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2017企業(yè)內(nèi)訓計劃與企業(yè)培訓體系
員工內(nèi)訓是一項戰(zhàn)略使命，對這項工作必須滿懷熱情，但熱情不等于趕時髦，更不等于附庸風雅，切不可拾到籃子里的都是菜，以免誤入歧途。
隨著學習型組織理論的廣泛傳播，一時間“創(chuàng)建學習型社會、學習型企業(yè)、學習型家庭”在知識界、管理界成了最前衛(wèi)的話題，我從日常接觸的專家、學者、政府官員、企業(yè)老總、白領(lǐng)職員甚至普通技工中發(fā)現(xiàn)，他們言必稱學習。的確，不斷學習、始終保持歸零心態(tài)，已經(jīng)成為個人成功、企業(yè)成長無可取代的推動力。
在這種學習氣氛空前高漲的社會大環(huán)境中，越來越多的企業(yè)開始重視學習，有的企業(yè)老總甚至大膽變革，逐漸將自己的等級權(quán)力控制型企業(yè)，打造成學習型組織。我所在的企業(yè)是一家1000人左右、年營業(yè)總收入5億元人民幣的中小型民營企業(yè)，也可算作其中之一.在實施企業(yè)內(nèi)訓過程中，我們遇到過很多問題，產(chǎn)生過許多困惑，也想出一些解決的方法，在此與各界同行一起分享，但愿對大家有些裨益。
怎樣解決認真與敷衍
對企業(yè)全體員工進行系統(tǒng)的內(nèi)訓，是人力資源部重要職責之一。除此之外，我們更清楚：員工素質(zhì)關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。因此，我們總是認真地進行培訓需求調(diào)查、分析，認真地甄選培訓師或組織培訓材料，認真地制定方案、組織實施。然而，一些被培訓的對象并不理解，經(jīng)常敷衍，甚至有些人竟認為參加培訓是幫人力資源部的忙。他們以工作太忙為由，經(jīng)常遲到、缺席、不按時交“作業(yè)”，搞得整個培訓過程松松垮垮。
經(jīng)過統(tǒng)計、調(diào)查、分析發(fā)現(xiàn)，導致這種狀況的最根本原因，在大多數(shù)情況下并非受訓人工作忙，而是觀念意識問題。我們的對策是，大力、長期宣傳“培訓是最好福利”，公司宣傳欄、教室黑板上方、辦公桌座右銘、車間黑板報，只要有宣傳載體的地方，就有這句話，通過這種方式進行意識滲透和心態(tài)培養(yǎng)。與之相結(jié)合，我們的另一種做法就是物質(zhì)和精神獎勵，每種培訓幾乎都有考核和總結(jié)感悟，對考核成績優(yōu)秀或總結(jié)感悟?qū)懙脙?yōu)秀的員工給予50-200元不等的獎勵，并且頒發(fā)榮譽證書，優(yōu)秀的感悟文章通過公司的內(nèi)部刊物和廣播站進行宣傳。而且，公司還告知員工，每被獎勵一次或文章被播發(fā)一次，在年終的優(yōu)秀員工評選中總分加1-5 分。這些措施實施以后，過去那種松松垮垮的內(nèi)訓現(xiàn)象大有好轉(zhuǎn)，員工積極、主動參加學習的心態(tài)逐漸被培養(yǎng)了起來。
怎樣對付計劃與變化
企業(yè)存在和成長動力在于利潤，企業(yè)追求的重要目標也是利潤。所以，往往由于市場競爭的激烈，企業(yè)上下都在疲于奔命，原先制定的培訓計劃往往變得無序和難于安排。這種現(xiàn)象在每個企業(yè)幾乎都存在，問題的主要癥結(jié)在于計劃的合理性。
我們解決這一問題的做法是，制定培訓計劃不能一廂情愿，必須與各部門主管充分溝通。因為每個部門負責人基本能夠掌握本部門的業(yè)務(wù)特點和時間特性，要想培訓計劃不流于形式，當然需要得到他們的支持和協(xié)助。就我們公司來說，如財務(wù)部在每月的10日至25日之間工作相對輕松;市場營銷部、供應(yīng)部每月X日所有業(yè)務(wù)人員返回公司復命，下個月1日出差;生產(chǎn)部工人兩班倒，每年6、7、10月份是淡季;技術(shù)部人員單周6天工作制、雙周5天工作制等。經(jīng)過和各部門主管溝通，一份基本可行的內(nèi)訓計劃就可以制定完成了，同時在計劃中還留有余地，以適應(yīng)突然發(fā)生的變化。
怎樣處理專業(yè)化和普遍化
在我實施的內(nèi)訓計劃中，經(jīng)常從附近高校和知名的大中型企業(yè)請來專家、學者、企業(yè)老總或高級培訓師及經(jīng)驗豐富的部門主管，其中有的培訓費用十分高昂。我們公司老總總有一種心理，既然請來了“傳道士”，那就大家都來聽聽吧。于是，營銷課程大家聽，財務(wù)課程大家聽，生產(chǎn)管理大家聽，企業(yè)戰(zhàn)略大家聽，資本運營大家聽，甚至技術(shù)軟件操作培訓也要大家聽，生怕折了本。從表面上看，大家的知識面的確有了擴大，但實際情況是，非專業(yè)員工懂了點皮毛，專業(yè)員工因為老師不敢講得太深、自己又沒機會多溝通，所以沒有太大提高。
經(jīng)過幾次培訓，當發(fā)現(xiàn)這種狀況后，我們改變了做法，培訓前與培訓老師多溝通，明確我們的培訓對象主體，必須首先滿足專業(yè)員工需要;對與培訓內(nèi)容不是直接相關(guān)的部門，仍然發(fā)出培訓通知，但告知他們有時間、有這方面興趣的員工可以參加，不作硬性規(guī)定。事實證明，我們的這種操作方法既能有效提高員工專業(yè)水平，也培養(yǎng)了廣泛興趣。
怎樣做到學以致用
同行們一定有這種體會：經(jīng)過了那么多培訓，員工績效似乎并沒有想像的那樣突飛猛進啊。是的，對此我們必須有個正確認識，絕大多數(shù)培訓都是收益周期很長的投資，就像一個人從幼兒園學起，直到大學畢業(yè)才顯現(xiàn)出才能一樣，我們不能苛求培訓起到立竿見影的效果。但是我們應(yīng)采取措施鼓勵學以致用。
記得有一次，一個生產(chǎn)部部長在參加過《如何做一名優(yōu)秀的管理者》培訓后，對“下屬必須無抱怨地接受直接領(lǐng)導的工作指令”很感興趣，于是為調(diào)整下屬心態(tài)，他在一個車間主任身上做了試驗：從明天起，你這個車間由副主任全面負責行政工作。結(jié)果，被實驗者極為不滿，直接將狀告到了公司老總。當?shù)谌焐a(chǎn)部長把事實真相告知車間主任時，這位主任受到了很大教育，從此令行禁止、執(zhí)行有力。我們得知這一消息后，立即以管理創(chuàng)新的名義給其嘉獎，并請其將這件事寫成案例，發(fā)給各級管理者，啟發(fā)他們學以致用。這件事也促成我們在內(nèi)訓中建立了一個新的獎項——學以致用獎。自從設(shè)立該獎項之后，獲獎員工已達到7人，雖然人數(shù)還微不足道，但這的確是一種良好的開始。
尋找合適的方式、方法
在和同行交流中我發(fā)現(xiàn)，他們經(jīng)常抱怨老總們、各位部長大人們經(jīng)常不配合培訓，而且還有個假設(shè)，認為他們自己學習力很強，不需要培訓了，于是這些人就成了被培訓遺忘的角落。事實上他們的工作很忙，不是不想學，而是沒有完整的時間。如果這種狀況不能得到有效改善，這些人就會逐漸退化，長此以往，對企業(yè)來說是一件很可怕的事。
為此我們通過實踐和思考找到了兩種現(xiàn)實可行的方法;其一，參加公開課。現(xiàn)在社會上各種培訓公司及文化傳播機構(gòu)經(jīng)常組織一些公開課，我們有選擇地安排他們參加，前提是必須提前一周與他們溝通，以便他們合理安排時間;其二，發(fā)放學習資料。我們每周一次在固定時間給他們發(fā)放學習資料，但是為了保證學習效果就必須對他們的學習過程進行控制。控制方法是，學習資料保持在2000字以內(nèi)，同時發(fā)放學習效果調(diào)查問卷，內(nèi)容包括您是用多長時間學習完本資料的?是一次學完的呢;，還是多次學完的?本資料的主要內(nèi)容是什么(200字以內(nèi))?學完之后您的體會是什么(不少于100字)?在下一次發(fā)放學習資料及問卷時，收回上一次問卷。出于尊嚴，以這種方式對他們進行培訓以來，基本沒有哪位領(lǐng)導不配合過。點子都是人想出來的，相信通過實踐加思考，為了搞好企業(yè)內(nèi)訓我們總能找到合適的方法。
當然，在實施內(nèi)訓的過程中，我們?nèi)肆Y源部也要解決自身一些問題，一是處理好熱情和執(zhí)著的關(guān)系。員工內(nèi)訓是一項戰(zhàn)略使命，對這項工作必須滿懷熱情，但熱情不等于趕時髦，更不等于附庸風雅，熱情而執(zhí)著是我做好員工內(nèi)訓工作的心得體會;二是處理好接受和批判的關(guān)系�，F(xiàn)在社會上提供內(nèi)訓服務(wù)的機構(gòu)和個人數(shù)不勝數(shù)，良莠不齊在所難免，我們必須有辨別地選擇培訓老師和培訓資料，更要批判地接受一些新觀點、新理論，切不可拾到籃子里的都是菜，以免誤人歧途。
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