企業(yè)文化就是這樣做爛的
引導(dǎo)語：雖然企業(yè)文化建設(shè)在我國已有30多年歷史，但除了為數(shù)不多的幾家知名公司，我們很少能夠在身邊的世俗世界中發(fā)現(xiàn)“文化強企”的鮮活案例。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)文化就是這樣做爛的，希望對大家有所幫助。
歸納并剖析中國企業(yè)文化建設(shè)中的典型敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業(yè)，真正實現(xiàn)“文化強企”的百年夢想。
1追趕時髦力求高端大氣上檔次
關(guān)于跟風(fēng)炒作，追趕時髦，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。
1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機市場的諾基亞公司在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神�？峙逻B諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。
這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實際效果怎樣?估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。
以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰?應(yīng)該對他們排出怎樣的先后順序?我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。
點評：每個行業(yè)有每個行業(yè)的規(guī)律，每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，盲目跟風(fēng)趕時髦“張貼”起來的`企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。
2附庸風(fēng)雅沒文化，一定要裝大儒
有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為A公司)。其主營業(yè)務(wù)是機械代加工，從業(yè)人員文化程度不高，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中畢業(yè)，從做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是啟動了企業(yè)文化建設(shè)項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。
從后來的結(jié)果看，他們找來的咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。
咨詢公司把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么?更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發(fā)展有什么實際推動作用。
點評：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。
3魚目混珠文化只為包裝活動
隨機進入到一家國內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。
其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：
“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞;
“黨群活動”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動;
“社會責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐;
“工會活動”——到全國各地風(fēng)景區(qū)進行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。
而很多企業(yè)的HR都會認為，這樣的活動就是企業(yè)文化。
而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)(含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練)、公司年會、團建活動(近郊旅游)等，同樣也是文字配照片。
點評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學(xué)者，都更加強調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業(yè)文化的渠道和手段。
4恃強凌弱要求員工單方面承諾
有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為B公司)。其主營業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強的電子設(shè)備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。
絕對的強勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整;管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價值觀。
如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事?
點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。5道貌岸然以文化剝削員工
有不少企業(yè)重視倫理道德的力量。國內(nèi)某知名企業(yè)(姑且稱之為C公司)的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”;
“一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”;
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是在企業(yè)文化中，上述倫理背后的含義再明白不過：
第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事;
第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，否則你就不會快樂;
第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。
點評：如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實，而一味地要求員工度量大、境界高、不計較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實施的對員工的剝削。6暗度陳倉把企業(yè)文化當(dāng)做營銷手段
國內(nèi)某乳品企業(yè)(姑且稱之為D公司)的成功經(jīng)驗曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次;文化宣傳也頗費心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號和標(biāo)語。諸如：
“我們的手里把握著消費者的安全與健康”;
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”;
“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”;
“我們能奉獻給消費者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細致入微的關(guān)懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當(dāng)席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字弧４藭r的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。
點評：老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實實做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動機不純7畫餅充饑不思文化落地系統(tǒng)機制
國內(nèi)企業(yè)界有這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時候，被傷及利益的人會罵你，利益不沾邊的人會嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實干?
點評：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。
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