企業(yè)高層的意見沖突是好事嗎？

　　企業(yè)高層發(fā)生意見沖突是好事還是壞事?我們一起來看看本文作者是怎么說的。

　　多年來商學院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領導能使企業(yè)受益良多。面對反對意見，沒有人會友好相待，而強勢的領導更視異議為一種威脅。但是這種思想強化過度的結(jié)果，便是任何不同意見均會遭到領導的扼殺，直到再沒有人敢于提出反對意見。

　　但是，康諾思(Cognosis)戰(zhàn)略咨詢公司的管理合伙人理查德•布朗(Richard Brown)認為，如果把缺乏公開的反對聲音誤認為意見統(tǒng)一，那無異于自欺欺人。他說：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動、忍氣吞聲地接受對企業(yè)造成的機能障礙要小得多。因為沉默并不代表著別人都同意了你的觀點，大家不過是暫時把怨氣咽下，但一有時間便四處散播。其結(jié)果是軍心動搖，人心渙散。”

　　康諾思公司曾對來自國有企業(yè)以及私有企業(yè)的大約3500名企業(yè)最高領導、高層以及中層管理者進行了調(diào)查。結(jié)果表明，那些鼓勵、歡迎不同意見并處理得當?shù)钠髽I(yè)，做出的戰(zhàn)略決策遠遠好于那些壓制不同意見的企業(yè);此外，企業(yè)上下對于最終戰(zhàn)略決策的理解和擁護程度，前者也遠高于后者。

　　布朗說，造成這種差異的原因顯而易見。首先，最佳的決策會考慮到各方的不同意見，并且，“制定策略時接受不同意見的挑戰(zhàn)，從本質(zhì)上講，能夠發(fā)表自己的意見并得到傾聽，會讓人有強烈的參與感——他們覺得自己無論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們在執(zhí)行這樣的決策時會更有動力，也更希望其成功。但是對那些不曾參與的決策，他們的感覺則完全相反。”

　　布朗指出，雖然許多參與調(diào)查的管理者都能夠理性地認識到這一點，但大部分企業(yè)都刻意回避不同意見，人們往往對那些勇于提出不同意見的人表示敵意，約60%的受調(diào)查者認為，提出反對意見的人，是典型的麻煩制造者。在這項調(diào)查中，鼓勵反對意見的不足一半，明確表示不希望聽到反對意見的占25%，僅有10%的調(diào)查參與者表示自己企業(yè)的管理層會經(jīng)常出現(xiàn)意見相左的情形。

　　培養(yǎng)挑戰(zhàn)權威的企業(yè)文化

　　康諾思的調(diào)查結(jié)果顯示，只有10%的企業(yè)管理層，面對企業(yè)決策會提出挑戰(zhàn)性質(zhì)疑。很明顯，在人們的認識和實際做法之間出現(xiàn)了一條深深的鴻溝。

　　怎樣才能擁有布朗所說的那種能促進企業(yè)機能——而非導致機能障礙——的反面意見，且避免使之淪為個人攻擊呢?

　　布朗認為，首先必須從企業(yè)高層開始，在企業(yè)內(nèi)自上而下地培養(yǎng)挑戰(zhàn)權威的文化。他還指出，如果一個企業(yè)的領導和高級管理團隊歡迎來自各方的不同意見，那么這家企業(yè)上上下下都會形成一種善于質(zhì)詢的習慣和氛圍。

　　“很難找到一個同心同德的領導集體，”布朗認為，“很大一部分原因是招募的人員質(zhì)量不高造成的：領導都傾向于選擇符合自己意志的人，而不愿意挑選那些與自己的風格、個性、和做事方法形成互補的人。由于領導層的這種偏見，企業(yè)在人才招募時，會傾向于選擇那些分析型的、只看事實的、實用、且只知埋頭干活的人。這樣的領導成員，大多缺乏創(chuàng)意，少有創(chuàng)新，也不大會利用直覺或是通力合作。

　　科克布萊特(Kirkbright)咨詢機構(gòu)總裁、企業(yè)管理發(fā)展咨詢專家格雷格•奧姆(Greg Orme,)————認為，在企業(yè)決策形成的最初階段，應該盡可能多地傾聽來自各方代表的聲音。

　　“打開言路時，要從一開始就歡迎不同的觀點、不同的見解甚至挑戰(zhàn)性意見，并進行充分討論，這大約需要30個人左右。”奧姆說，“除了有董事會成員參與以外，還應該邀請一些有著豐富的業(yè)務單位實際運作經(jīng)驗的人，以及企業(yè)各職能部門的主要負責人參與討論，并且至少要讓其中的五至六位做直接匯報。這些人的意見，對最終決策，作用很大。哪怕他們僅僅表示對某一點不甚清楚，這本身就很有價值。”

　　恒利商學院(Henley Business School)約翰•馬德伊斯基企業(yè)信譽研究中心(John Madejski Centre for Reputation)的主任凱文•馬內(nèi)(Kevin Money)認為，讓大家成功參與討論的第一條規(guī)律，即康諾思公司提出的“良好的戰(zhàn)斗”，就是發(fā)表的反對意見不能針對個人。“針對個人的反對意見，會帶來一種心理威脅，并且很容易導致相互敵對，終止合作甚至是消極抵 制。”

　　馬內(nèi)建議說，避免沖突性意見淪為個人攻擊的一個辦法，就是把不同的意見置于實現(xiàn)企業(yè)目的框架之下，主要來回答“該做什么?該怎樣做?”之類的問題。但是，這樣的辯論在操作時，仍需十分謹慎。“你必須仔細聆聽那些提出質(zhì)疑的人，尊重他們，并換位思考，對他們的意見給出積極反饋，還要表達咨詢的誠意——比如問一些怎樣做，為什么，請多講一些——之類的問題，并留出一定的時間讓對方思考。”

　　讓大家成功參與討論，需要注意的第二點是，在開誠布公、暢所欲言的討論階段過后，決策小組開始整合意見、縮小選擇范圍時，一定要確保每一參與者都同意最終的決定。關于這一點，英國啤酒巨頭南非米勒釀酒公司(SABMiller)業(yè)務拓展部負責人約翰•利特力頓(John Littleton)提醒說：“一旦有某個功能部門感覺到自己輸?shù)袅诉@場討論，那他們就會想方設法讓最終決策失敗，來證明自己是正確的。”

　　所以，處理得當?shù)臏贤ㄟ^程，會最大限度地降低不同意見方的隔閡。也會消除有可能妨礙企業(yè)正常運作的各種隱患，比如內(nèi)部政治斗爭以及個人升遷等。良好的溝通機制還可以避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)為利益而相互勾結(jié)的情況。因為如果出現(xiàn)最后一種情況，企業(yè)的其他人就不會去思考怎樣才能做的更快、更好、更節(jié)省成本，而是會想我干嘛要費力這樣做呢?

　　請專業(yè)咨詢機構(gòu)幫忙

　　就算企業(yè)內(nèi)部有挑戰(zhàn)權威的習慣，而且高層間能保持良好的溝通，但布朗認為“企業(yè)管理層的成員之間為了快速達成表面上的一致，很容易相互靠攏。”因此他建議道：“從外面邀請專業(yè)的咨詢機構(gòu)，可以幫助我們把注意力聚焦到問題的最主要方面，并且能把高層們推離舒適區(qū)，讓他們進行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問題的本質(zhì)，獲得真正有價值的意見。”

　　“所以，從外面邀請專業(yè)的咨詢機構(gòu)，可以幫助我們把注意力聚焦到問題的最主要方面，”布朗說，“正是因為企業(yè)管理層的成員之間，容易相互靠攏并達成一致，所以才要把他們推離舒適區(qū)，讓他們進行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問題的本質(zhì)，獲得真正有價值的意見。”

　　但是咨詢機構(gòu)也會考慮自身的利益沖突：如果對前來咨詢的企業(yè)高管逼問太緊，無異于得罪客戶，砸自己的飯碗。所以，達勒姆商學院(Durham Business School)研究企業(yè)行為的蒂姆•克拉克(Tim Clark)教授在一項研究結(jié)果中指出，總有一些企業(yè)客戶認為專業(yè)的咨詢機構(gòu)對自己企業(yè)的質(zhì)詢挑戰(zhàn)不夠有力，這一點也不稀奇。

　　克拉克還說：“咨詢機構(gòu)的.資歷和信任度也是非常重要的。那些資歷深厚、且與企業(yè)領導能夠長期保持良好個人關系的咨詢顧問們，比那些資歷淺的同事更有資格暢所欲言，也更能獲得認真的傾聽。”

　　但是，他也補充說，最有效的質(zhì)詢往往是以非正式的方式提出的 ，比如在乘車途中或是午餐期間。“這種非正式的場合下，咨詢顧問們直接提出的挑戰(zhàn)性意見，帶給對方的威脅感，要低很多。”

　　此外，部門負責人及咨詢顧問們的質(zhì)疑能力，往往也會因自身的角色而無法保證。商業(yè)咨詢機構(gòu)ER Consultants主任加理•阿什頓(Gary Ashton)說，“我們遇到過兩種情況。一種是，在有些企業(yè)，咨詢顧問認為自己提出的批評對企業(yè)有益，但企業(yè)領導卻認為這樣的批評過于苛刻，無異于棒擊，所以會對企業(yè)的實情有所保留。另一種情況是，企業(yè)領導只是把咨詢工作當做掩護，并不指望顧問們能真正了解企業(yè)的詳情或變革步伐，所以他們雖然會按照程序咨詢意見，但過后還是會按自己的想法做出決策并且執(zhí)行。”

　　第一種情況中的咨詢顧問們都是企業(yè)領導出身，習慣做決定。而第二種情況中的咨詢顧問們都是職業(yè)的管理顧問，因此他們就像阿什頓說的那樣，“四處轉(zhuǎn)一圈，樂得清閑。”

　　咨詢顧問的作用中最重要的一些方面，比如提出的質(zhì)疑的合適程度等，目前仍在探討，尚無定論。但是阿什頓認為，一些簡單的技巧，就可以幫董事會提高對話的質(zhì)量。

　　“比如在一些非正式場合，持續(xù)對話，繼續(xù)討論。這就相當于，當大家再次回到董事會討論同一個問題時，這個問題已經(jīng)是深思熟慮過的。這比起隔上好幾月請咨詢顧問來，提出不同意見然后游說，當然更富建設性。

　　企業(yè)的董事會也可以達成一致，每年就企業(yè)戰(zhàn)略決策舉行兩次討論，第一次主要是進行頭腦風暴并梳理總結(jié)主要觀點，第二次在六個月后舉行，會上咨詢顧問們就前期提出的觀點策略進行更充分的討論。

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