最經(jīng)典的企業(yè)文化故事
引導語：經(jīng)典的企業(yè)文化故事企業(yè)文化故事是最生動的企業(yè)文化培訓資料，那么，下面yjbys小編給大家分享兩篇最經(jīng)典的企業(yè)文化故事，希望對大家有所幫助。
篇一：最經(jīng)典的企業(yè)文化故事
瑞士的埃爾德集團，是目前全球最大的收銀機銷售公司。但在公司成立的最初幾年，因業(yè)務代表的消極心態(tài)，曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關鍵時刻，是一個小鞋匠稚嫩的“演講”，激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此，瀕臨倒閉的公司走上了強盛之路。
那年，公司陷入了空前的財務危機之中�？偛貌榉茽栂壬H自來到業(yè)務代表中間探訪。他深知業(yè)務代表是公司最重要的資產(chǎn)，而保護這些資產(chǎn)的最好辦法，就是要激發(fā)他們的活力。
查菲爾對這些神情沮喪的業(yè)務代表們說：“我們的競爭對手，正在散布一些小道消息，說我們公司出現(xiàn)了無法克服的財務危機;還盛傳謠言，說我們將削減業(yè)務代表。這些都不是事實。我今天來，就是召集各位，請大家如實地為自己辯護，誠實地說出自己的困惑。”
有位銷售代表說：“我的銷售成績下降，是因為我負責的那個區(qū)域正遭逢干旱，大家的生意都受到影響，沒有人愿意購買收銀機。還有，今年是總統(tǒng)大選年，每個人都在關心選舉結果，大家的注意力都在總統(tǒng)身上，沒有人有興趣購買收銀機。”
話音未落，第二位業(yè)務代表就站了起來，他的理由甚至比第一位更消極，言詞中充滿了茫然和頹廢：“我感覺公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大廈，我承認我正準備跳槽。”此時，業(yè)務代表中的一半人都坦陳自己確實在另謀出路。
查菲爾“騰”地跳到了椅子上，他打斷了業(yè)務代表們的話，激動地說：“現(xiàn)在休會5分鐘，讓我來擦擦鞋子，但請大家仍各就其位，后面將有精彩的內(nèi)容。”
一分鐘后，公司門口那個每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去，并在大庭廣眾之下，與小鞋匠聊了起來。
“你幾歲了?在我們公司門口，擦鞋有多久了?”查菲爾問他。
“我9歲，來了6個月了”小男孩回答。
“很好。你擦鞋一次賺多少錢?”
“擦一次5分錢。”男孩回答，“但有的時候，我會得到一些小費。”
“在你來之前是誰在這里擦鞋?他為什么離開?”
“是一位叫比爾斯的男孩，他已經(jīng)17歲了。我聽說，他覺得擦鞋無法維持生活而離開了。”
“那你擦鞋一次只賺5分錢，有辦法維持生活嗎?”
業(yè)務代表們都驚異地聽著男孩下面的回答。
“可以的，先生。我每個星期五給我的媽媽10元錢，存5元到銀行，再留下2元做零花錢。我想我再干一年，就可以用銀行里的錢買輛腳踏車了，但媽媽并不知道這件事，我要給她一個驚喜。”小男孩一邊賣力地擦著鞋子，一邊微笑著回答問題。
看著油光锃亮的皮鞋，查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠，男孩高興地說：“謝謝您，先生。”查菲爾又掏出1元小費遞給男孩，男孩面露迷人的微笑，還是那樣歡快地說：“謝謝您，先生。”
查菲爾感慨地摸著男孩的頭，說：“小家伙，謝謝你，你給我們做了一次很好的演講。”接著，查菲爾轉(zhuǎn)向業(yè)務代表們說：“這位男孩現(xiàn)在做的T作過去是由一個比他大8歲的`男孩負責的。他們的工作相同，索取的費用相同，服務的對象也相同。”
“但是，”查菲爾十分激動地說：“兩個人的結局不一樣!這個小鞋匠內(nèi)心充滿著對生活的希望，當他工作時，他臉上總是面帶微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原來那個男孩性情非常冷漠，悲觀失望，心情不穩(wěn)定。而且，當顧客給他5分錢時，他也不會說聲‘謝謝’，因此，他的顧客也不會再給他小費，自然也就不愿再看到他冷淡的臉……所以，他的生意越來越慘淡，當然無法賴此為生。”
這時，小男孩搶著說：“我相信，我的努力會讓很多人需要我…這時，第一位演講過的業(yè)務代表頓悟了，他說：“我明白了，我們之所以銷售得不好，就是因為我們光接受了別人的困難，被對方的困難嚇退了，而沒有在銷售收銀機的時候，用我們的快樂和勝利的信念感染對方并消除他的恐懼心理。其實，不管對方有多少困難，當你把自己的樂觀和自信帶給他時，他自然就會接受你。”
篇二：最經(jīng)典的企業(yè)文化故事
稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對待兒子。當年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。
李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。
李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價也要搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀?/p>
2006年，春暖花開的時節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更象是勝利者的故作姿態(tài)，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現(xiàn)。
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