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傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)好的原因
中國(guó)目前所有的創(chuàng)新型企業(yè)都沒能過管理這一關(guān)，所以我認(rèn)為，首先要回歸到做好人的常識(shí)，回歸到為市場(chǎng)、為客戶提供好的產(chǎn)品的常識(shí)，要打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，然后才能實(shí)現(xiàn)總成本最低，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定和準(zhǔn)時(shí)交付。下面是由小編為大家整理的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)好因素，歡迎大家參考學(xué)習(xí)。
一、三好企業(yè)為什么好?
當(dāng)然，不論是生態(tài)型組織，還是顛覆式的商業(yè)模式，要想真正實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的重構(gòu)，真正為客戶提供一體化體驗(yàn)，仍然需要回歸到傳統(tǒng)企業(yè)最基本的贏的道理。所以我認(rèn)為，創(chuàng)新企業(yè)最終要回歸到客戶價(jià)值的來源——好人、好產(chǎn)品、好管理。
一個(gè)企業(yè)的所謂常識(shí)，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企業(yè)家和優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，并最終贏得好的客戶。更重要的是，任何一個(gè)企業(yè)最終要回歸到為客戶提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，而好的產(chǎn)品與服務(wù)來自于技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，意味著除了真材實(shí)料之外，產(chǎn)品要具有高的技術(shù)附加值。除此之外，要給消費(fèi)者以好的、一體化的品牌體驗(yàn)。而這一切，最終要取決于企業(yè)是否有好的管理。
二、基本常識(shí)：成本、質(zhì)量、交付期
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，最終要回歸到成本——質(zhì)量——交付期三個(gè)指標(biāo)，這是無法回避的指標(biāo)。這三項(xiàng)指標(biāo)，取決于企業(yè)是否有卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
首先是成本。不論是硬件整合、應(yīng)用整合、終端整合、客戶價(jià)值整合，都要涉及到總成本。消費(fèi)者購買產(chǎn)品所付出的成本，要有好的性價(jià)比;
第二是質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是否保持穩(wěn)定，是贏得消費(fèi)者認(rèn)同的重要因素。沒有任何一款公認(rèn)的好產(chǎn)品是質(zhì)量不穩(wěn)定的，也不可能是今天質(zhì)量好、明天質(zhì)量差;上一批質(zhì)量好、這一批質(zhì)量差等等。產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然取決于卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng);
第三是按時(shí)交付。這是產(chǎn)品制造最基本的三個(gè)常識(shí)。
但是，不得不說，中國(guó)目前所有的創(chuàng)新型企業(yè)都沒能過管理這一關(guān)，所以我認(rèn)為，首先要回歸到做好人的常識(shí)，回歸到為市場(chǎng)、為客戶提供好的產(chǎn)品的常識(shí)，要打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，然后才能實(shí)現(xiàn)總成本最低，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定和準(zhǔn)時(shí)交付。不論企業(yè)采取何種方式，都要回到成本、質(zhì)量、交付期，這也是常識(shí)。企業(yè)只要把這一切做到位，商業(yè)模式就一定成立;否則，所謂為客戶提供一體化的價(jià)值體驗(yàn)將成為空談。
三、人才價(jià)值管理九大新思維
當(dāng)然，企業(yè)畢竟是由人所構(gòu)成的，最終還是要落實(shí)到人的管理。在我們身處的時(shí)代，人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的地位越來越高，人才真正成為了企業(yè)的第一資源。所以我的觀點(diǎn)是，人力資源管理還是要?jiǎng)?chuàng)新思維，它包括如下幾點(diǎn)：
第一，要構(gòu)建人才供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略思維。
高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)的背后，是高素質(zhì)、高效能的人才供應(yīng)。打造高效和優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)鏈以滿足組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
誠(chéng)然，高素質(zhì)的人才未必能夠產(chǎn)生高效能，所以就要有：
1. 創(chuàng)新人才供應(yīng)的思維
要有全球人才供應(yīng)鏈思維：如同樂視，它從全球吸納了一批高素質(zhì)人才，不顧一切地在全球搜尋“最強(qiáng)大腦”。這其中需要注意的是，如何能夠讓如此多的全球化精英人才在自己的組織體系里面實(shí)現(xiàn)融合，并能夠進(jìn)行高效的價(jià)值創(chuàng)造?只有通過管理，通過機(jī)制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，才能保證這些精英人才高效能地工作。
要有跨界人才思維：我經(jīng)常參加全國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)俱樂部的活動(dòng)，常常跟農(nóng)業(yè)企業(yè)家們說，不能因?yàn)楦戕r(nóng)業(yè)，就只面向農(nóng)學(xué)人才，做農(nóng)業(yè)的不一定是農(nóng)學(xué)背景，要跨界整合人才，否則企業(yè)是沒有前途的。其他行業(yè)也如此，因?yàn)槲磥淼漠a(chǎn)業(yè)是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
要構(gòu)建粉絲人力資本。要相信粉絲的力量。
要有人才使用權(quán)共贏思維。在這樣一個(gè)時(shí)代，個(gè)體崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造能力崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一個(gè)組織。所以，要從對(duì)人才所有權(quán)的追求轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬攀褂脵?quán)的追求，不求人才所有，但求人才所用。
要爭(zhēng)取人才的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)，企業(yè)的組織模式就必須要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)的雇傭模式就必須要?jiǎng)?chuàng)新。這就需要有項(xiàng)目的合作，業(yè)務(wù)外包與分包，人才的碎片時(shí)間與盈余時(shí)間精準(zhǔn)應(yīng)用與管理。
2. 人才供給側(cè)改革：供需錯(cuò)配，效能低下
以人力資源為核心打造人才服務(wù)鏈，提高人才的參與度，并提高人才價(jià)值體驗(yàn)。這就需要我們?nèi)?yōu)化人才結(jié)構(gòu)、重新創(chuàng)新人才動(dòng)力機(jī)制、提升人才品質(zhì)、提高人力資源效能。
3. 以戰(zhàn)略需求為核心，打造戰(zhàn)略性頂級(jí)人才供應(yīng)鏈
精準(zhǔn)選人，要在全球范圍內(nèi)搜尋最聰明、最能干、最有意愿干的人才。
要以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，構(gòu)建能力發(fā)展鏈，培育發(fā)展高潛質(zhì)、高自我驅(qū)動(dòng)、高效能的三高人才。
要以人才需求為核心，打造人力資源產(chǎn)品服務(wù)鏈，提高人才參與度和人才價(jià)值體驗(yàn)。
第二，要建立人才共享與使用權(quán)思維
1.人才共享思維。在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一定要建立人才共享思維，從過去的人才為企業(yè)所獨(dú)有，變?yōu)檎嬲齼?yōu)秀的人才可以被多家企業(yè)所共享，人才的知識(shí)與智慧資源在共享，人才的價(jià)值創(chuàng)造能力也在共享。
2.人才使用權(quán)思維：人力資本崛起，人才使用權(quán)不依附于任何一個(gè)組織，企業(yè)從人才所有權(quán)轉(zhuǎn)為重視人才使用權(quán)，不求人才為我所有，但求人才為我所用。
第三，建立人才合伙與聚合思維
1. 人力資本與權(quán)益的承認(rèn)與尊重。當(dāng)前，人力資本與貨幣資本在高知識(shí)型企業(yè)里已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了地位的平等。那么，如何承認(rèn)人力資本的價(jià)值與權(quán)益?如何做到由內(nèi)而外的對(duì)人的尊重?如何真正地建立人才價(jià)值分享機(jī)制，讓人才能夠參與決策?我想，可以采用同股不同權(quán)等政策。在經(jīng)營(yíng)決策上，人力資本擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，這一點(diǎn)在美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)得到了法律層面上的確立。
2. 建立人才合伙思維與合伙機(jī)制。當(dāng)思想觀念得到轉(zhuǎn)變，過去的招聘即可以轉(zhuǎn)化為對(duì)人才的邀請(qǐng)，甚至是邀請(qǐng)人才入伙。人力資本和貨幣資本之間的關(guān)系得以重構(gòu)，從簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互雇傭。從雇傭人才到人才合伙，不僅可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，還能使利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)價(jià)值平衡。
因此，我們現(xiàn)在為企業(yè)做得最多的就是如何建立分層分類的合伙機(jī)制，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。
3. 使命共同體。如何真正通過目標(biāo)愿景，為一個(gè)共同目標(biāo)去聚合人才，使人才從“要我干”，到“我要干”，再到“我們一起干，象老板一樣干”。
4. 人才生態(tài)：人才生態(tài)已經(jīng)超越了整合人才的概念，而應(yīng)該稱之為聚合人才。只有人才聚合優(yōu)先，才能形成人才生態(tài)，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)的聚合。
第四，人力資源管理要基于人才大數(shù)據(jù)與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略
人才大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：要基于大數(shù)據(jù)建立人力資源管理的平臺(tái)，并進(jìn)行人力資源的決策和人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人才的精準(zhǔn)配置與效能優(yōu)化。
第五，建立數(shù)據(jù)化的人才價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)與分布式的有機(jī)協(xié)同系統(tǒng)
過去我們是自上而下的集中分布協(xié)同，現(xiàn)在則要實(shí)行平臺(tái)化、分布式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與團(tuán)隊(duì)自動(dòng)協(xié)同，從串聯(lián)到并聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，從面對(duì)面溝通到網(wǎng)絡(luò)化溝通，基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理，建立分布式協(xié)同機(jī)制。
第六，建立人才客戶化與產(chǎn)品服務(wù)化戰(zhàn)略思維
1. 人才。從人才是價(jià)值創(chuàng)造的工具，到現(xiàn)在，人才是目的，是客戶，要為其提供客戶化的體驗(yàn)思維。要真正建立關(guān)注人才的需求的機(jī)制，向人才提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
2. 關(guān)注人才需求。不僅人才是資本，客戶也是人才資本，即粉絲人力資本。要為人才提供客戶化的體驗(yàn)，所以現(xiàn)在很多企業(yè)做到了工作娛樂化、休閑工作化。
我也贊成企業(yè)一定要緊張，不能感覺太輕松，但是確實(shí)在很多創(chuàng)新型企業(yè)里面，它需要員工在一種輕松的環(huán)境之中，在一種腦力激蕩過程中進(jìn)行創(chuàng)新。這就要求我們的人力資源管理實(shí)現(xiàn)從權(quán)力驅(qū)動(dòng)到客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)要有用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性等等。
所以，現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源部，不再是按照職能進(jìn)行劃分，而是建立COE中心，貼近公司的戰(zhàn)略;建立人力資源的平臺(tái)化管理中心，整合人力資源管理活動(dòng);最后通過HRBP去支撐業(yè)務(wù)，真正使人力資源管理向上對(duì)接業(yè)務(wù)、向下服務(wù)員工、左右服務(wù)于產(chǎn)業(yè)生態(tài)和業(yè)務(wù)體系。
因此，人力資源部門本身要進(jìn)行全新的功能定位與戰(zhàn)略定位，這時(shí)候企業(yè)的人才管理就變成了三個(gè)鏈條：人才供應(yīng)鏈、能力發(fā)展鏈和員工服務(wù)鏈，并提供有用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
第七，人才經(jīng)營(yíng)與人才自主經(jīng)營(yíng)思維
1. 人才經(jīng)營(yíng)鐵三角：這是我們始終強(qiáng)調(diào)的，知識(shí)、心理和能力的人才經(jīng)營(yíng)鐵三角，要建立全員人才經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系。
2. 從人才管控到人才自主經(jīng)營(yíng)：人力資源管理不僅是人力資源部門和管理者的事，它同時(shí)也是員工自己的責(zé)任。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該從人才管控向人才自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，所以更多的是需要建立規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，建立愿景，并對(duì)人才進(jìn)行引導(dǎo)。要從權(quán)力控制轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營(yíng)組織，組織要微化，要讓員工自動(dòng)自發(fā)地做到像老板一樣地努力工作，就需要員工對(duì)自我負(fù)責(zé)，進(jìn)行自我投資與自我管理。
要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最重要的前提就是，要建立人力資本共創(chuàng)共享的機(jī)制，強(qiáng)調(diào)人才的自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展能力，否則員工自主經(jīng)營(yíng)體是不可能真正實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)候，人力資源的管理責(zé)任不僅在企業(yè)家，各級(jí)管理者和人力資源部都有著共同的責(zé)任。
第八，人才的全面認(rèn)可激勵(lì)與積分式管理思維
1. 全面認(rèn)可激勵(lì)。指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予關(guān)注、認(rèn)可或者獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)、創(chuàng)造高績(jī)效。
2. 通過積分方式累積認(rèn)可貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)人才全面認(rèn)可激勵(lì)，員工的體驗(yàn)從物質(zhì)激勵(lì)到全面認(rèn)可，并以積分制管理模式去累積員工歷史貢獻(xiàn)。也就是說，面對(duì)人才，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，還要給予他榮耀感，這是一種心理體驗(yàn)。要及時(shí)對(duì)他的符合企業(yè)、客戶價(jià)值以及自我成長(zhǎng)的工作行為給予全面的關(guān)注與激勵(lì)、認(rèn)可。
在此過程中，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的分解過程也無需再以一種非常嚴(yán)格的面貌呈現(xiàn)出來，而是通過完成任務(wù)去贏得積分，最后形成積分推動(dòng)行為的過程。這時(shí)，積分與行為會(huì)形成一種相互PK、相互激蕩的良性狀態(tài)。
同時(shí)，各種積分可以相互轉(zhuǎn)換，從而使員工對(duì)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)有更多的選擇權(quán)和參與權(quán)，真正讓人才參與到整個(gè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)中去。
第九，人才跨界與灰度管理思維
1. 從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合�，F(xiàn)在很多企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、人才結(jié)構(gòu)單一，而隨著產(chǎn)業(yè)融合度的逐漸增強(qiáng)，如何進(jìn)行跨界的人才組合，如何構(gòu)建全新的文化成為新的管理命題。人才管理既要平臺(tái)化，又要分布式作業(yè);既要提高人才的單一的專業(yè)能力，又要提高單兵綜合作戰(zhàn)能力。因此，組織化、平臺(tái)化是人力資源管理一個(gè)核心使命。
2. 人才灰度思維：組織要真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，必須要建立人才灰度思維。我始終認(rèn)為，對(duì)待特殊的人才，企業(yè)家要有“難得糊涂”的心態(tài)，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允許別人犯錯(cuò)誤。真正優(yōu)秀的人才，個(gè)性化的人才在常人看來都是有缺點(diǎn)的，甚至與現(xiàn)實(shí)格格不入。“沒有缺點(diǎn)的人”不是人才，是交際花、是政客、是所謂的偽裝性很好的人。而庸人是沒有特點(diǎn)的，你甚至找不到語言來形容他哪里好、哪里不好。而真正優(yōu)秀的人才，有個(gè)性，也難免會(huì)有毛病。就如同一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他可能既遵守常識(shí)，卻又跨越常識(shí)。因此我認(rèn)為，一名真正偉大的企業(yè)家，要懂得保留缺陷，因?yàn)槿毕菥褪敲馈?/p>
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