具有主觀性和能動性，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心�？茖W合理的人力資源管理能夠有效的推動企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。下面是yjbys小編為您收集整理的hr工作案例分析，有需要的可以看看，希望能幫助到你。

　　從2010年7月28至2010年8月10日，與各個部門的負責人開展一次工作交流和溝通工作，對需要了解的問題進行設(shè)置，采用結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的訪談方式，了解目前各個部門的工作現(xiàn)狀以及對整個部門的認識。在對各個部門進行了解的基礎(chǔ)上，開展相應(yīng)的分析。

　　通過對各個部門的了解，形成一些問題，并對這些問題進行整理，向分管副總進行了解。各部門將各自的半年工作總結(jié)提交，在查看的過程中，對各個部門有了更進一步的了解。對人力資源工作的開展提供可供參考的依據(jù)。具體如下：

　　一、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境

　　1、本企業(yè)在同行業(yè)中具有比較好的影響力，所具有的資質(zhì)水平在本地區(qū)具有優(yōu)勢，這種影響力能夠更好的吸引應(yīng)聘者。

　　2、本行業(yè)涉入的門檻較低，低水平的人員的涉入，勢必對本行業(yè)產(chǎn)生一定的沖擊，短期內(nèi)形成對企業(yè)的外部競爭。長期來看，從其他行業(yè)的競爭模式來看，每個行業(yè)都會經(jīng)過一定的改革，大企業(yè)在本行業(yè)中會更具競爭優(yōu)勢。本企業(yè)在行業(yè)中的地位比較穩(wěn)固，更具有競爭優(yōu)勢。

　　3、本企業(yè)在經(jīng)歷了一定的積累之后，開始轉(zhuǎn)型之路。注重管理能力和管理水平的提高，重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，并加大管理的投入。開展一系列的工作，進行相應(yīng)的改革，初見成效，員工觀念有一定的改變。

　　4、現(xiàn)有的部門比較健全，形成一定的內(nèi)部監(jiān)督管理機制。

　　二、人力資源的現(xiàn)狀分析

　　我們公司經(jīng)過調(diào)整，人力資源水平有了一定的進步，在交談的過程中，有不少人也提到這個問題。在與分總進行交談的過程中，針對本部門所遇到的問題，正在努力通過購買規(guī)范類書籍，在工作中進行指導;或者通過制定相應(yīng)的標準進行約束。

　　總體來說人力資源管理需要解決的是發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的不匹配、公司發(fā)展與員工發(fā)展的不匹配。

　　關(guān)于人力資源的現(xiàn)狀的如下所述：

　　1、人員構(gòu)成

　　目前公司現(xiàn)有人員130人，其中濟南總部122人，新疆分公司8人。研究生學歷1人，本科學歷32人，占總?cè)藬?shù)的26.23%;專科學歷62人，占總?cè)藬?shù)的50.82%;�？埔韵�29人，占總?cè)藬?shù)的23.77%。男女比例方面，男性員工82人，女性員工40人，男女比例為2:1。企業(yè)人員的學歷結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)公司所從事的行業(yè)的特點以及對人員的基本要求方面，現(xiàn)有人員的學歷水平基本符合企業(yè)的要求。

　　需要綜合考評人員的基本素質(zhì)是否與公司的需要匹配。在以后的招聘過程中專以下的學歷的招聘應(yīng)該采用更加嚴格的評判方式，使員工的學歷結(jié)構(gòu)提高。

　　2、人員結(jié)構(gòu)

　　總部管理人員31人，非管理人員81人。在對現(xiàn)有員工進行分析的過程中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的中高層的人員結(jié)構(gòu)比較健全，所占比例為33.61%;基礎(chǔ)崗位的人員所占的比例達到66.39%，按照中高層的人員比例來說，比較合適。但是中堅力量的整體水平有待提高，據(jù)此推測整體的人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)漏斗式，這種結(jié)構(gòu)不利于公司未來的發(fā)展和人員的開發(fā)。需要加強對中堅力量的培養(yǎng)，才能滿足企業(yè)未來的發(fā)展。

　　3、部門結(jié)構(gòu)

　　部門設(shè)置比較健全，部門之間層級比較明確，采用各個部門由分管副總進行管理，分管副總向常務(wù)副總進行工作匯報，常務(wù)副總向董事長進行工作匯報的方式。部門之間存在協(xié)作關(guān)系，由部門負責人或者分管副總進行工作的協(xié)調(diào)和溝通工作。

　　4、 部門內(nèi)部劃分

　　各個部門的工作職責相對明確，但是在部門內(nèi)部的工作劃分方面，存在權(quán)責不明確的現(xiàn)象，個人的工作職責，權(quán)責范圍有待進一步明確。大部分部門內(nèi)部的職位等級劃分不完備，崗位的設(shè)置有待進一步完善，劃分出各個部門的職位等級。

　　5、各部門的工作現(xiàn)狀

　　(1)各個部門基本上對所在部門的人員基本情況和人員構(gòu)成比較了解。對每個人的有相對客觀的評判，并根據(jù)評判的結(jié)果進行工作的安排，揚長補短，合理的進行人員的分配。

　　(2)基本上每個部門都存在工作流程，工作流程的建立，有利于更好的發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的工作狀況，了解工作的進展情況，便于從每個環(huán)節(jié)進行把控，避免出現(xiàn)工作漏洞。但是在對工作流程的建設(shè)的了解過程中，發(fā)現(xiàn)有的部門并沒有形成系統(tǒng)的工作流程，或按照自己對工作的理解來劃分工作模塊，沒有形成書面的材料，并加以確認，或者工作流程過于繁瑣導致工作效率低下，對事件的反應(yīng)能力降低。

　　(3)工作觀念方面，各個部門普遍存在員工工作積極性不高，工作效率比較低的現(xiàn)象。工作熱情不高，需要通過一系列的措施，改變現(xiàn)有的工作狀況，提高工作熱情，提高對企業(yè)的忠誠度以及團隊合作精神。現(xiàn)有人員的工作理念和對待工作的意識有待進一步提高，使其工作理念和態(tài)度與未來公司的管理模式相符。

　　(4)競爭意識方面和開拓創(chuàng)新精神方面，大部分員工沒有對自己所從事的工作有一個全面的認識，不了解競爭的激烈，比較安于現(xiàn)狀，競爭意識不高。在開拓創(chuàng)新方面，按照原有的工作模式進行工作，尚未打破思維模式，開拓創(chuàng)新精神有待提高。

　　(5)員工梯隊建設(shè)和人才儲備方面，比較欠缺。基礎(chǔ)員工所占的比例較大，中級崗位人員雖然所占的比例比較合理，但是與崗位的匹配度有待提高。需要在未來的人員開發(fā)方面加以調(diào)整，形成人員的梯隊結(jié)構(gòu)，便于企業(yè)的整體的結(jié)構(gòu)的穩(wěn)固。目前尚未形成比較完備的人才儲備計劃，根據(jù)人員特點，進行全員分析，合適的進行相應(yīng)的培養(yǎng)，做為公司的后續(xù)儲備力量。

　　(6)部門的基本工作準則方面，大部分部門沒有形成針對本部門的工作準則。即便不能形成比較規(guī)范的工作準則，最好能夠有一份在工作中的注意事項，使本部門的員工在工作中予以規(guī)避。

　　6、對部門和整體的人員成本核算意識不高，沒有綜合的分析現(xiàn)有人才的結(jié)構(gòu)是否合理，人員的數(shù)量和水平與員工所創(chuàng)造的利潤是否成正比。關(guān)于這方面的人員分析比較欠缺，需要在日后的工作中加強成本核算意識。將當期的人工成本和工作效益與以往的成本和收益進行比較，形成比較合理的人員結(jié)構(gòu)。

　　三、初步的人力資源規(guī)劃方向和分析

　　1、建議采用PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環(huán)管理模式，即計劃—執(zhí)行—檢查---行動，形成管理的鏈條，企業(yè)在運作的過程中，通過不斷的分析和檢查，在完成一次循環(huán)之后，不能解決的問題，進入下一個循環(huán)，通過這種方式進行階梯式晉升，不斷解決企業(yè)或者部門所遇到的問題，完成整體的企業(yè)的管理升級。在每次管理循環(huán)過后，解決一部分問題，通過不斷的循環(huán)往復，提升管理能力，對已經(jīng)解決的問題形成相應(yīng)的規(guī)章制度，進行推廣，逐級改變，最終形成合理的工作規(guī)范。

　　2、加大培訓力度。形成合理的培訓體系，改變現(xiàn)有人員的工作觀念和意識，與公司的管理再造相符合。人力資源部要不斷的開發(fā)新的課程，采用多種培訓方式，開展培訓工作。前期培訓的側(cè)重點主要集中企業(yè)文化、公司發(fā)展歷程、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度、競爭意識、團隊合作、員工激勵、部門經(jīng)理的人力資源管理能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人職業(yè)規(guī)劃的結(jié)合等方面的培訓。目的在于通過這些培訓的開展，轉(zhuǎn)變員工的觀念，使其與企業(yè)形成統(tǒng)一的意識。

　　3、對現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，增強中堅人員的能力水平，可以通過兩種方式進行：第一對現(xiàn)有的人員進行分析，具有提升水平且對企業(yè)忠誠度高的員工有的側(cè)重地開展培訓工作，使其形成中堅力量;第二通過外部招聘的方式，進行補充。最終形成梯形或者金字塔型的人員結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)相對來說比較穩(wěn)固。另外，對于不符合公司要求，對企業(yè)忠誠度不高，工作效率低下，學習能力差的員工進行淘汰。優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。在對人員進行分析的基礎(chǔ)之上，開展人才儲備計劃，避免各個部門的梯隊建設(shè)出現(xiàn)斷裂。

　　4、每個部門對現(xiàn)有的工作流程進行分析，盡量簡化工作流程，提高工作效率。對還沒有形成工作流程的部門，根據(jù)工作的特點，形成合理的工作流程，并對工作流程的每個環(huán)節(jié)進行控制，減少工作失誤。

　　5、形成本企業(yè)的職位體系，撰寫職位說明書體系。盡量做到權(quán)責明晰。

　　6、通過上述一系列的工作，逐步深入的開展人力資源的工作，建立良好的競爭機制和激勵機制、績效考核制度，通過績效考核的實施，不斷改善部門的績效，最終實現(xiàn)公司的總體目標。

　　7、部門之間增進了解，多進行溝通，在部門之間的工作配合方面，制定統(tǒng)一的工作標準。在人員的調(diào)配方面，做到提早通知，提早協(xié)調(diào)，便于進行合理的工作統(tǒng)籌。相應(yīng)的組織一些員工活動，增進各個部門之間的了解。

　　8、做好年度、季度、月度的成本核算工作，了解目前各個部門的成本費用，與部門收益之間的比例。人力資源部開展外部的調(diào)查，各個部門的人員數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、薪資水平等方面合理的比例，在未來的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整或進行招聘時，能夠提供可供參考的依據(jù)。

　　9、針對員工工作積極性的問題。按照“鯰魚效應(yīng)的原理”，部門人員比較多的部門，從外部引入1-2名同崗位優(yōu)秀的人員，通過新引入的人員帶入新的觀念和意識，增強競爭的作用，激活員工的工作熱情。

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