經(jīng)理人講述如何獎勵員工

　　雖然許多公司使用財政補(bǔ)償獎勵員工，但是有些時候這些獎勵卻不夠有效。這里討論的是，何時應(yīng)該考慮放棄獎金獎勵這種方式，而只是簡單“拍拍背”就行的問題。

　　雖然公司樂于給員工財政獎勵，但是當(dāng)涉及到如何給予有意義的、真正的“認(rèn)同感”時，他們也經(jīng)常會感到困惑。然而，“認(rèn)同”往往是更強(qiáng)有力的獎勵，因?yàn)檫@是以通俗易懂的語言并且在個人情境下跟員工說話，而不是普通的禮品卡。

　　現(xiàn)在社會上談?wù)摳�多的是，�?chuàng)建包含社會化交互成分的獎勵計劃。這種方法使部門或者公司能夠清楚地理解員工的成就，以及慶祝的意義，并且也創(chuàng)造了最有效的方式來建立與績效、員工成長掛鉤的認(rèn)同文化。

　　獎勵與認(rèn)可：這兩種方式什么時候用才合適

　　為了方便大家閱讀，這里提到的獎勵大體上是用來指代某種形式的財政補(bǔ)償。補(bǔ)償可以包括工資、獎金、股票、期權(quán)或者遞延補(bǔ)償?shù)�。問題是這需要主管和員工之間有一個正式的協(xié)定，在這個協(xié)議中說明，需要員工付出一定程度努力，期望某些工作成果，并且說明了某些行為是適當(dāng)?shù)�，以及所需的結(jié)果。

　　在大部分的時間里，這種制度對于我們大多數(shù)人來說非常好，但是總有某些時候財政獎勵會失去其有效性。你說你的企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)或競爭的壓力沒有在增長，并且你沒有資源來定期評審并且升級獎勵制度。很多員工會發(fā)現(xiàn)這會讓他們長期保持同一水平業(yè)績。他們可能會另謀高就，他們可能會養(yǎng)成壞的態(tài)度，變得不滿或者憤世嫉俗，甚至?xí)�對客戶做不合時宜的評論，在工作場所怠工。

　　雖然獎勵是大量工作中必不可少的一部分，但是只有獎勵是不夠的。把這些工作做好并且跟上市場形勢是很重要的，否則你就會看到保持力下降以及員工退出。而這也并不是新鮮事了。

　　這就是“認(rèn)同”要發(fā)揮作用的地方。在許多情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀時，給予他認(rèn)同會更強(qiáng)有力(假設(shè)你的獎勵計劃形式合理)。打造認(rèn)同感，其實(shí)和你在一組電子郵件中喊口號一樣簡單，或者和衷心的握手一樣微妙。不同之處在于：管理者要采取情感行動，去認(rèn)同員工的行為。

　　這些情況是需要“認(rèn)同感”發(fā)揮作用的時候：

　　當(dāng)你的公司里出現(xiàn)己經(jīng)被充分補(bǔ)償、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人時;

　　當(dāng)你的公司里出現(xiàn)通過努力奮斗，給你的員工樹立了一個好榜樣的人時;

　　當(dāng)員工把自己的情感完全投入到組織的成功中時。

　　建立認(rèn)同文化

　　建立認(rèn)同文化是困難的，但是它是可以做到的�？死锼沟倌萂賴爾登(Christine M. Riordan)寫了一篇文章發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，其中討論了公司如何能夠培育感恩的文化的問題。“感恩是認(rèn)同的一部分：如果有人可以幫助你達(dá)到你的銷售目標(biāo)，你會覺得你不僅雇傭了正確的人，也會感謝他們對你的公司的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為，認(rèn)同比單獨(dú)的感激更有效。認(rèn)同是享有共同的價值觀并且擁有共同的使命感，明確的溝通和廣泛的理解。如果你沒有傳達(dá)出目的、使命或者如何正確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么在組織中的許多事情都可能會出錯。”(《麥肯錫高層管理論叢》(McKinsey Quarterly)更深入地探討了這個問題)

　　要員工產(chǎn)生“認(rèn)同”至少要把握五點(diǎn)，即：正確的時機(jī)，正確的環(huán)境，必須是適當(dāng)?shù)�，必須是真�?shí)的，要和員工的價值觀念相一致。

　　什么時候財政獎勵會產(chǎn)生適得其反的效果?如何補(bǔ)救?

　　我們都見過完全基于財務(wù)獎勵的獎勵制度產(chǎn)生適得其反的效果。當(dāng)你的文化缺乏認(rèn)同的成份時，這種情況會令人沮喪地頻繁出現(xiàn)。還記得上次因?yàn)檫_(dá)成了目標(biāo)你給了吉姆(Jim)獎金，后來才發(fā)現(xiàn)，吉姆(Jim)的團(tuán)隊(duì)只是做了其中百分之九十的工作嗎?還記得凍結(jié)一二年后，你才由于每個人的努力工作而提出加薪，結(jié)果六個月內(nèi)你失去了30%的員工嗎?但是我敢打賭你沒有想到過結(jié)果會是這樣。

　　金錢不是萬能的。貨幣獎勵會產(chǎn)生摩擦，為了處理好這種情況，首先你需要和你所有的經(jīng)理核對一下，以了解公司的情況。找出誰是不快樂的，然后去找到他們，提出開放式的問題，問清是什么在困擾著他們。然后承認(rèn)錯誤并改正它。你可以繼續(xù)給吉姆(Jim)的團(tuán)隊(duì)獎金(與吉姆說幾句關(guān)于他如何處理這筆資金的話后)，但是在其他情況下，你也許能夠?qū)�團(tuán)隊(duì)帶向更認(rèn)同的正確方向：在團(tuán)隊(duì)面前站起來，承認(rèn)你犯了一個錯誤，并且因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)而認(rèn)同每位團(tuán)隊(duì)成員。

　　財政獎勵為做正確的事設(shè)定了價格;認(rèn)同則給出了同樣的行為價值——我會每天獲取價值。在一個健康的企業(yè)文化中，這種價值應(yīng)該成為用來衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。

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