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如何打造馬鋼企業(yè)文化
企業(yè)文化的力量只有在回顧的時(shí)候才會(huì)被更深地意識(shí)到。小編整理的如何打造馬鋼企業(yè)文化，不要錯(cuò)過查閱哦!
文化管理團(tuán)隊(duì)的組建
文化管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是設(shè)計(jì)、監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)中的高層管理人員擔(dān)任，變革任務(wù)的復(fù)雜性、太多精力的投入以及承擔(dān)的巨大責(zé)任使領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職位不能是“兼職”，而應(yīng)該是全職工作。
任務(wù)的復(fù)雜性要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)豐富、擁有良好的人際技巧和沖突管理能力;團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還要是一個(gè)精力活躍、在壓力下能應(yīng)付自如、對(duì)企業(yè)忠誠的人;在巨大責(zé)任壓肩的情況下，領(lǐng)導(dǎo)還要具有有效地把戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變成行動(dòng)的能力以及敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有文化上的敏感性，能探測到那些難以發(fā)現(xiàn)的隱藏的信息。
團(tuán)隊(duì)成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員，以形成一個(gè)具有發(fā)散性思維的團(tuán)隊(duì)，通過不同思想、觀念，不同處理和評(píng)判信息的方式之間的相互碰撞，對(duì)事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。文化管理團(tuán)隊(duì)的工作效率決定了整個(gè)變革的成效，因此企業(yè)在進(jìn)行文化變革的時(shí)候，一定要注意管理團(tuán)隊(duì)成員的挑選。
關(guān)注員工的心理感受
新的文化體系沖擊的是人們腦海中沿襲已久但不符合新的管理規(guī)律的觀念、思想、作風(fēng)和習(xí)慣，由于人們的思維存在慣性，要讓這一切發(fā)生改變接受新事物是一個(gè)較長的過程。而且，由于需要改變，一些員工不能很快地在新的文化體系下生活，在工作中可能會(huì)出現(xiàn)很多差錯(cuò)。伴隨著怨言的增多，實(shí)施過程中的問題被無形地放大了。
由于新的文化體系需要員工改變已經(jīng)習(xí)慣的生活方式，會(huì)讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。新形勢的不確定性和對(duì)未來的擔(dān)心會(huì)削弱人們的努力程度。在員工能有效地在企業(yè)工作前，他們想知道自己在其中的位置，直到他們感覺到確實(shí)安全，他們才可能去專心工作。然而，變革對(duì)員工的影響一直都被高層管理人員所低估，從而在與員工溝通方面做出的努力不夠。
文化變革的消息一宣布，人們就期望有所改變，并做好了準(zhǔn)備接受它。但若變革遲遲沒有發(fā)生，他們就會(huì)失去開始時(shí)的激情，開始關(guān)注自身的問題，這樣就為下一步的工作實(shí)施帶來了困難。因此，在整個(gè)工程期間，順暢的溝通是非常必要的。企業(yè)制定的相關(guān)的文件、方針應(yīng)盡快將之公告，同時(shí)確保所有的員工都獲得了這些公開信息，這需要管理團(tuán)隊(duì)充分利用每個(gè)溝通渠道來始終如一地傳遞一致的信息。
大多數(shù)企業(yè)可能都有過類似的經(jīng)歷：即使消息已經(jīng)通過不同的渠道在不同的時(shí)間傳達(dá)下去了，但員工好像根本就沒有得到這些信息。這充分證明了在充滿焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收是有選擇性的。這要求管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)高層和公共關(guān)系部門合作，有耐心地去傳遞信息以緩解員工的心理壓力。
領(lǐng)導(dǎo)一定要身體力行
企業(yè)文化是旗手文化，可以說有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的企業(yè)文化。所謂兵隨將轉(zhuǎn)，身隨頭動(dòng)，從“頭”做起道出了領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的角色和責(zé)任。僅僅將企業(yè)文化變革的事宜交給一個(gè)部門如人力資源部門，而領(lǐng)導(dǎo)不過問，是注定要失敗的。
在華為的企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為確實(shí)帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建。在華為創(chuàng)業(yè)初期，工作緊張而繁忙，許多人吃在公司、睡在公司，幾乎每個(gè)華為人都有一張床墊。公司內(nèi)廣為流傳的一個(gè)故事是：當(dāng)時(shí)的西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個(gè)人，打完招呼一看，原來是華為的任正非總裁。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
領(lǐng)導(dǎo)一定要在整個(gè)變革過程中負(fù)起全責(zé)。他們的行為是員工的表率，領(lǐng)導(dǎo)們之間不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認(rèn)識(shí)，采取一致的行動(dòng)，而且要給予有關(guān)人員(內(nèi)部實(shí)施人員和外部咨詢伙伴)強(qiáng)有力的支持，堅(jiān)持在整個(gè)過程中負(fù)起全責(zé)，積極參與并推動(dòng)企業(yè)文化的變革。
企業(yè)文化的力量只有在回顧的時(shí)候才會(huì)被更深地意識(shí)到，而此時(shí)，企業(yè)文化往往是作為失敗的借口被擺上臺(tái)面。企業(yè)文化不應(yīng)該被如此理解，而是應(yīng)該被人們重視起來，應(yīng)該利用它的特性幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。正如企業(yè)文化理論的興起來源于美國商界解釋日本競爭優(yōu)勢的嘗試，最后人們認(rèn)定企業(yè)文化是這些日本企業(yè)取勝的秘密武器一樣，企業(yè)也可以通過文化重塑來獲取市場地位。
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