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企業(yè)文化的七大功能
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力,那么企業(yè)文化對于企業(yè)來說，到底有什么功能呢?下面就和小編一起來看看吧!
一、導(dǎo)向功能
所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用，能對企事業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起導(dǎo)向作用。這種導(dǎo)向與傳統(tǒng)管理中單純強調(diào)硬性的紀律或制度不同，它強調(diào)通過企業(yè)文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。
1.經(jīng)營哲學和價值觀念的指導(dǎo)
經(jīng)營哲學決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營者進行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯。彼得斯和小羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書中指出"我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。"
2.企業(yè)目標的指引
企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。
「案例」海爾文化的導(dǎo)向作用
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
1. “有生于無”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學
有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。
張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功。”
有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識?”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧!”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
2.海爾砸冰箱的故事
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。
1999年，張瑞敏曾在上�！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的!可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。”
企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路!任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品!”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。
二、激勵功能
企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。積極向上的思想觀念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進工作的驅(qū)動力。同時，企業(yè)同共同的價值觀、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。
企業(yè)文化對員工績效具有激勵作用的深層原因：
首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。
其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內(nèi)部進行激勵才能真正調(diào)動人的積極性，恰當?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵更有效、更持久。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。
「案例」海爾的人才觀
1.“人人是人才，賽馬不相馬”
海爾認為現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間。張雪奎教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼，確屬獨創(chuàng)的人才觀。
海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作;一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服!
海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。
2.“人材、人才和人財”
張瑞敏對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：
人材——這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
人財——這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。
對海爾來說，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。
“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。
無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。
3.“今天是人才，明天未必還是人才”
人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。
三、凝聚功能
企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等;也有說服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)狀況及控制能力。，但不如由共同的價值觀、信念、行為準則這些“內(nèi)部粘結(jié)劑”凝結(jié)的企業(yè)凝聚力，比組織協(xié)調(diào)控制通過制度、紀律等“剛性連接件”產(chǎn)生的凝聚力更有效。
「案例」香格里拉的凝聚力
香格里拉酒店被譽為華人的企業(yè)典范，據(jù)說香格里拉的一名客戶服務(wù)員可以到任何一家酒店擔任客戶部經(jīng)理，它的一名酒吧服務(wù)生可以擔任任何一家酒店的大堂經(jīng)理。
曾經(jīng)有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經(jīng)驗提高酒店的管理和服務(wù)水平。但幾年過去后，酒店的經(jīng)營并沒有多大起色。同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢?因為，香格里拉的經(jīng)營管理長期錘煉已經(jīng)磨合成了一個統(tǒng)一的整體，已經(jīng)形成了強大的凝聚力。
這種經(jīng)過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現(xiàn)在人才的網(wǎng)羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執(zhí)行長約翰。海勒說，越來越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實現(xiàn)企業(yè)人才本地化，這一過程中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化”。如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對員工進行教育培訓，長此以往，形成惡性循環(huán)，造成人才頻頻流失;并且員工為了追求高工資而相互明爭暗斗，導(dǎo)致員工之間不和諧，這對人才成長和企業(yè)發(fā)展都會造成消極影響。因此，擁有一個適宜于員工成長的企業(yè)文化以及相對靈活的工作環(huán)境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現(xiàn)有工作領(lǐng)域的培訓，而且給員工已發(fā)展的機會，這樣的企業(yè)才有可能在現(xiàn)代競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展下去。
「案例」海爾和聯(lián)想的領(lǐng)軍人
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。二十多年來，海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。如今，海爾已經(jīng)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元，品牌價值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，被譽為世界白色家電第一品牌。
同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。經(jīng)過二十幾年的努力，聯(lián)想從國有民營小企業(yè)，成長我國旗艦型民營企業(yè)集團。柳傳志曾說“爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要”，“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰?就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志”。在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色�，F(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥淼姆较颉?rdquo;
四、約束功能
企業(yè)文化的約束功能，是指企業(yè)文化對每個企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生在企業(yè)文化氛圍里，形成一個群體的行為準則和道德規(guī)范，并且通過職工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控制作用。具體表現(xiàn)在：
1.企業(yè)制度作為文化的重要組成部分，是企業(yè)精神文化的表現(xiàn)形式，也是實現(xiàn)物質(zhì)文化的重要保證，作為企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，對成員的行為帶有強制性，保證企業(yè)活動有序地組織運行起來。
2.企業(yè)文化建設(shè)過程中形成的企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德、團隊意識等，對成員具有著強烈的感染力，并會逐漸地形成無形的自我約束力。
在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化可以成為一種校正人們行為及人際關(guān)系的“軟”約束，使企業(yè)人員正確地評價自己的行為，明確“對”與“錯”、“善”與“惡”、“好”與“壞”。一旦企業(yè)形成了以倫理為導(dǎo)向的經(jīng)營文化，這種“文化資本”同樣是解決企業(yè)內(nèi)部沖突、降低管理成本的“軟”工具。
《論語。子路》說：“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”企業(yè)的良好倫理氛圍及其員工的良好道德觀與價值觀，不僅可以降低因員工沖突所引發(fā)的協(xié)調(diào)成本，還可以降低企業(yè)對員工的監(jiān)督成本。很多研究表明，員工總是希望自己的行為和整個企業(yè)的文化相融，當員工的行為與其他人不一致時，會產(chǎn)生一種心理壓力，從而自我約束這種不一致的行為。因此，在一個具有良好倫理氛圍的企業(yè)中，每位員工同樣會按照相應(yīng)的倫理道德標準約束自己的行為，從而降低目前較為普遍的“假公濟私”、“工作偷懶”和“推卸責任”等行為，也可以更加有效地解決“勞工問題”。此外，那些重視經(jīng)營倫理、社會績效較高的企業(yè)可以獲得較好的聲譽，從而對員工具有較高的吸引力，能夠吸引更多的高水平人才，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。
「案例」同仁堂企業(yè)文化的核心價值觀
中國著名百年老店同仁堂以“同心同德，仁術(shù)仁風。”為企業(yè)管理信念;以弘揚中華醫(yī)藥文化，領(lǐng)導(dǎo)"綠色醫(yī)藥"潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量為企業(yè)使命;以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)品集團(簡稱"三高一強")為企業(yè)目標。同仁堂門前的對聯(lián)：“同修仁德，濟世養(yǎng)生，”就是同仁堂的核心價值觀，在這個核心價值觀引導(dǎo)下，約束員工“同修仁德”，為“濟世養(yǎng)生”的目標努力，使企業(yè)成為中國著名的百年老店，作為現(xiàn)代的上市企業(yè)，仍然具有很強的市場競爭力。
管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風。
質(zhì)量觀：從古至今，同仁堂文化質(zhì)量觀形成的原因大致有兩個：一個是同仁堂人的自律意識。歷代同仁堂人恪守誠實敬業(yè)的藥德，提出"修合無人見，存心有天知"的信條，制藥過程嚴格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權(quán)的壓力，因為是為皇宮內(nèi)廷制藥，故來不得半點馬虎，稍有不慎就有可能導(dǎo)致殺身之禍。
歷代同仁堂人堅持"配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著"四大制藥特色，生產(chǎn)出了眾多療效顯著的中成藥。1989年，國家工商局將全國第一個"中國馳名商標"稱號授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國中醫(yī)藥行業(yè)唯一取得"中國馳名商標"稱號的企業(yè)。同仁堂不僅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名藥"為代表的產(chǎn)品系列，從而贏得了國內(nèi)外人士的廣泛贊譽和青睞。
信譽觀：若用一句話概括同仁堂的企業(yè)精神，那就是：同修仁德，濟世
養(yǎng)生。同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇"可以養(yǎng)生，可以濟世者，惟醫(yī)藥為最"，把行醫(yī)賣藥作為一種濟世養(yǎng)生、效力于社會的高尚事業(yè)來做。歷代繼業(yè)者，始終以"養(yǎng)生"、"濟世"為已任，恪守誠實敬業(yè)的品德，對求醫(yī)購藥的八方來客，無論是達官顯貴，還是平民百姓，一律以誠相待，始終堅持童叟無欺，一視同仁。在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，同仁堂始終認為"誠實守信"是對一個企業(yè)最基本的職業(yè)道德要求，講信譽是商業(yè)行為最根本的準則。
形象觀
同仁堂歷代傳人都十分重視宣傳自己，樹立同仁堂形象。如：利用朝廷會考機會，免費贈送"平安藥"，冬辦粥廠夏施署藥，辦"消防水會"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優(yōu)良傳統(tǒng)，而且又為她賦予了符合新時代特征的新內(nèi)容，世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作：
第一，利用各種媒體進行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業(yè)的知名度和美譽度;
第二，以《同仁堂》報為載體進行企業(yè)內(nèi)部宣傳，提高企業(yè)的凝聚力和向心力;
第三，發(fā)揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞員工，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性;
第四，抓同仁堂企業(yè)識別系統(tǒng)的設(shè)計工作，樹立同仁堂面向21世紀的新形象;
第五，積極參與社社會公益事業(yè)，向社會無私奉獻一份愛心，提高企業(yè)的社會責任感。
五、形象塑造功能
企業(yè)形象是決定企業(yè)在競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一，企業(yè)形象的構(gòu)成，即它的內(nèi)涵，可分為以下三種表現(xiàn)形式：
物質(zhì)表現(xiàn)形式。包括辦公設(shè)施，設(shè)備，產(chǎn)品質(zhì)量，環(huán)境，團體的標志，裝飾，資金實力等。其中最重要的是產(chǎn)品質(zhì)量，它是樹立企業(yè)形象的核心，是給人的第一印象。
社會表現(xiàn)形式。包括企業(yè)職工隊伍，人才陣容，技術(shù)力量，經(jīng)濟效益，工作效率，公眾關(guān)系，管理水平等，其中最重要的是員工素質(zhì)。
精神表現(xiàn)形式。包括企業(yè)的信念，道德水準，口號精神，企業(yè)形象要素主要靠內(nèi)在的精神素質(zhì)，企業(yè)形象要素體現(xiàn)于產(chǎn)品形象，環(huán)境形象，員工形象，企業(yè)家形象，公共關(guān)系形象，社會形象，總體形象之中。
形象就是企業(yè)對外交往的門面和窗口。企業(yè)文化的塑造形象功能主要體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化通過組織與外界的接觸，起到向社會大眾展示企業(yè)成功的管理風格，積極的精神風貌等方面的作用，從而為企業(yè)塑造良好的現(xiàn)象。企業(yè)文化是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，可以給企業(yè)帶來美譽度和市場占有率。
案例：海爾形象宣傳
海爾堅持“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的服務(wù)理念，認為質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。
集團形象用語：真誠到永遠
產(chǎn)品形象用語：海爾冰箱：為您著想;海爾空調(diào)：永創(chuàng)新高;海爾冷柜：創(chuàng)造品位;
海爾洗衣機：專為您設(shè)計;海爾電腦：為您創(chuàng)造;海爾彩電：風光無限;海爾熱水器：安全為本;海爾國旅：誠信相聚;海爾商用空調(diào)：永領(lǐng)時代新潮;海爾手機：聽世界打天下;海爾家居：一站到位。
海爾吉祥物：兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個小孩為原型制作了動畫片《海爾兄弟》，受到廣大青少年朋友的喜愛。
六、調(diào)適功能
企業(yè)文化調(diào)適功能實際就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)通過創(chuàng)造良好的環(huán)境和范圍，使員工的心理、情緒和人際關(guān)系等方面都適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，這就是企業(yè)文化的調(diào)適功能。
企業(yè)各部門之間，職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調(diào)節(jié);企業(yè)與環(huán)境、顧客、企業(yè)、國家以至于與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)，不適應(yīng)之處，這也需要進行調(diào)節(jié)和適應(yīng)。企業(yè)哲學和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)社會。完美的企業(yè)形象就是進行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。調(diào)適功能實際也是企業(yè)能動作用的一種表現(xiàn)。
「案例」上汽收購韓國雙龍汽車身陷罷工浪潮
2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調(diào)收購了韓國雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場;其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營拓展無法真正展開。作為國內(nèi)車企海外并購第一案，上汽在與韓國雙龍汽車達成收購協(xié)議后，上汽又在二級市場增持雙龍股份，取得51%的絕對控股權(quán)。但是不久后，上汽就陷入了無休止的罷工風波中。
盡管上汽為了挽救雙龍進行了多種積極努力，但未能取得成效。無奈中，雙龍董事會于2009年1月8日決定向有關(guān)部門申請企業(yè)“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結(jié)果也相當不樂觀。在韓國的法律體系中，回生程序僅次于破產(chǎn)，如果企業(yè)進入回生程序，那么股東的股權(quán)有可能部分或全部喪失，這也預(yù)示著上汽與雙龍的“聯(lián)姻”或?qū)⒆呦虮M頭。
「案例點評」上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業(yè)在實施海外并購過程中的典型性問題：準備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現(xiàn)的問題，特別是在文化整合方面，沒有充分發(fā)揮企業(yè)文化的調(diào)適功能，不是像海爾收購紅星企業(yè)那樣文化先行，致使矛盾越積越深，最后不可收拾，虧損只有自己承擔。
七、潤滑功能
企業(yè)文化潤滑功能又稱為協(xié)調(diào)功能。使員工能夠在良好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)上下左右的人際關(guān)系密切、和諧、各種相關(guān)的工作和活動更加協(xié)調(diào)。它能使企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營活動中，相互學習、相互支持、取長補短，共同提高。同時，在這一過程中，也使企業(yè)員工道德情操得到升華，增強員工的團體意識，并在具體行動上關(guān)心企業(yè)，熱愛集體，奮發(fā)努力，積極工作。
「案例」崇尚狼性文化的華為靠企業(yè)文化潤滑
大家都知道土狼華為最崇尚狼性管理，雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：
1.民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質(zhì)文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結(jié)合。
2.雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發(fā)工作熱情。
3.同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4.“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。
華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實用、有效的特殊競爭力。但是只有狼性是不夠的，對外的殘酷需要對內(nèi)的高度團結(jié)，企業(yè)文化的潤滑功能起到了作用，是華為的團隊更具戰(zhàn)斗力。
認為，一個企業(yè)從建立開始首先就打上了老板的烙印，也就是企業(yè)文化的開始，《亮劍》里面李云龍對此有過精辟的論述。所以，所有的企業(yè)都存在企業(yè)文化，而企業(yè)文化的建設(shè)過程，實際上是一個將原有的企業(yè)文化剝莠存良的過程，通過對企業(yè)各種元素的深層次挖掘，使文化由隱性向顯性轉(zhuǎn)變，然后將阻礙企業(yè)發(fā)展的部分剝離，將有利于企業(yè)，促進企業(yè)發(fā)展的部分進行系統(tǒng)整合，形成文化整體，發(fā)揮效應(yīng)。企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)意義是為企業(yè)打造一整套完善有效的運作體系，體系可以隨著企業(yè)的成長而成長，具有較長時期內(nèi)的普遍適用性，也是當前企業(yè)競爭的最高形式。
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